Selon les observations et les recherches jusqu’ici enregistrées, les signaux faibles peuvent être considérés comme des informations d’essence anticipatoire qui deviennent, au moment opportun, les fondements de la remise en cause de la configuration des processus.

La thèse insiste sur l’importance que doit prendre la gestion anticipative au sein des entreprises de nouvelle technologie. En effet, dans le cade de cette recherche, nous allons essayer de démontrer que les objets de la gestion anticipative sont certainement reliés aux surprises que recèle l’environnement de la société.

Paraît-il, le signal faible représente actuellement la clé informationnelle qui, sur la base des événements ou d’une situation de l’environnement, doit pouvoir fournir des éléments pour comprendre et anticiper le sens de perturbations à venir.

La gestion anticipative de l’entreprise se base en effet en priorité sur des informations appropriées qu’elle n’obtient qu’après avoir collecté les signaux faibles discernés dans son environnement, mais il s’agit de les traiter et de les analyser. Outre une simple vision constante de la recherche d’informations stratégiques, il est fortement souhaitable de mettre l’accent sur une vision dynamique de la valorisation des signaux faibles au sein de l’entreprise.

Dans une compagnie mouvante, l’information « contextualisée » rafraîchit et fait respirer l’organisation. Par ailleurs, l’exploitation des signaux faibles doit permettre de temporiser la fréquence respiratoire de l’entreprise pour accommoder les ressources et compétences aux différentes menaces et opportunités particulières susceptibles de surgir dans son environnement.

Intérêt et motivation de la recherche

L’intérêt premier de la recherche est d’exposer et véhiculer la rationalisation du management stratégique du développement.

Selon le dicton « gouverner c’est prévoir », il faut donc disposer des éléments appropriés de décision pour assurer une bonne gouvernance.

Ces éléments appropriés résultent de l’organisation et de l’exploitation d’études prospectives, et notre intérêt est de pouvoir s’exprimer afin de mieux affermir la planification stratégique à long terme qui découle de la nécessité d’avoir une vision claire de ce que devrait être une entreprise à l’intérieur d’un pays dans un avenir assez lointain et de garantir l’insertion dans un cadre de long terme , des politiques et stratégies conçues pour le court et le moyen termes, en vue de la réalisation dans le sens positif des aspirations et des objectifs qui en sont liés.

Spécifiquement pour notre thèse, il s’agit d’une recherche appliquée dans le domaine des entreprises de nouvelles technologies (ENT).

L’enjeu de la recherche est double : l’identification et l’interprétation des informations préliminaires dans le processus de l’étude prospective, tout en contribuant aux rôles de la démarche prospective dans la construction du sens utile aux actions futures des entrepreneurs.

En ce qui concerne la motivation de la recherche, il s’agit de rappeler que faire de la prospective, c’est également faire des problématiques avant toute décision. La prospective est guidée vers la recherche d’une évocation partagée. En effet, nous sommes conscients que c‘est l’une des formes modernes du dialogue social qui incorpore le concept d’expertise et de compétence.

Vis-à-vis des choix qui pourraient affecter durablement la vie quotidienne au niveau d’une entreprise et ses environnements, nous aimerions discuter en profondeur (i) la communication de façon interactive sur les actions déjà décidées dans leur généralité ; (ii) l’association d’un certain nombre de collaborateurs actifs à la recherches de solutions sur des problématiques établies ; (iii) le partage des problématiques avant toute décision ; (iv) l’émergence des questions inédites ou sous-estimées par les experts.

Organisation de la thèse et contribution

Les recherches documentaires sont une priorité donnée à la préparation des écrits. Sachant que les revues de littérature peuvent informer sur la situation présente de la considération des signaux faibles au niveau des entreprises, il s’agit d’observer les documents existants : livres, revues, journaux, bibliothèque en ligne, etc.

Sachant que la deuxième année de thèse a vu le début de l’assemblage de tout ce qui a été entrepris depuis deux ans, sur le plan théorique, la hiérarchisation de notre plan de thèse, afin de pouvoir soutenir publiquement nos travaux de recherches, est devenue comme suit :

Les évolutions historiques de la prospective stratégique et des études futuristes ;
Définir le problème et le choix de l’horizon ;
La construction du système en rassemblant des informations sur le passé et le présent pour identifier ensuite les variables clés ;
Le recueil de données et l’élaboration des hypothèses ;
La construction des futurs possibles et la mise en place de la stratégie future de l’entreprise ;

Objectif Général :

Rationalisation de l’exploitation des signaux faibles dans le processus de prospective stratégique au niveau des entreprises de nouvelle technologie tunisiennes.

Problématique :

En quoi la maîtrise et l’exploitation des signaux faibles permet à l’entreprise d’engager efficacement une démarche de prospective stratégique pour un meilleur pilotage de l’entreprise ? – Cas des entreprises de nouvelles technologies Tunisiennes.

Hypothèse Générale :

Le prospectif stratégique est un processus qui englobe les collectes, le traitement et l’analyse des informations, y compris les signaux faibles, et qui dirige l’exploitation de ces signaux en vue d’une prise de décision optimale au niveau d’une entreprise de nouvelle technologie (ENT) tunisienne.

Le secteur des ENT a connu une évolution importante en Tunisie. Grâce à une volonté politique très forte, la Tunisie s’est engagée très tôt dans le développement de ce secteur comme un des piliers de sa politique de développement économique et sociale. Pour bien conduire cette nouvelle tendance, plusieurs mesures ont été prises, des dispositions et autres programmes d’assistance aux jeunes promoteurs, notamment les diplômés du supérieur. Aujourd’hui, grâce à cet intérêt particulier, le nombre de cette catégorie de promoteurs connaît un rythme assez soutenu.

Hypothèses opérationnelles :

Les trois hypothèses ou constats de départ suivants permettront de guider l’esprit de cette analyse :

-Les signaux faibles sont des informations indispensables à maitriser et à exploiter dans le cadre du pilotage d’une entreprise ;

-La démarche de prospective stratégique doit prendre en compte la collecte, le traitement et l’analyse des signaux faibles, au même titre que les autres types d’informations ;

-La démarche de prospective stratégique doit suivre les avancées technologiques des signaux faibles.

Méthodologie de la recherche

Notre recherche vise à tester plusieurs d’autres hypothèses inhérentes aux hypothèses opérationnelles supra. En effet, la littérature consacrée à la théorie des signaux faibles n’est pas très riche en travaux de recherches, alors nous allons tenter d’analyser, voire de modéliser, la prise de décision dans les entreprises à la lumière des signaux faibles traités.

La méthodologie que nous avons choisi d’adopter comprend la revue de littérature dans la première partie où l’on insiste sur les fondements théoriques de la prospective stratégique et des signaux faibles.

Outre les travaux d’Olivier Mével, Maître de conférences en Science de Gestion et d’André Yves Portnoff (Prospectiviste) , nous allons parcourir ceux de Marteau et Lesca (1986) qui rapportent que certaines entreprises font de l’alerte pour rendre plus important leur capacité à détecter le plutôt possible les informations qui préfigurent le changement (Ballaz et Lesca, 1992, 2), voir venir et pressentir le changement (Julien et al, 1997, 64 ;66) surtout les ruptures et les discontinuités éventuelles qui pourraient manifester dans l’environnement congru de l’entreprise (Lesca et Caron , 1995 : 58 ; Lesca, 2001 :1) faire surgir des « fenêtres » d’occasions favorables qui ne sont pas évidentes a priori (Lesca, 1994 : 43), et le cas échéant entretenir l’action au bon moment (Lesca, 1994 :33).

Nous allons passer en revue ce que Philippe Cahen a écrit préconisant un travail de collecte constant et systématique, par exemple toutes les semaines. Selon cet auteur, chaque information doit être collectée exactement avec sa source, et une mise en avant de « l’aspérité » qu’elle contient : le paradoxe indiquant une hypothèse de rupture de tendance à venir. Selon lui le signal faible peut aussi nous faire se remémorer des informations passées, auxquelles nous n’avions alors pas accordé d’importance, mais que nous voyons à présent sous un nouveau jour. Nous allons discuter dans la partie théorique ces affirmations.

En effet, on va insister sur l’exploitation des signaux faibles dans le cadre d’une étude de prospective stratégique, en mettant exergue les différences entre stratégie, planification, et prospective.

Dans la deuxième partie de cette thèse, la pratique de collecte et de traitement des signaux faibles au niveau des entreprises, notamment au niveau des ENT est évaluée, étudiée et discutée sur la base des enquêtes menées auprès des professionnels des entreprises de nouvelles technologies Tunisiennes, et aussi sur la base des témoignages qui constituent les principaux partenaires de ces ENT.

Première Partie : Les fondements théoriques de la prospective stratégique et des signaux faibles

INTRODUCTION

L’étude des signaux faibles est une méthode de prospective porteuse de grandes potentialités créatives.

L’idée est simple : il s’agit de chercher dans l’actualité des événements qui passent inaperçus mais préfigurent l’avenir. Toute la difficulté étant de distinguer ces signaux faibles dans la masse des informations quotidiennes…

S’appuyant sur de nombreux exemples, Philippe Cahen propose une méthode de travail pas à pas, du recueil à l’exploitation des signaux faibles : Comment et où recueillir les signaux faibles ; Comment les classer et les faire parler ; Comment imaginer les ruptures de demain ; Comment mettre en œuvre cette méthode dans l’entreprise.

Les signaux faibles constituent ainsi un outil extrêmement précieux d’anticipation des évolutions de la société, qui permet à l’entreprise comme au particulier d’accéder à une vision dynamique du futur.

Il y a dans toute cette démarche prospective quatre phases complémentaires écrivent Hugues de Jouvenel et Hélène von Reibnitz, les animateurs de cette formation :

Celle du diagnostic en dynamique de la situation actuelle, qui s’accompagne d’un défi : celui de s’affranchir des schémas de pensée dominants.
Celle de l’exploration des futurs possibles qui exige d’apprendre à penser autrement, en termes de discontinuité et de rupture, voire de « penser l’impensable ».
Celle qui vise à se forger une vision des futurs souhaitables et des conditions de leur réalisation.
Celle qui consiste à passer de l’avenir comme objet de désir à une stratégie de mise en œuvre, y compris en faisant preuve d’innovation.

À tous ces stades, deux dangers nous guettent : celui qui, au prétexte d’une exigence excessive de rigueur, contrarie à l’excès d’imagination ; celui, à l’inverse, de se convenir dans des spéculations oiseuses sans vertu opérationnelle. Trouver le bon compromis dans des démarches de prospective exige de savoir mobiliser tout à la fois des connaissances très diverses et de susciter un élan de créativité indispensable pour sortir des sentiers battus.

Concilier prospective, créativité et innovation constitue un défi permanent pour les responsables de la stratégie, pour ceux du marketing des entreprises, comme pour les décideurs publics à tous les niveaux géographiques.

Nous allons voir et discuter, dans le chapitre I, l’évolution historique de la prospective stratégique et des études futuristes où l’on parlera notamment des événements en prospective : certitudes, tendances lourdes et ruptures. Il serait donc intéressant d’étudier le passer et le présent pour préparer le futur. Ainsi, nous allons voir les différents types de prospectives, entre autres : la prospective du temps présent ; la prospective des représentations ; la prospective du champ de la connaissance ; la prospective territoriale et la prospective stratégique.

Dans les points subséquents, il s’agira de converser la portée et la limite de l’analyse prospective ainsi que les objectifs de l’analyse.

Dans la section suivante, le principe des signaux faibles sera explicité à travers les écrits de Philippe Cahen et ceux d’autres auteurs. Il s’agit de conférer la recherche et le recueil des signaux faibles ainsi que le classement des informations. La théorie d’interprétation des signaux faibles fait partie de cette section.

Par la suite, il s’agit d’observer les étapes à suivre pour une démarche prospective pour acquérir les signaux faibles. On verra notamment les problèmes et le choix de l’horizon ; la construction du système ; le recueil des données et l’élaboration du système ainsi que la théorie de mise en place de la stratégie future de l’entreprise.

Dans le chapitre II, on va surtout discuter des différences entre prospective, planification et stratégie dans la première section, suivie de la création d’une forme à l’avenir de l’entreprise. Différents auteurs vont nous procurer leurs théories et exprimer les contraintes et les points faibles des techniques prospectives. Nous allons voir comment se créent les scénarios préalables à la prospective stratégique ainsi que la validation et l’appropriation de ces scénarios. Il est important dans cette recherche théorique de connaître comment se passe l’éclairage des décisions et les actions de prises de décision.

Chapitre I : Evolution du concept de prospective stratégique et des études futuristes

Introduction

Selon Philippe Cahen, en démarche prospective, on distingue trois types d’événements: (i) les certitudes : un événement très court de 3 ans maximum dont possiblement une convergence d’éléments enlève tout doute ; (ii) les tendances lourdes : un événement sur un délai de 3 à 5 ans qu’on appelle quasi-certitudes, mais il faut effectivement se méfier ; et (iii) les ruptures : qui se traduisent en ruptures possibles, en ruptures probables ou improbables et en ruptures haïssables.

Ces ruptures s’interposent au sein de tendances lourdes, que l’on croyait bien assises. Le classement de ces ruptures : vraies ou hypothétiques est nécessaire pour accompagner la mise en place d’une nouvelle tendance lourde.

Selon toujours Phillipe Cahen qui est l’auteur de l’ouvrage intitulé « Signaux faibles : mode d’emploi – Déceler les tendances, anticiper les ruptures » (Edition Eyrolle, 2010), les différentes informations soumises à notre intention sont potentiellement porteuses d’un signal blanc, signal fort ou signal faible.

Les informations sont considérées comme signal blanc lorsqu’elles sont démunies de contenu supposé nous apostropher, c’est le cas le plus fréquent.

Les informations sont appelées « signal fort » quand elles nous demandent impérativement d’agir et déclenchent chez nous un réflexe vis-à-vis d’un fait important, soit à titre personnel au cas ou nous sommes riverains du lieu concerné par l’événement ou peut-être nous avons une certaine relation avec l’un de ses protagonistes, soit à titre professionnel quand notre réflexe est éveillé en tant que secouriste, en tant qu’assureur, en tant que professionnel de BTP par exemple.

Les informations sont vues comme « signaux faibles », plus subtil, porteur d’opportunités car elles jouent les rôles d’indicateur d’une nouvelle tendance à venir, et ce, lorsque le signal est recoupé par d’autres signaux faibles. Ainsi, Philippe Cahen utilise notamment cette expression au pluriel « des signaux faibles ».

L’objet de cette partie est de retracer l’évolution du concept de prospective stratégique et des études futuristes.

Section 1. Définition et évolution théorique du concept de prospective stratégique

1.1. Historique des études futuristes et des études prospectives

a- Les études prospectives

Le concept de prospective est un concept qui a connu avec le temps une nette évolution, si bien que, de nos jours, on peut détecter divers types de prospectives :

La prospective du temps présent :

Le moment où s’est produit un fait remarquable est dit incertain, néanmoins il fait grand cas de ses capacités paradoxales d’anticipation. Dans un ouvrage, désormais devenu un ouvrage de référence, Jean Pierre Boutinet^¹ effectuait déjà ce constat ! « Disons en première approximation que tout se passe comme si les individus étaient d’autant plus contraints d’inventer leur propre futur qu’aucun système prévisionnel ne peut aujourd’hui leur dire quoi demain sera fait » (Boutinet, 1990).

C’est une appréciation dans le même ordre d’idée que Milan Kundera^² qui, plus tard, dévoile au passage la fonction profonde de la prospective : « toutes les prévisions se trompent, c’est l’une des rares certitudes qui a été donnée à l’homme. Mais elles se trompent, elles disent vrai sur ceux qui les énoncent, non pas sur leur avenir, mais sur leur temps présent » (Kundera, 2003).

Nonobstant, s’il est impératif de mettre bout à bout les certitudes contemporaines concernant le réchauffement climatique global, certitudes qui ont trait à l’épuisement proche des ressources énergétiques fossiles, certitudes du vieillissement des pays de l’OCDE et certitudes qui annoncent un basculement géoéconomique en faveur de la Chine et/ou de l’Inde, la question fondamentale est de savoir à quelles marges d’incertitude aurait encore affaire un pays comme la Tunisie dont l’avenir serait à ce point balisé.

Les partisans d’une prospective soucieuse et présente, qui se basent sur les facteurs de changement appelés « lourds », n’omettent qu’une partie de réalité, une réalité qui est capable d’accomplir des « territoires », en tant qu’ensemble cohérent d’acteurs jouant de leurs spécificités dans le système global, d’incontestables opérateurs de changement, et non des témoins passifs ou victimes de manifestations inéluctables survenant à l’échelle globale. Tel est l’objet de la prospective Territoires 2040, qui justifie la méthode choisie pour l’ensemble des groupes de travail de cet exercice national qui se consacreront chacun à un système spatial.

Si la prospective traditionnelle se réfère à l’avenir du temps physique, la prospective du présent s’annonce décidément dans le temps à venir. A cet effet, une formule de prospective du présent, bien sûr paradoxale, peut être comprise au mieux : le présent, loin de se fondre avec l’instant, introduit la durée, le moment, le Kairos. Gaston Berger^³ d’annoncer que « dans l’avenir, comme dans le présent, il y a plus de chose à voir qu’on ne le suppose, encore faut-il vouloir regarder ».

La prospective du présent sollicite à son tour que certaines informations qui sont à l’œuvre constituent autant de germes de futur (Demain est déjà là^⁴), mais nous avons la peine à les discerner des bonnes lunettes.

Si la prospective traditionnelle envisage des futurs possibles, qu’on appelle des « futuribles^⁵ », la prospective du présent réclame l’élaboration du futurs souhaitables.

La prospective du présent s’appuie sur un principe qui peut se manifester captivant : l’optimisme méthodologique. Tandis que la science pratique une fonction critique, la prospective du présent s’efforce de saisir ce qui fonctionne bien, ce qui est novateur, ce qui surprend, et ce qui est impossible à discerner par nos modes de pensée actuels, d’où l’obligation de bouger les regards, de manipuler les représentations prépondérantes pour percevoir les transformations déjà à l’œuvre.

La prospective des représentations

La prospective de représentation met en évidence le fait que la conscience du futur reflète les visions et les représentations qu’une société a d’elle-même

Cette approche de la prospective est moins tournée vers le changement en soi que sur le discours que l’on porte sur le futur par rapport à notre présence au monde, aux traces du vécu antérieur dans le présent et ce que l’on voudrait transmettre aux générations futures.

Deux modalités sont indispensables pour ouvrir avec le maximum d’étendue le débat stratégique. La première modalité concerne les représentations qui constituent le matériau de l’anticipation. En effet, on pose les questionnements : comment éviter de penser les mondes de demain avec les figures d’aujourd’hui ? Il n’y a pas d’autres moyens que ceux de l’inventivité, de l’intelligence, de la faculté de deviner, de l’imagination et de l’exploration. L’on peut dire que la prospective exploratoire à la recherche d’hétérogénéité doit renoncer à être soulagée si elle veut être inexorable.

Pour cette raison, il faut se détacher nettement de la méthode habituelle d’élaboration des scénarios prospectifs qui consiste à repérer, de manière trop systématique, de tendances lourdes, à les croiser avec des variables de contexte, et à brouiller les résultats par des axiomes de rupture ou des signaux faibles d’embranchement. Est-il pensable que nous pourrions encore nous laisser surprendre à l’avenir ?

La seconde modalité conçoit à admettre une transaction accrue des représentations comme matériau d’une construction collective, et notamment non pré-formatée. L’atelier de prospective est un cadre commun où doivent fondre les propositions prospectives individuelles.

L’atelier repousse le plus loin dans le temps la convention collective sur les scénarios produits au final, et il avance par la collecte et le mélange des données personnelles de ses membres, dans toute leur diversité.

La prospective du champ de la connaissance

Malgré le rôle important qu’elle joue, malgré ses caractéristiques fondamentales, la prospective du champ de la connaissance ne concerne pas, dans la plupart des cas, le devant de la scène.

Certains secteurs d’activité scientifique sont plus que d’autres concernés, comme la climatologie, les sciences de la terre, la science des écosystèmes. Il a été évalué que la futurologie anglo-saxonne est amplement dirigée dans cette direction de travail. Il est cependant incontestable que le monde de la recherche est souvent prudent par rapport à l’idée de passer de la prévision à la prospective, qui n’est somme toute, qu’une activité de mise en débat de l’activité professionnelle, par rapport à ce point de vue.

La prospective territoriale

La prospective territoriale n’est pas un courant de pensée, mais implicitement un mode d’application. Elle est au-delà de la prospective comme allure générale, c’est un champ d’application au même titre que la prospective d’entreprise.

Mais les particularités du champ spatial sont présentes sur la pratique de la prospective. A cet effet par exemple, l’absence de véritable centre de pouvoir, le degré plus ou moins élevé de cohésion entre les sociétaires, la difficulté du phénomène territorial qui est une sorte de société globale localisée.

Toutes ces caractéristiques compromettent de « mobiliser » les savoirs dans différents champs, de les inciter à interagir. Il n’est pas certain que les sciences régionales, en économie et en géographie, mais également en sciences historiques, en sociologie, etc. soient en situation de s’assembler convenablement à l’activité de prospective.

Ce qui est vrai dans le champ de la connaissance, l’est également dans le champ de la prospective délibérative et participative, dont plusieurs auteurs l’appellent aussi la prospective cognitive.

Puisque le champ territorial évoque un cadre majeur de déploiement des activités humaines, et l’existence humaine, les « prospectivistes » sont conduits à s’appuyer sur les méthodes, sur l’état d’esprit, et sur la philosophie de la prospective, pour appréhender autrement la question de la connaissance du champ territorial, ce qui a pour effet additionnel d’influencer les sciences des territoires ainsi que la prospective générale dans de nouvelles directions.

La prospective stratégique

La prospective stratégique est l’exploration des futurs possibles plutôt que de la description d’un avenir prédéterminé.

C’est un concept des années 90 où l’anticipation de la prospective est mise au service de l’action stratégique et du projet d’entreprise. Nous allons discuter plus en profondeur cette prospective stratégique dans les paragraphes subséquents.

b- Historique des études futuristes

Historique proprement dite

L’analyse prospective ou les études futuristes d’une situation consiste à dégager des évolutions futures possibles à partir de l’étude des évolutions passées et des caractéristiques du présent.

Les objectifs recherchés par les futuristes dans l’évolution de la prospective stratégique

Les futuristes, dans la réalisation de leurs recherches sur la prospective stratégique, ont déjà eu des idées d’objectifs bien précis :

Faciliter la prise de décisions stratégiques dans une entreprise

L’analyse prospective permet d’expliciter les actions et les interventions à court terme avec les objectifs et des stratégies de développement portant sur un horizon lointain. De ce fait, elle aide les décideurs à orienter les décisions qu’ils prennent, compte tenu de ces données.

Une prise de décision qui n’est pas une étape facile pour les décideurs et les managers. En effet, la question de la prise de décision est une fonction inhérente à l’entreprise, en effet, devant chaque situation, l’entreprise est toujours confrontée à un choix devant grand nombre de possibilités.

Des choix qui ne sont pas souvent faciles à faire, tellement l’enjeu est grand à chaque fois : chaque décision prise sur une question complexe déterminera l’avenir de l’entreprise et de tous ses collaborateurs. Des choix qui sont présents à tous les niveaux et à tous les stades de développement de l’entreprise.

Les décisions à prendre peuvent être de divers types : stratégiques, administratives ou opérationnelles. Mais force est de constater que peu importe les décisions prises, ce qui est certain est qu’elles engagent l’entreprise pour l’avenir.

Ce qui fait que son adoption doit suivre un processus bien déterminé, afin de pouvoir conscientiser l’organe qui le prend de son importance et de son pouvoir sur la détermination de l’avenir de l’entreprise.

Vue l’importance d’une décision sur la vie de l’entreprise, ce processus doit respecter des étapes bien déterminées afin de ne pas conduire à des décisions à l’aveuglette ou à la hâte qui peuvent présenter le risque d’être fortement préjudiciables pour une entreprise. Pour cela, les étapes à suivre sont généralement composées de quatre phases :

-La définition du problème (phase de formalisation) : cette étape consiste à la détection des problèmes de fonctionnement au sein de l’entreprise, qui appelle une réforme d’un système quelconque. Elle est donc l’étape qui doit prouver qu’une décision doit être prise. La décision en question n’est pas encore précise à cette phase mais seulement son opportunité doit être démontrée.

-L’évocation de solutions aux problèmes (phase d’instruction) : de cette phase doivent émaner différentes options de décisions qui peuvent être prises face aux problèmes qui se posent.

-Le choix d’une solution (phase de choix) : c’est à ce stade qu’intervient la prise de décision proprement dite, le choix parmi toutes les solutions possibles sera déterminé à cette étape.

-Planification des différentes étapes (phase d’exécution) : c’est l’instant de la détermination du cadre de mise en œuvre de chaque de la décision sélectionnée.

Et force est de préciser que l’analyse prospective se situe au niveau de toutes ces phases du processus de prise de décision, pour mieux orienter les choix des décideurs. Sachant que les informations fournies par l’analyse prospective sont importantes au processus de prise de décisions.

Le schéma suivant^⁶ montre par exemple que le système d’information, notamment l’analyse prospective, se trouve au centre de toutes les préoccupations dans une entreprise.

C’est en effet le moteur qui fait fonctionner le dispositif de pilotage, de prise de décision, et d’exécution dans le cadre de la relation de l’entreprise avec son environnement, d’où son importance.

Mais pour qu’une prise de décision soit efficace, elle doit essentiellement se baser sur des analyses prospectives, qui sont les outils dont requièrent le plus les décideurs dans le processus de prise de décision.

Aider et appuyer le processus de planification et de réorganisation au sein d’une entreprise

A l’aide d’une analyse prospective, il est possible de stimuler et de développer dans le temps et dans l’espace, le travail de planification.

Cette analyse permet aussi en même temps de dégager certaines grandes lignes des réorganisations à venir ; et, enfin, il aide à débattre des stratégies de développement adaptées à l’environnement et aux caractéristiques propres de l’entreprise.

La considération de l’environnement de développement et de l’état de la concurrence, via l’analyse prospective est une étape importante dans l’élaboration des stratégies d’organisation et de planification d’une entreprise. Comme le précise Philippe CAHEN⁷ : « Il faut nous intéresser aux marchés qui ne sont pas les nôtres, aux entreprises qui ne sont pas nos concurrents. »

Mais la question qui se pose est celle de savoir : comment, par l’analyse prospective, les entreprises peuvent planifier efficacement leur organisation ? En effet, cela est possible car :

L’analyse prospective permet de prévoir les changements et de gérer efficacement l’organisation adéquate dans une entreprise

Les changements dans les entreprises ont existé depuis toujours, si on voit actuellement que les entreprises s’éclatent, que des nouvelles formes énergétiques émergent et que des progrès énormes en électronique se développent, il serait erroné de dire que la nécessité de changer soit une caractéristique de notre seule époque, les changements sont inhérents aux entreprises.

Ces changements sont de divers types, et interviennent parfois à des époques inattendues.

Ce qui fait que par une analyse prospective, il serait possible pour une entreprise de prévoir ces changements, et d’adapter sa planification et sa réorganisation en fonction de ces changements éventuels.

Les évolutions dans la société ont toujours existé à travers le temps de diverses manières, si bien que ces changements se présentent plutôt comme une nécessité qu’un luxe pour les entreprises.

En effet, lorsque l’environnement décide d’opter pour la mutation, l’entreprise qui n’a pas la volonté de s’adapter aux réformes utiles aussi bien en termes d’attitudes que de comportements, accepte de prendre en charge les risques d’inadaptation à son contexte, c’est-à-dire, qu’elle risque d’être en déphasage avec le monde actuel caractérisé, entre autres, par le développement de la concurrence qui tend à condamner inévitablement les entreprises les moins adaptées. « Ne pas faire face au changement, c’est s’exposer inévitablement à disparaître » précise P. Watzlawick (1980)⁸.

En d’autres termes, il est reconnu que l’entreprise est une entité qui vit, et qui effectue forcément des mutations, qui n’est pas stable. L’instabilité, la mutation, l’intégration de nouvelles visions font partie de la vie d’une entreprise.

Ce qui fait que tous les éléments qui composent cette entreprise, dont essentiellement les stratégies de développement, la réorganisation interne et externe doivent s’adapter à cette mutation, afin de toujours garder la finalité de l’entreprise tout au long de ces mutations : réaliser des profits, rester compétitive sur le marché.

C’est ainsi que, pour une question de nécessité, l’entreprise effectue naturellement et constamment des changements.

Les contextes environnementaux étant essentiellement en perpétuel mouvement et en continuel progrès, la prévision et la maîtrise des changements devraient permettre à l’entreprise de s’y adapter et de se transformer adéquatement. Mais ces prévisions et cette maitrise ne seront possibles que par une préalable analyse prospective.

Dans le cadre de leurs actions, les managers doivent effectuer des analyses prospectives afin de tenir compte de l’environnement et la conjoncture économique actuelle qui est essentiellement dominé par la crise financière et économique à l’heure actuelle.

Ce qui signifie que les investissements ainsi que tous les actes de gestion doivent être mesurés en fonctions de l’évolution des besoins des consommateurs compte tenu de leur pouvoir d’achat. Et ils doivent aussi d’un autre côté assez solides pour faire face à la montée de la concurrence au lendemain de la globalisation⁹ et de l’ouverture des marchés.

L’analyse prospective permet de détecter les éléments de planification d’une entreprise

Une entreprise a nécessairement besoin d’objectifs pour fonctionner efficacement. L’atteinte de ces objectifs est le garant de la performance de l’entreprise, conformément à l’adage : « Celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre ».

En d’autres termes, les objectifs sont la clé de voute de la réussite d’une organisation, puisque c’est par la définition de ces objectifs que la vision commune sera instaurée, et que les tâches de chaque collaborateur, compte tenu de chaque objectif et sous objectif, seront clairement déterminées.

Ces objectifs seront déterminés compte tenu de plusieurs facteurs :

L’état général de la concurrence

Les nouvelles conditions économiques et conjoncturelles sur le marché

Le comportement des consommateurs

L’évolution des conditions d’intervention sur le marché

La capacité de production de l’entreprise lors du précédent exercice

…

Tous ces facteurs seront profondément analysés par l’analyse prospective. Ce qui fait que la réalisation de telle analyse prospective permet à l’entreprise de fixer des objectifs réels et bien fondés, garants de la performance, et qui présentent les critères suivants :

Pertinents : en accord avec les visions globales de la société, en rapport avec l’environnement dans lequel évolue la société et les salariés, …

Mesurables : ce qui signifie que les objectifs doivent être effectivement réalisables, et que leur réalisation peut être contrôlée.

Datés : les objectifs doivent spécifier leurs échéances de réalisation (annuelles dans la plupart des cas)

Acceptés : ce qui signifie que la mise en place des objectifs a été jugée utile et pertinente pour tous les salariés, qui connaissent ainsi les enjeux de la réalisation de ces objectifs sur le développement et la pérennité de l’entreprise.

Limites rencontrés par les futuristes dans la réalisation de leurs réflexions

L’approche de Michel Godet développée par ses propres soins depuis plus de 25 ans se caractérise particulièrement par l’utilisation des outils et de procédures systématiques d’analyses partagées, entre autres exemples, citons « Micmac » pour l’identification des variables clés, « Mactor » pour l’analyse des jeux d’acteurs, « l’analyse morphologique » pour la construction de scénarios, « Smic-Prob-Expert » pour apprécier la vraisemblance des scénarios, et la liste n’est pas clause.

Toutefois, l’usage de ces méthodes et le recours aux mathématiques, évalué comme efficace, restent au second plan.

Donc parlant de limite, il s’agit donc d’une discipline hybride, entre la science et le jeu d’influence, à mi-chemin de l’analyse théorique et la préparation concrète de la prise de décision (Hatem, 1993).

1.2.Esprit et outils de la prospective stratégique

Evidemment, les outils ne doivent pas remplacer la réflexion, ni contrarier la liberté des choix. Ainsi, l’élimination des erreurs symétriques fait partie de la lutte. Nous somme en train de mener un combat paradoxal : diffuser des outils et passer une bonne partie de notre temps à détourner les aspirants de les utiliser à mauvais escient.

Il s’agit d’apprécier de manière aussi objective que possible des réalités aux multiples inconnues.

Pourtant, si l’utilisation de ces outils arrive à aiguiser l’imagination, elle ne certifie pas la création. Le talent du prospectiviste dépend également de dons naturels tels que l’intuition et le bon sens.

Section 2. Le concept du signal faible

2.1. Caractéristiques et fonctions du signal faible

Analyser le passé aide à construire un meilleur avenir

L’exploitation des signaux faibles permet en premier lieu de réaliser un audit d’une entreprise, un procédé qui consiste à évaluer le passé, dans le but d’émettre des instructions pour l’avenir.

En effet, l’audit est un outil de contrôle, généralement destiné à la vérification d’une bonne application des règles qui régissent les procédures de gestion dans une entreprise.

Elle s’applique à plusieurs domaines articulés autour de la gestion et du management. Par conséquent, son champ d’application évolue parallèlement avec la dynamique des activités économiques des entreprises

Le principe de l’audit prend un aspect plutôt traditionnel. Il est basé sur la confrontation de la réalité avec le référentiel d’audit, ce dernier qui renferme les lignes directrices des règles à suivre quant à ce qui devrait être.

L’audit doit être un outil de management, et une source d’informations pour toutes les actions de la Direction. Ce qui fait que cet audit doit nécessairement aboutir à une analyse des écarts :

-Le système de management est-il conforme aux Normes mises en place par les règlementations légales?

-Les politiques stratégiques déterminées par l’entreprise sont elles efficacement exploitées dans le cadre des opérations qu’elle réalise?

La recherche de réponses à ces deux questionnements doit aboutir à l’analyse de deux types d’écarts :

-Les écarts documentaires : les écarts entre les faits pratiques et les principes qu’on doit appliquer au sein de la société,

-Les écarts d’application : les différences entre ce que doit être appliqué selon les principes mis en place par la société, et ce qui est effectivement appliqué au niveau de chaque collaborateur.

L’analyse de ces écarts constitue des analyses du « passé ». Schématiquement, telle analyse se traduit comme suit :

L’analyse de ce « passé » doit aider et appuyer la construction du « présent ».

Ceci car, l’analyse des écarts doit généralement aboutir à deux types de constats :

-les écarts positifs : ce sont les éléments qui doivent permettre à l’entreprise d’être conforme aux exigences légales et règlementaires. Ce sont les PF ou points forts, ainsi que les PP (points positifs) qui peuvent conduire aux PF.

-Les écarts négatifs : ce sont les pratiques qui sont d’usage au sein de l’entreprise, et qui ne sont point conformes aux règlements de base. Ce sont les PS (points sensibles), les NC maj. (Non-conformité majeures) et les NC min (Non-conformité mineures).

Schématiquement, ces deux écarts se traduisent comme suit dans le document de synthèse des écarts :

Et après cette analyse des écarts, les points forts seront exploités et entretenus, l’entreprise recherchera des solutions pour améliorer les points faibles, et c’est de cette façon que l’analyse du passé contribue à la construction du présent et de l’avenir de l’entreprise.

En effet, lorsque le plan d’audit de conformité a été réalisé, l’auditeur doit en fin de mission rédiger le rapport d’audit, dans lequel il doit obligatoirement mentionner une opinion sur le fonctionnement général du système qui a fait l’objet d’audit, et c’est sur la base de ce rapport d’audit que les décideurs réorienteront les nouvelles stratégies de l’entreprise¹⁰.

Pour être curieux et améliorer la performance

La recherche des signaux faibles est un signe de dynamisme chez les entrepreneurs. Et avec une telle curiosité, ces derniers sont capables de se familiariser avec les comportements et les besoins de ses clients/consommateurs.

Par exemple, l’analyse des signaux faibles¹¹ permet de procéder à une analyse des segments de branche. En effet, l’analyse des segments de branches consiste à découper le marché auquel intervient l’entreprise en plusieurs branches, selon les similitudes et les différences entre les comportements du marché.

Ces similitudes et ces différentes sont obtenues par l’analyse des signaux faibles. Cela présente comme intérêt principal la proposition d’une appréciation stratégique par type de marché, et chaque type de marché sera constitutif d’un segment de branche.

En effet, le critère de regroupement des éléments dans chaque branche est qu’ils présentent les mêmes caractéristiques, ils ressentent les mêmes besoins et répondraient de la même façon à une stratégie déterminée. Ils seront ainsi regroupés en « segments de branches » afin d’être étudiés ensemble. Et tel regroupement sera possible avec l’analyse des signaux faibles.

Le champ d’application de l’analyse est les marchés auxquels l’entreprise intervient.

L’analyse par segment de branche se présente actuellement comme l’outil le plus performant de l’analyse stratégique d’une entreprise. Ceci car cette analyse présente un grand avantage.

En effet, la mise en œuvre de cette méthode d’analyse met l’entreprise devant l’obligation de procéder d’une façon systématique à l’analyse des besoins de ses consommateurs ou clients, composants de son marché.

C’est un préalable nécessaire à l’analyse par segments de branche. Et il est communément reconnu dans le domaine marketing que la connaissance du comportement des consommateurs et du marché en général est importante afin de pouvoir proposer des offres qui correspondent au mieux à leurs attentes, et de faire face ainsi à la concurrence, devenue de plus en plus rude au lendemain de la globalisation.

En effet, de par cette analyse du marché, deux situations peuvent se présenter :

-soit que le marché est homogène et ne peut être découpé en segments, dans ce cas l’analyse se fera sur l’ensemble du marché,

-soit que le marché est hétérogène mais regroupe des sections ou branches homogènes qui peuvent être étudiées ensemble, et dans ce cas, il convient de procéder par une analyse par segments de branches.

Mais comment savoir si le marché présente ou non des branches, en d’autres termes, quels en sont les signes ou critères d’analyse ?

En effet, afin de reconnaitre les segments dans un marché, il faut d’abord étudier les comportements des consommateurs, toujours via les signaux faibles.

Pour cela, il faut détecter leur réaction par type de besoin, et la détection des branches résultera de l’analyse de ces comportements. Si les consommateurs se comportent toujours de la même façon quelle que soit l’offre qui leur est proposée, le marché ne comporte pas de segments.

Mais dans le cas contraire, si les consommateurs réagissent de façons différentes selon les types d’offres, il convient de regrouper les mêmes réactions, les mêmes besoins en un segment de branche. Aussi, chaque réaction et besoin homogène sera classé dans un segment déterminé. Les différents comportements des consommateurs face à une offre, et qui peuvent valablement être pris en compte dans l’analyse de l’existence ou non de segmentation, sont essentiellement : la fidélité, le degré de satisfaction, la marque préférée, … Autant d’enquêtes qui peuvent être réalisées par les signaux faibles.

Aussi, les intérêts pour recourir au recueil des signaux faibles ont été démontrés. Mais la question qui se pose actuellement est celle de savoir le lieu où on peut recueillir ces signaux faibles.

Mais la question qui se pose actuellement est celle de savoir : où recueillir ces signaux faibles ?

Les signaux faibles sont présents dans tous les univers de l’entreprise, de plus, à l’heure actuellement où les TIC atteignent leur plus haut niveau de développement, les informations se font de plus en plus nombreux et omniprésentes dans toute la vie de l’entreprise.

Aussi, ce n’est plus la disponibilité des informations qui pose problème, mais plutôt leurs pertinences et leurs qualités.

Les sources de fond

Les sources de fond sont en effet celles nécessaires pour la validation de certaines informations préalablement recueillies par l’entreprise. Ces sources peuvent être institutionnelles ou privées.

-Les sources institutionnelles

Les grandes Institutions sont sources d’informations fiables et préalablement vérifiées. Parmi ces Institutions, on peut citer :

Le site de la démographie en France : www.ined.mg

Le site de la statistique en France : www.insee.fr

On peut aussi citer les notifications, les avis émis par les différents Ministères, qui sont autant de sources d’informations.

-Les sources privées :

Les sources privées sont celles autres que les sources Institutionnelles. Ce sont par exemple les organismes, syndicats de travailleurs, … qui fournissent des informations sur certains sujets.

Les sources organisées

Les sources non organisées sont celles spontanées et qui se révèlent au fil du temps.

-La rue (art de rue ou « street art »)

Le street art, dans la pratique consiste à dessiner, peindre, sculpter des œuvres, …, qui seront accessibles pour tout public, de tout âge, du fait qu’elles sont exposées dans la rue.

Elles sollicitent la réflexion, le commentaire du public sur un certain thème. Ce qui fait que ces œuvres « artistiques » peuvent être utilisées comme des sources de signaux faibles pour les curieux qui veulent bien les interpréter.

Il est indéniable que de nos jours, l’image fait partie de notre monde et de notre quotidien. Elle prend place tant dans notre vie privée, qu’au niveau de l’espace public dans la mesure où la ville sert d’endroit d’exposition des images, et les images servent tant d’expression d’opinions, de sentiments, de simples communications, que de publicité et d’incitation du public à aimer une telle marque ou un produit quelconque.

Effectivement, cet art avoisine les manifestations de rue dans son mode d’expression. Alors, au même titre que les contestataires qui veulent exprimer un certain mécontentement via cette méthode, les street-artistes fait appel à la rue pour contester, bousculer, déranger, revendiquer, dénoncer, interroger, soutenir… leurs propos. En d’autres termes, ils vont s’approprier de l’espace public à des fins artistiques, marketing, voire politiques.

Cette pratique fut à la base une des méthodes d’expression des mendiants et des détenus, ainsi que plusieurs habitants et utilisateurs de la rue au quotidien. Toutefois, elle a été vue d’un autre angle d’années en années.

Elle s’est même développée en France depuis les années 1960, et a connu une certaine évolution, que sa considération en tant que signal faible nous a parue incontournable.

C’est pour cela que Valériane Mondot affirme que :

« il aura fallu de nombreuses années pour qu’enfin Graffiti et Street art soient considérés comme de véritables mouvements artistiques. Jusque-là ignorés ou jugés comme néfastes et dégradants, on aura cherché par tous les moyens à les faire taire. 40 ans plus tard, rien n’y a fait. Toujours perspicaces, vivants et innovants, ils ont forcé le respect et obligé le monde de l’art à s’interroger. Portés par une foule adolescente fervente de libertés, ils ont créé une sérieuse fêlure dans nos habitudes esthétiques, réinventé les thèmes dans l’art et reconditionné notre regard¹²».

Mais le secret pour les entrepreneurs est le pouvoir d’interpréter les messages artistiques véhiculés par les images peints par les street artistes. En effet, la question de la communication ne date pas d’hier et le temps de la reconnaissance de sa nécessité est aussi ancien que l’avènement de l’Humanité.

Mais cette communication est utilisée dans un but bien précis : véhiculer un message. Et dans le cas du street art, il s’agit de véhiculer les messages via des photographies, des images diffusées dans la rue, dans les galeries, etc…

En effet, le street art a connu, depuis son invention, des avancées significatives.

Au début, elle était juste ralliée à cette envie de peindre. Mais avec l’écoulement des années, elle a acquis un sens plus profond, par le procédé de la représentation du réel, des envies, des souhaits.

En d’autres termes, les images doivent représenter des idées, des souhaits authentiques. Ce sont ainsi des signaux faibles d’une grande importance à la portée des entrepreneurs de nos jours.

En effet, la photographie par le street art n’est plus cette unique représentation objective du monde réel, dans son état brut, sans interprétation ni commentaires par l’artiste, actuellement le fait de peindre dans le street art qui est cette fusion de différentes techniques afin de donner un arrêt sur une image, une représentation du réel, est devenu un art, le huitième, avec la radiodiffusion et la télévision, tous les trois regroupés dans la rubrique « arts médiatiques »

Aussi, actuellement, pour les spectateurs, il s’agit surtout de déceler cette authenticité des images véhiculées, c’est uniquement par ce moyen que l’on puisse comprendre le message que l’auteur de l’image veut transmettre.

Divers outils sont utilisés par les artistes afin de véhiculer ces messages constitutifs de signaux faibles pour les entreprises, dont essentiellement les graffitis.

Le graffiti

En France, l’utilisation du graffiti en tant que support de communication, a été considéré comme une« destruction, dégradation ou détérioration volontaire d’un bien appartenant à autrui » a été initialement répréhensible. Les graffeurs pris en flagrant délit sont passibles d’une contravention de 5e classe (1 500 euros ou plus) s’il n’en résulte qu’un dommage léger (Article R.635-1 du Code Pénal) ou d’une amende pouvant atteindre 30 000 euros et jusqu’à 2 ans d’emprisonnement en cas de dommage lourd (Article 322-1 du Code Pénal).

Les avis ont été partagés concernant les graffitis, les uns estiment que ce sont un « art », les autres pensent que ce sont des formes de destruction, qui méritent des condamnations pénales et des dommages intérêts pour les victimes.

Mais actuellement, ces condamnations civiles et pénales ont cédé la place à une autorisation qui permet actuellement d’utiliser ces graffitis comme un outil d’expression dans l’art de rue.

La réflexion portant sur le « pouvoir de la culture » à l’occasion du forum d’Avignon 2013 et de l’exposition du musée de la Poste cet automne 2012, ont permis de redonner de la valeur aux graffitis artistiques, utilisés dans le domaine de la communication.

Ce qui a été considéré comme illégitime pendant plusieurs années est devenu actuellement un support de communication non négligeable, et retrouvent leur place dans les musées

En effet, les graffitis sont définis comme « des inscriptions ou des peintures réalisées sur des murs, des monuments ou des objets situés sur l’espace public ». Ces graffitis ont déjà existé à travers les époques, et peuvent se présenter de différentes manières et peuvent adopter différents styles, en allant de simples images jusqu’aux murs peints d’une façon très artistique.

Le schéma suivant relate par exemple un graffiti¹³ :

Mais qu’ils soient ou non autorisés, ces graffitis peuvent efficacement constituer des signaux faibles pouvant être pris en compte par les entreprises dans leurs analyses stratégiques.

En tant que signe d’expression d’idées, ces TAGS peuvent aussi être vus comme des signaux faibles dans une entreprise.

-Les investisseurs et partenaires de l’entreprise

Les avis énoncés par les investisseurs et autres partenaires de l’entreprise peuvent être considérés comme des signaux faibles par cette dernière.

Par exemple, une entreprise, dans l’évaluation de la performance de ses collaborateurs, peuvent utiliser la méthode du « feedback 360° », qui permet de recueillir les signaux faibles des investisseurs et des partenaires concernant justement cette performance des salariés de l’entreprise.

En effet, le feedback 360° est une méthode d’évaluation des performances à laquelle de plus en plus d’entreprises adhèrent. C’est une méthode d’évaluation assez spécifique car elle fait intervenir dans l’évaluation d’autres personnes en plus du supérieur hiérarchique, à savoir : les pairs, les collègues, les subordonnés, voire même dans certains cas les clients et/ou les fournisseurs.

C’est une évaluation de la performance performante car elle permet de fournir des résultats assez fiables et riches comparés à ceux d’une évaluation effectuée par le seul supérieur hiérarchique.

L’intervention de plusieurs personnes permet d’avoir une approche diversifiée et complète des compétences et comportements du collaborateur, qui sont autant de signaux faibles pour une entreprise.

Une fois que l’entrepreneur sait où trouver les signaux faibles qui sont susceptibles de l’intéresser, la question qui se pose actuellement est celle de savoir : comment recueillir efficacement ces signaux faibles ?

2.2. Distinction théorique entre signaux forts et signaux faibles

Les informations sont considérées comme signal blanc lorsqu’elles sont démunies de contenu supposé nous apostropher, c’est le cas le plus fréquent.

2.3. Signal faible et prise de décision

Les managers requièrent les signaux faibles dans la prise de « décisions intelligentes » et l’orientation générale de l’entreprise

Les managers, en tant que détenant une parcelle du pouvoir exécutif, ont souvent des missions de gestion de projet. Et gestion de projet signifie prise de décision, à chaque stade de réalisation du projet. Et comme précisé ci-dessus, la prise de décision conforme à une situation doit toujours être précédée d’une analyse informationnelle. C’est ainsi que les managers appellent la présence des informations issues des signaux faibles dans leurs gestions de projet.

Aussi, la question de la prise de décision est une fonction inhérente au chef de projet, c’est-à-dire au manager, ce qui signifie que devant chaque situation, le chef de projet est toujours confronté à un choix devant grand nombre de possibilités. Des choix qui ne sont pas souvent faciles à faire, tellement l’enjeu est grand à chaque fois : chaque décision prise sur une question complexe déterminera l’avenir de du projet, et est possible de compromettre son succès et sa performance. Des choix qui sont présents à tous les niveaux et à tous les stades de réalisation du projet.

Les décisions à prendre peuvent être de divers types : stratégiques, administratives ou opérationnelles. Mais peu importe les décisions prises, ce qui est certain est qu’elles engagent le chef de projet par rapport à l’avenir du projet qu’il chapote.

Ce qui fait qu’une gestion anticipative est nécessaire : le chef de projet doit adapter ses décisions aux conditions contextuelles évolutives, et doit savoir anticiper à chaque fois les risques contenues dans chaque choix décisionnel, seule l’analyse des signaux faibles peut permettre au manager chef de projet de répondre à ces conditions de gestion.

Le contrôleur de gestion, personne clé dans une entreprise, impliquée dans la recherche de signaux faibles

Le contrôleur de gestion est une personne chargée de faire rappeler à tous les acteurs au sein d’une entreprise les objectifs et les règles de fonctionnement et de procédure propres à l’entreprise dans chacune de leurs actions et de leurs décisions, notamment celles concernant la gestion budgétaire.

En d’autres termes, « le Contrôle de Gestion est le processus par lequel, les responsables s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficience et efficacité, pour réaliser les objectifs de l’organisation. »¹⁴

Même s’il ne dispose d’aucun pouvoir de décision au niveau des acteurs de l’entreprise, il est chargé de :

-Définir les lignes directives, les stratégies et les objectifs partagés de tous les collaborateurs au sein d’un service/département/ entreprise

-Etablir un rapport périodique constatant que l’entreprise fonctionne ou non conformément à ces objectifs, que les différentes décisions et actions entreprises suivent la procédure interne de la société

-Constater les écarts entre les procédures établies et les pratiques entretenues par les décideurs et les acteurs

-Analyser les causes réelles et profondes de ces écarts.

Le schéma suivant résume ces missions du contrôleur de gestion, et montre que ces actions du contrôleur de gestion sont entreprises en vue d’une utilisation des ressources de l’entreprise dans de « bonnes conditions d’efficacité », notamment par une pertinence des décisions prises, une efficacité des actions entreprises, et une efficience des acteurs et des collaborateurs dans la réalisation de leurs missions.

Aussi, dans le cadre de ces actions, le contrôleur de gestion est tenu d’appuyer la Direction dans l’orientation de leurs actions, afin que ces dernières soient conformes aux stratégies et objectifs internes de l’entreprise. Pour cela, les différentes actions et leurs résultats sont périodiquement analysés, et telle analyse de ces résultats nécessite incontestablement :

-une possibilité d’établir des normes communes accessibles à tous

-un accès aux procédures, stratégies, objectifs, et règles de fonctionnement déjà existants au sein de l’entreprise

-un accès aux données relatives aux réalisations de l’entreprise, à savoir, les rapports, les études …

Et dans le cadre de l’accomplissement de ces fonctions, les besoins du contrôleur de gestion sont :

-Une information financière cohérente et fiable :

-Un meilleur accès aux informations

-Un meilleur pilotage de la performance

Ce qui fait que le contrôleur de gestion est aussi une des personnes qui vont utiliser les signaux faibles dans l’accomplissement de leurs fonctions.

2.4. Recherche et recueil des signaux faibles

2.4.1. Les méthodologies de recherche et de recueil des signaux faibles

La question qui se pose est celle de savoir : quelles seraient les méthodologies efficaces dans la recherche et le recueil des signaux faibles ?

Utiliser les nouvelles TIC à l’avantage de l’entreprise

De nos jours, le niveau de développement de l’informatique et de la technologie est élevé, et les TIC sont à portée de main pour grand nombre d’entreprises. Ce qui montre que ce n’est plus la recherche de l’information qui pose problème, mais plutôt la recherche de données de qualité, exploitables.

L’obtention de telles données de qualité nécessite une utilisation optimale de tous les moyens informatiques à la portée de l’entreprise.

Une utilisation des TIC qui est souvent problématique dans certains types d’entreprises, dont notamment dans les TPE. En effet, dans les TPE, la personnalité des dirigeants est dominante et oriente la vie de l’entreprise dans tous les domaines, or la mise en place d’une gestion informatisée et plus globalement des TIC doit s’inscrire dans une stratégie globale de l’entreprise qui demande une forte implication de la direction.

En effet « c’est une démarche globale constitutif d’une rupture avec le passé », en somme une nouvelle culture.

Dans le rapport « TIC & TPE », on parle de la « grande difficulté des dirigeants à percevoir le nouveau contexte technico-économique dans lequel ils sont désormais condamnés à évoluer. »

Dans la plupart des cas, l’informatique est vécue comme une contrainte et non comme un support de croissance qui devient vite un cauchemar lorsque cela ne fonctionne pas. Les entrepreneurs, notamment les plus âgés, rechignent à dépendre d’un outil qu’ils ne maîtrisent pas et qui leur paraît peu fiable.

Mais pour recueillir et exploiter efficacement les signaux faibles, l’utilisation de ces avancées technologiques est incontournable pour toute forme d’entreprise.

La première étape de l’utilisation des TIC dans le recueil et l’interprétation des signaux faibles est la mise en place d’un Système d’information efficace au sein de l’entreprise.

Adapter le système d’information de l’entreprise à la détection et au partage des signaux faibles

La vie des entreprises est une succession d’une très grande quantité d’informations (commerciales, humaines, comptables, financières…) qui interagissent entre elles. Ces informations peuvent être formelles ou informelles, automatisées ou non automatisées.

-Le système d’information

-Regrouper les signaux faibles dans un référentiel unique pour une exploitation optimale des données

2.4.2. Comment regrouper les informations signaux faibles recueillis ?

La communication, même actuellement, s’affiche toujours comme le meilleur moyen de partager des informations, des nouvelles. Pendant toute la période d’activité d’une entreprise, l’instauration d’un cadre de travail gouverné par la communication est toujours indispensable, la fluidité ainsi que le mode de regroupement des informations étant à la base de toute activité dans une entité quelconque.

En effet, la question de la communication ne date pas d’hier et le temps de la reconnaissance de sa nécessité est aussi ancien que l’avènement de l’Humanité. Cette communication peut être définie comme l’échange d’informations entre deux ou plusieurs personnes ou entités, le chemin de l’information allant depuis l’émetteur vers le récepteur.

Actuellement, au lendemain du net développement des hautes technologies, les moyens de regroupement des informations dans le cadre d’exercice de la communication sont divers et peuvent se faire sous diverses formes

Catégorisation des informations signaux faibles

Les catégories d’informations nécessaires à la maitrise des signaux faibles est tributaire des deux types de relations qu’entretient une entreprise avec ses partenaires, à savoir les partenaires internes et ceux externes.

En effet, l’entreprise, dans le cadre de la réalisation de ses missions, est incontestablement en contact avec grand nombre de personnes, d’entités et d’organisations, et est amené à effectuer plusieurs missions.

Ces personnes avec lesquelles elle est en contact peuvent être classées en deux catégories :

-les partenaires externes (les clients, les partenaires et les bailleurs de fonds) et

-les partenaires internes (les salariés, les actionnaires …).

Et au niveau externe, force est de rappeler que les missions effectuées par les salariés étant interdépendantes, chacun devrait avoir connaissance de l’avancée des travaux du côté des autres salariés, l’accessibilité de toutes les informations utiles est une condition première d’un bon climat de travail dans l’entreprise. C’est la communication interne ou transversale, entre tous les salariés d’une entreprise, garant de la mise en place d’un environnement de travail dynamique et harmonisé, et de la performance de chaque acteur dans la réalisation d’une mission.

Aussi, la question relative à la fluidité de la communication n’est pas seulement exigée au niveau interne, mais aussi au niveau externe, c’est-à-dire dans le cadre des relations de l’entreprise avec ses clients, partenaires, actionnaires.

Aussi, la communication des informations est un élément à maitriser par les acteurs dans une entreprise. Nombreux peuvent être les objectifs de la communication, mais pour parvenir à sa maitrise, il convient de mettre en place un système de communication de groupe. L’entreprise est libre de déterminer les membres de ce groupe, mais l’objectif de telle communication de groupe est l’intérêt commun que présente chaque membre du groupe d’avoir accès à l’information partagée.

Modèle de regroupement des signaux faibles : regroupement de toutes les informations relatives aux signaux faibles dans un « référentiel » unique

-Définition d’un référentiel

Dans une entreprise coexistent plusieurs personnalités, et chacune de ces personnalités est affectée à des missions bien déterminées. Mais devant cette diversité des actions, un point de convergence doit unir tous les collaborateurs internes et externes de l’entreprise : l’objectif et la vision commune.

Et devant cet objectif partagé, des règles de fonctionnement doivent être mises en place afin de régir les différentes relations entre ces collaborateurs, et afin de favoriser l’échange et la communication entre eux. L’ensemble de ces règles de fonctionnement représente le référentiel d’une entreprise.

Une entreprise peut avoir plusieurs référentiels. En effet, dans le cadre de ses actions, et devant la multiplicité de ses missions, une seule entreprise peut disposer de grand nombre de référentiels, si on ne cite que les référentiels règlementaires, qualités, techniques, ce qui risquer de semer le désordre dans le système d’information. Et il convient de préciser que peuvent être regroupés dans un référentiel spécifique toutes les informations relatives aux signaux faibles.

Un référentiel peut être défini comme l’assemblage de toutes les références, c’est-à-dire de tous les règlements et les processus de fonctionnement et de traitement des données, dans le système d’information d’une entreprise, ces informations peuvent être les informations nécessaires au fonctionnement des applications disponibles dans la base de donnée, mais peuvent aussi être les données de référence auxquelles peuvent se référer les collaborateurs de l’entreprise en cas de besoin.

Le référentiel permet ainsi une lecture unique de toutes les données disponibles au sein d’une entreprise. Le référentiel est la pierre angulaire de tout un système d’information.

-Utilités et avantages du regroupement des informations relatives aux signaux faibles dans un référentiel unique

L’objectif premier d’un référentiel unique est la centralisation et la cohérence de toutes les données et informations au sein d’une entreprise. En d’autres termes, grâce au référentiel unique, tous les éléments concernant les signaux faibles seront regroupés dans un seul référentiel, ils sont tous ainsi synchronisés et regroupés en un document unique.

Les avantages de la mise en place de tel référentiel unique pour les signaux faibles sont nombreux :

-Eviter les pertes de temps dans la recherche, la collecte et l’assemblage des informations de même type pour les collaborateurs qui devront utiliser les informations,

-Eviter la redondance des informations, et offrir des informations déjà validées et partagées par tous les services ou départements dans l’entreprise (ce qui signifie qu’une information, pour être utilisée, n’aura plus besoin d’être validée à chaque fois)

-La facilité d’accès, de visibilité et de partage des informations,

-Amélioration du traitement des informations par les collaborateurs

-La mise en place d’une information standard permet d’éviter les divergences d’interprétation

En effet, l’idée selon laquelle l’information est le point de départ de la performance des collaborateurs dans leurs actions est partagée par tous les acteurs dans une entreprise, aussi, la mise en place d’un référentiel unique est à la base même de la qualité de travail au sein de l’entreprise.

Le schéma suivant offre par exemple un aperçu de la construction de ce référentiel unique¹⁵

-La problématique de la sécurisation des données regroupées dans un référentiel unique

Dans le cadre de la mise en place d’un référentiel unique, les données seront désormais uniformisées et accessibles à grand nombre de collaborateurs des entreprises, ce qui implique qu’un des objectifs de l’entreprise qui est le partage d’informations est donc de ce fait satisfait.

Mais force est aussi de préciser qu’à côté de cet objectif premier est aussi rattaché un autre objectif qui est la sécurisation des données dans le cadre de ces échanges et ces partages. Et l’entreprise doit prendre les dispositions nécessaires afin de pouvoir répondre à cette exigence particulière qui est la confidentialité des informations partagées, cela via la possibilité de règlementer les accès des différents collaborateurs au référentiel relatif aux signaux faibles.

Le regroupement des données dans un référentiel unique est la proposition de regroupement des signaux faibles qui a été avancée. Certes, cette méthode de regroupement regorge plusieurs avantages précédemment énumérer, mais force est aussi de constater que cette méthode connait des inconvénients que les décideurs au sein de l’entreprise doivent connaitre et maitriser.

-Les aspects négatifs du regroupement de toutes les informations relatives aux signaux faibles dans un référentiel unique

a-. Le changement organisationnel occasionné par la mise en place de l’ERP : L’interdépendance séquentielle entre les différentes fonctions existantes au sein de l’entreprise engendrée par la centralisation des informations relatives aux signaux faibles

Au lendemain de la mise en place d’un référentiel « signaux faibles », tous les systèmes dans l’entreprise deviennent interdépendants, et les principes du référentiel unique confortent même cette interdépendance entre les fonctions : les outputs des unes deviennent les inputs des autres, du moins pour la manipulation des signaux faibles.

La conséquence première de cette interdépendance est le changement organisationnel impliqué par le changement des rapports de force entre les différents services. Au nom de la dépendance envers un autre service, un service peut voir ses marges d’action limitées, et à l’inverse, d’autres services verront leur pouvoir s’accroitre après la mise en place de cette relation d’interdépendance.

b- L’exigence de la maitrise par chacun des salariés de la manipulation et de l’efficace exploitation des informations contenues dans le référentiel

Tous les systèmes étant devenus interdépendants, toutes les fonctions ne doivent désormais plus travailler pour leurs propres services, mais en considération des autres. Chacun est appelé à réfléchir sur l’impact de ses décisions et de ses actions sur les autres services, c’est-à-dire que chacun doit tenir compte du fonctionnement transversal de toutes les activités de l’entreprise. Vu que la mauvaise manipulation d’une information d’origine contenue dans les signaux faibles aura par exemple des répercussions sur l’efficacité des actions d’autres services devant utiliser la même information.

Ce qui signifie que chaque intervenant dans l’entreprise doit pouvoir savoir prévoir les conséquences de ses décisions sur les autres services de l’entreprise. Et telle connaissance des risques dans des domaines qui ne relèvent forcément pas de ses formations et expériences nécessite une préalable connaissance de tous les moindres processus de fonctionnement de l’entreprise.

Aussi, en plus de la mise en place d’un référentiel unique pour les signaux faibles, l’entreprise doit aussi réfléchir sur un système d’accompagnement et de formation de chacun des salariés, afin qu’ils puissent maitriser pleinement la manipulation de ce référentiel unique. Les systèmes étant interdépendants, chacun ne pourra agir seul mais toutes les actions sur le référentiel unique aura inévitablement des répercussions sur l’ensemble du système.

Pour cela, l’entreprise dispose de plusieurs types d’actions d’accompagnement.

Les différentes méthodologies de l’accompagnement des intervenants, c’est-à-dire des salariés, dans le cadre de la mise en place d’un « référentiel signaux faibles », et d’adaptation des connaissances et de l’organisation à ses exigences sont nombreuses :

-L’information :

L’accompagnateur doit normalement avoir un niveau supérieur par rapport à son accompagné, afin qu’il puisse mener à bien sa mission d’accompagnement. Et c’est ainsi qu’il doit informer l’accompagné des spécificités de chaque fonction et par ainsi des interventions, afin que ce dernier puisse avoir une connaissance suffisante de chaque domaine d’activité de l’entreprise.

-Le conseil :

L’accompagnateur a un niveau hiérarchique supérieur à son accompagné, ce qui fait qu’il est doté de plus d’expériences et de savoir faire, ce qui le met en position favorable pour donner conseil à l’accompagner et lui partager ses expériences, afin que ce dernier puisse évoluer dans le bon sens dans le cadre de la compréhension de l’interdépendance entre les fonctions.

-La rectification :

La rectification constitue la correction des faux pas faits par l’accompagné, et se rapproche de la mission de conseil.

-Le contrôle :

L’accompagnateur partage ses expériences, émet des suggestions et oriente les actions de l’accompagné. Ce qui signifie qu’il aussi pour mission de contrôler aussi bien l’effectivité de l’application des suggestions par l’accompagné que l’évolution du niveau de l’accompagné. Dans la relation d’accompagnement, les deux protagonistes acceptent de « s’intervaloriser », dans la poursuite d’un objectif commun.

Ainsi, dans le processus d’accompagnement, il ne suffit pas d’apporter des analyses et expertises d’une situation donnée, car cela n’apporte à l’accompagné que des savoirs exogènes. L’accompagnement doit aussi favoriser les compétences endogènes des accompagnés en développant leur autonomie dans l’exercice de leur fonction, et en perfectionnant leurs acquis. Ceci car, une fois que l’accompagnateur ne sera plus présent, l’accompagné va devoir agir seul face aux exigences du système du référentiel unique.

Par la mise en œuvre de ces méthodologies, l’objectif de l’acte d’accompagnement, dans le cadre de la mise en place du « référentiel signaux faibles » est double :

-L’acquisition de connaissances suffisantes de tous les processus de l’entreprise par l’accompagné : ce qui signifie que grâce à la relation d’accompagnement, l’accompagné doit voir ses compétences évoluer, ses difficultés résolues, et doit savoir considérer les autres fonctions de l’entreprise qui lui sont interdépendantes dans le processus de prise de décision. Il doit ainsi se trouver motivé et plus compétent à utiliser le référentiel unique à l’issue de la relation d’accompagnement dont il est le principal bénéficiaire.

-Le partage de ses expériences par l’accompagnateur : la relation d’accompagnement met en avant deux compétences hiérarchiques, et l’initiative est prise par la personne plus compétente que l’autre et qui est censée l’accompagner via des conseils, des directives, des orientations… Ainsi, la relation est surtout basée sur un partage d’expériences dans les différentes fonctions de l’entreprise, en effet, les simples connaissances s’avèrent comme insuffisantes et doivent être complétées par les expériences personnelles de l’accompagnateur.

Ce qui fait que l’entreprise doit savoir choisir l’accompagnateur le plus adapté à chaque service, afin de susciter réellement la motivation des salariés à maitriser tous les processus, et à les aider dans la pratique de cette intégration.

Pour que ces objectifs soient atteints, la relation qui lie l’accompagnateur à l’accompagné doit être basée sur des principes qui permettent et qui garantissent la réalisation de ces objectifs.

Aussi, la nécessité de cet accompagnement, qui implique une réforme organisationnelle, fait que la mise en place du « référentiel signaux faibles » peut être un processus qui présente une certaine complexité.

c- Les difficultés d’apprentissage de la manipulation du « référentiel signaux faibles »

Il est certain que la mise en place d’un nouveau logiciel implique nécessaire une préalable formation de tous les salariés concernés dans l’utilisation et la gestion du nouveau logiciel, afin que son exploitation soit optimisée. Et formation implique apprentissage.

Comme le montre le schéma suivant, l’apprentissage est basé sur deux principaux moteurs : la motivation de la part de toutes les parties impliquées dans le processus d’apprentissage, et l’interaction entre elles. Sachant que la ligne de conduite prend en compte les buts et les projets de l’entreprise.

L’apprentissage en simple boucle et en double boucle

Il convient de rappeler que l’apprentissage dispensé aux utilisateurs du logiciel « référentiel unique » peut être de deux types : en simple boucle et en double boucle.

L’apprentissage en simple boucle est généralement appelé apprentissage d’adaptation, ce qui fait que les utilisateurs sont déjà considérés comme maitrisant le logiciel, il suffit juste de leur inculquer les astuces techniques dans le cadre de la familiarisation avec le logiciel. Dans l’apprentissage en simple boucle, il s’agit en effet d’une boucle répétitive où les apprenants doivent acquérir une certaine routine dans l’utilisation du logiciel, les situations qui se présentent sont tous gérées de la même façon, en se basant sur les connaissances de base acquis durant l’apprentissage.

Contrairement à un apprentissage à double boucle où l’on aborde la question d’apprentissage d’exploration. C’est en effet un apprentissage plus complexe que le premier, car les utilisateurs du logiciel sont appelés à changer d’habitude et à adopter de nouveaux comportements de travail avec le Logiciel. Il n’est plus question de routine mais celle de déployer des réflexions profondes sur les actions sur le logiciel. En impliquant un changement d’habitude de travail, cet apprentissage à double boucle signifie aussi réforme organisationnel même au sein d’une entreprise, en rendant obligatoire la remise en cause des schémas de références déjà acquis par les apprenants.

Le schéma ci-dessous illustre la nette différence entre ces deux types d’apprentissage, et montre que l’apprentissage en double boucle implique un changement des valeurs directrices par la remise en cause des schémas de référence, si l’apprentissage en simple boucle ne passe pas par cette réforme de la valeur directrice car opère uniquement par une simple remise en cause du mode opératoire.

La manipulation du référentiel signaux faibles et la nécessité d’apprentissage en double boucle

Force est de préciser que la mise en place d’un référentiel spécialisé signaux faibles implique une refonte totale du mode d’organisation au sein d’une entreprise, depuis le mode de partage des informations entre les salariés, en passant par la réforme de la méthodologie de prise de décision par la Direction, et par la relation entre les salariés des différents services.

Le schéma suivant montre par exemple la multiplicité des informations signaux faibles que peut contenir le référentiel cité ci-dessus :

Aussi, les habitudes seront modifiées, les visions seront certainement améliorées. La mise en place d’un « référentiel signaux faibles » est ainsi synonyme de changement au sein d’une entreprise.

Bouleverser et remettre en cause les habitudes de fonctionnement au sein d’une entreprise n’est pas chose facile, tous les dirigeants sont conscients de l’ampleur de cette tâche et des risques qui y sont rattachés, dont notamment les risques de résistance au changement.

Mais force est de constater que, devant ces risques, grand nombre d’entreprises n’ont pas hésité de faire les réformes organisationnelles nécessaires car ces dernières s’avèrent être comme de plus en plus indispensables pour la survie de l’entreprise au sein d’un environnement animé par la concurrence et qui est de plus en plus ouvert à l’espace mondiale, par l’effet de la globalisation.

Cette réforme via la mise en place d’un nouveau référentiel « signaux faibles » est spécifique car :

-L’insertion du référentiel « signaux faibles »comme nouvel outil de travail dans une entreprise nécessite un préalable apprentissage à double boucle des salariés, ce qui est spécifique car, pour les autres cas de logiciels, seule une formation à simple boucle est requise pour maitriser le logiciel.

-La mise en place du référentiel « signaux faibles »nécessite incontestablement le préalable déploiement d’un budget approprié, qui est assez élevé.

-L’adoption du référentiel « signaux faibles »par les salariés de l’entreprise nécessite l’émission de nouvelles règles portant réorganisation des tâches, des relations de travail, des modes de partage d’informations au sein de l’entreprise et entre les différents services.

-La mise en place du référentiel « signaux faibles »ne concerne pas une catégorie bien déterminée de salariés dans une entreprise, mais touche à la totalité des salariés.

Aussi, après la mise en place du référentiel « signaux faibles », l’entreprise peut accueillir grand nombre d’avantages, mais force est de rappeler que l’instauration du référentiel « signaux faibles » comme nouvel outil de travail peut paraitre compliqué, mais l’adhésion à l’utilisation du nouvel outil dépend en grande partie de la faculté des managers à diriger leurs équipes.

2.4.3 Les personnes impliquées dans la recherche de signaux faibles

Mais concrètement, qui sont les personnes impliquées dans la recherche des signaux faibles ?

Dans le cadre de la recherche des signaux faibles, plusieurs personnes sont impliquées, notamment les décideurs, les managers et les personnes ayant la responsabilité d’appuyer les décideurs et les managers dans leurs fonctions de direction.

a- La Direction et la fonction de Décideur

La première personne impliquée dans la recherche de signaux faibles est en premier lieu et incontestablement la Direction, notamment dans sa fonction de Décideur (prise de décisions dans une entreprise).

En effet, la prise de décision dans une entreprise est un processus complexe pour plusieurs raisons, essentiellement liées aux influences des valeurs quantitatives et qualitatives des informations disponibles.

Force est d’abord de préciser qu’un lien très étroit existe entre les informations disponibles au sein de la base de données, et la prise de décision. Ceci car, ces informations ont un large pouvoir d’influence sur les décisions à prendre, et sur la perception de la réalité par les décideurs.

En effet, les personnes habilitées à prendre une décision ne prend pas celle-ci sans une préalable analyse contextuelle de l’entreprise, et telle analyse contextuelle se fait sur la base des informations disponibles.

La détection des dysfonctionnements vient au premier rang, si ces dysfonctionnements sont difficilement perceptibles (compte tenu de la difficulté d’accès aux informations et de son absence de fluidité,), la prise de décision sera retardée, et cela peut avoir d’importantes répercussions sur la productivité ou le fonctionnement de l’entreprise (selon la nature de la décision à prendre).

Il peut aussi se présenter des cas où les informations ne sont pas assez claires et explicites, ce qui va conduire le décideur à prendre une décision mauvaise ou inadaptée aux réels problèmes de l’entreprise, du fait qu’ils ont eu une conception erronée de la réalité vécue par l’entreprise, les informations ayant manqué de précisions et de clarté.

Certes, le long processus de prise de décision ne se résume pas uniquement aux problèmes de traitement des informations, mais il est unanimement admis que les informations jouent un rôle important dans la détermination de la décision et dans la prise d’une décision efficace et adaptée à l’entreprise.

Le schéma suivant montre que le système d’information se trouve au centre de toutes les préoccupations dans une entreprise. C’est en effet le moteur qui fait fonctionner le dispositif de pilotage, de prise de décision, et d’exécution dans le cadre de la relation de l’entreprise avec son environnement, d’où son importance.

Aussi, le pilotage d’une entreprise fait incontestablement intervenir des moments de prise de décisions qui détermineront à l’avenir (proche ou lointaine) ses effets sur la performance de l’entreprise et l’accomplissement des tâches. Mais pour qu’une prise de décision soit efficace, elle doit essentiellement se baser sur des informations fluides, accessibles en temps réels, et fiables, ce sont les outils dont requièrent le plus les décideurs dans le processus de prise de décision, et ce sont des outils qu’on puisse efficacement retrouver dans les signaux faibles.

b- Les différentes fonctions du Manager nécessitant la recherche de signaux faibles

Le manager requiert les signaux faibles dans le cœur de ses métiers : la gestion des hommes

Dans le cadre de la gestion des Hommes, les managers doivent savoir « anticiper » pour gouverner efficacement, anticiper les sources de motivation des salariés compte tenu de l’évolution du marché du travail, anticiper les sources de conflit, anticiper les évolutions du contexte économique, etc… Surtout que la question de gestion des Hommes dans une même entreprise est une mission assez difficile à gérer.

Il est certain que ces anticipations ne pourront efficacement se faire sans les signaux faibles et l’analyse des informations qui seront issues desdits signaux faibles.

-La gestion des hommes : au cœur des missions du manager

En effet, le manager est pour l’ensemble du personnel le représentant de la société, tout comme la place du père en tant que chef de famille. Il assure deux fonctions principales, qui peuvent être parfois contradictoires : la réalisation des objectifs de la Direction et l’attention aux aspirations du personnel. Deux exigences assez difficiles à concilier mais qu’il convient de satisfaire à la fois pour l’intérêt social, le manager se place ainsi en tant qu’intermédiaire entre la Direction et les salariés.

Alors qu’actuellement, on constate la perpétuelle émergence de nouvelles formes de conflits sociaux, conjuguées à la fragmentation induite par des politiques de ressources humaines de plus en plus différenciées, ce qui remet constamment en cause la cohésion interne de la société.

C’est pourquoi l’entreprise doit s’attacher à renforcer le rôle de régulateur social du management intermédiaire. La légitimité de l’entreprise, comme institution collective, doit en effet se reconstruire aussi d’en bas, sous l’impulsion de l’encadrement intermédiaire. À défaut, la seule impulsion de la direction générale risque de se heurter à la légitimité « par le bas » des nouvelles formes d’expression collective des salariés.

Le manager, organe exécutif et régulateur des relations sociales dans une entreprise, doit être capable de négocier afin de résoudre les éventuels conflits.

« Le terme conflit s’applique à toute situation dans laquelle se trouvent des personnes dont les objectifs, les cognitions, ou les émotions sont incompatibles et les conduisent à s’opposer »¹⁶ .

« Le conflit se réfère à une situation de désaccord ou d’antagonisme entre deux personnes, issue de la perception d’un différend en matière d’objectifs, de ressources, ou d’enjeux ; et engendrant des comportements de perturbation et de résistance ».¹⁷

Donc le conflit « prend forme lorsqu’ une personne perçoit qu’une autre personne vient d’affecter ou s’apprête d’affecter négativement une chose à laquelle elle tient »¹⁸ ; peu importe que cette perception soit fondée ou erronée.

« La capacité à gérer les conflits représente sans aucune doute l’une des compétences les plus importantes qu’un manager doit posséder »^¹⁹. Ceci car, on constate de nos jours que les salariés bénéficiant d’un bon environnement social, où le dialogue règne, sont plus motivés, et donc plus productifs et performants. Mais force est aussi de constater qu’ils attendent souvent reconnaissance et transparence en retour. Cela implique que le dialogue social tient une place de plus en plus importante au sein d’une entreprise et est devenu une pièce stratégique de sa performance. Principale raison pour laquelle le leader doit disposer de cette faculté de négociation.

Les managers « doivent créer un environnement de travail exploitant les vertus salutaires des conflits […] il faut stimuler les conflits pour bénéficier à plein de leurs propriétés fonctionnelles, tout en les freinant lorsque ils deviennent facteurs d’instabilité»^²⁰.

Ce qui fait que le rôle des dirigeants et des managers est assez stratégique car du bon accomplissement de leurs fonctions dépend la stabilité de l’entreprise et la réussite des projets visés par cette entreprise. Et il est certain que ces dirigeants et managers ne sauront être efficaces dans l’accomplissement de leurs rôles sociaux que s’ils ont à leur disposition des signaux faibles, qui devront leur permettre de mener une gestion anticipative, aide à une meilleure appréhension des risques de gestion.

Aussi, les managers ont un rôle crucial à jouer dans les relations sociales. Ils sont directement impliqués dans le dialogue social par leurs relations avec les représentants du personnel et participent au quotidien à l’observation sociale dans l’entreprise.

-La GPEC²¹, les managers et les signaux faibles

Dans le contexte actuel en forte mutation, la mondialisation, la concurrence, le développement des nouvelles technologies et de l’innovation, la nécessité d’anticiper les besoins et d’être réactif dans l’entreprise ou vis-à-vis des clients sont autant de facteurs qui amènent les entreprises à prendre conscience de l’importance du capital humain.

La gestion des ressources humaines doit se fixer comme ultime but la motivation des salariés la gestion des carrières et le développement d’outils RH. Même si la méthodologie est commune, les outils, les politiques, la communication restent spécifiques à l’entreprise, à sa culture et à ses problématiques.

Le pilotage des dispositifs de gestion des ressources humaines permet à l’entreprise d’identifier et d’adapter les compétences des ressources humaines à ses propres besoins, et si possible aux attentes des salariés. Dans cette optique, de nos jours, des grandes théories de gestion prévisionnelle des compétences et des emplois sont développés par les professeurs et chercheurs, en cette ère où la compétitivité est devenue le principe de fonctionnement des entreprises, et où la concurrence fait partie des règles du jeu.

Et c’est au manager, doté d’une capacité de leadership, que revient cette mission de gestion des membres de son équipe, à appliquer le système de la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences), c’est en effet une de ses principales missions.

Ci-dessous quelques définitions de la GPEC :

« La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise. » (Définition de Henri Rouilleault, Rapport sur l’obligation triennale de négocier, 2007)

« La GPEC (Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences) est une gestion anticipative des ressources humaines, …une méthode conçue pour anticiper les besoins en ressources humaines à court et moyen terme. Elle vise à adapter les métiers, les emplois, les effectifs, les carrières et les compétences aux exigences issues des modifications de l’environnement économique, social, juridique, etc. » (http://www.forco.org)

« La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences, c’est la conception, la mise en œuvre et le suivi de plans d’actions cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise (en terme d’effectif et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins qu’objectifs à moyen terme bien identifiés) et en impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle. » (D.Thierry / C.Sauret, in Facteurs humains et sociaux de la réussite)

Aussi, les fonctions essentielles de la GPEC qui devront être exercées par le manager leader peuvent être regroupées en trois principaux points :

-L’analyse des ressources disponibles au moment de la planification du projet,

-L’anticipation des besoins en compétences et effectifs, compte tenu du contexte de réalisation du projet,

-L’ajustement des compétences et des effectifs en fonction des besoins et des objectifs, et proposition de démarches à suivre pour parvenir au succès du Projet.

Schématiquement, cette mission se traduit comme suit :²²

En effet, la possession d’un plan de GPEC est un gage de performance pour une entreprise, du fait de ses multiples bénéfices.

Par la possession d’un plan GPEC, il sera possible de suivre de près les évolutions de l’entreprise, par rapport au contexte interne et externe. Le GPEC est aussi un instrument de gestion de cette évolution.

Aussi, un plan GEPC est à la fois un atout pour l’entreprise et des avantages pour les salariés.

Un atout pour les entreprises dans le sens où elle permet la gestion des salariés dans le cadre de d’évolution des effectifs, un phénomène de plus en plus rencontré par les entreprises. Pour cela, la GPEC permet :

-Une anticipation de l’adaptation des compétences disponibles à l’emploi existant

-Une pleine maîtrise du changement de l’environnement et des conditions de travail

-Une optimisation de la gestion des carrières et un système de rétention des salariés compétents

-Une prévention des ajustements nécessaires en cas de changement.

Et du côté des salariés, la mise en place d’une GPEC permet:

-La mise en place d’un système de reconnaissance des compétences individuelles et d’une valorisation du travail en équipe

-Le renforcement des systèmes d’accompagnement et de formation, ce qui perfectionne les compétences des salariés

-Une implication des salariés aux visions de l’entreprise.

Dans le cadre de cette GPEC, les missions suivantes doivent être accomplies par le manager²³ :

Et il est certain que dans le cadre de l’accomplissement de toutes ces fonctions, les signaux faibles sont d’une grande utilité car permettront une gestion anticipative des ressources humaines par les managers.

-Le rôle social des dirigeants : une mission difficile à gérer

Il est généralement reconnu que les dirigeants et les managers tiennent une place importante dans une société en tant que régulateur des rapports sociaux et garants de l’harmonie sociale au sein de l’entreprise. Mais malgré telle reconnaissance, l’accomplissement de ces missions et la réalisation de ces objectifs par le dirigeant semble encore difficiles.

Les dirigeants ne sont pas toujours à la hauteur des attentes dans la gestion des missions difficiles qui leur incombe. Ce qui implique qu’ils nécessitent dès fois des formations, des informations, en plus du savoir faire et du savoir être qu’ils doivent déjà posséder.

La gestion des aspirations individuelles de chacun des salariés est une tâche difficile, ceci car l’hétérogénéité croissante des aspirations des collaborateurs se trouve renforcée par la coexistence des générations dans l’entreprise. Coexistent ainsi, dans un même environnement qu’est l’entreprise, diverses populations qui ne présentent forcément pas les mêmes habitudes : l’aspiration à la mobilité des uns se heurte au besoin de stabilité des autres ; le désir de « faire carrière » n’est pas unanimement partagé. En raison du rééquilibrage entre vie professionnelle et vie privée, ces aspirations varient aussi fortement pour un même individu au cours de sa vie professionnelle.

Le faible niveau de syndicalisation de la population française conduit à alourdir la tâche des managers. Au milieu des années 1970 les syndicats regroupaient encore 25 % des salariés, la France ne comptait plus en 2008 qu’un peu moins de 1,9 million de syndiqués, dont 1,7 million d’actifs, soit un taux de syndicalisation de 7,2 %, niveau le plus faible de tous les grands pays développés. Cela se pose comme une grande problématique pour les managers car, si ce sont les syndicats qui doivent réunir et effectuer une synthèse globale des aspirations de chacun des travailleurs, si ces syndicats n’existent plus, ce sont les managers qui doivent remplir cette fonction.

L’autre complication qu’il convient aussi de citer est le nouveau visage que prennent les conflits sociaux de nos jours. En effet, actuellement, les grandes grèves d’autrefois cèdent de plus en plus la place à des micro-conflits qui aboutissement dans la plupart du temps à un litige individuel. Ces micro-conflits ont des répercussions majeures dans l’esprit de solidarité entre salariés d’un même secteur qui parfois n’hésitent pas à recourir à la violence physique ou verbale (occupation de magasins, site Internet de dénigrement…). Ils naissent la plupart du temps hors de tout soutien syndical et n’empruntent pas les chemins balisés de la négociation. Ce qui fait que le rôle social des managers d’aujourd’hui est beaucoup plus compliqué que celui d’avant.

Tout ceci pour démontrer que manager des hommes n’est pas chose facile. Cette mission nécessite un savoir faire et un savoir être particulier, comme la fonction de manager elle-même. Mais force est de constater que la possession et la maitrise des signaux faibles aideront certainement les dirigeants et les managers à accomplir ces missions complexes de gestion des hommes.

Les managers requièrent les signaux faibles dans la prise de « décisions intelligentes » et l’orientation générale de l’entreprise

c- Le contrôleur de gestion, personne clé dans une entreprise, impliquée dans la recherche de signaux faibles

Même s’il ne dispose d’aucun pouvoir de décision au niveau des acteurs de l’entreprise, il est chargé de :

-Définir les lignes directives, les stratégies et les objectifs partagés de tous les collaborateurs au sein d’un service/département/ entreprise

-Constater les écarts entre les procédures établies et les pratiques entretenues par les décideurs et les acteurs

-Analyser les causes réelles et profondes de ces écarts.

-une possibilité d’établir des normes communes accessibles à tous

-un accès aux procédures, stratégies, objectifs, et règles de fonctionnement déjà existants au sein de l’entreprise

-un accès aux données relatives aux réalisations de l’entreprise, à savoir, les rapports, les études …

Et dans le cadre de l’accomplissement de ces fonctions, les besoins du contrôleur de gestion sont :

-Une information financière cohérente et fiable :

-Un meilleur accès aux informations

-Un meilleur pilotage de la performance

Ce qui fait que le contrôleur de gestion est aussi une des personnes qui vont utiliser les signaux faibles dans l’accomplissement de leurs fonctions.

Une fois les signaux faibles retrouvés, la question qui se pose est ensuite celle de savoir : quels seraient les modalités de classement des informations ?

2.5. Classement des informations

Une fois les signaux faibles recueillis, divers types de classements peuvent être adoptés afin de les regrouper :

2.5.1. Classement en dossier permanent et dossier non permanent

Le dossier permanent regroupe les informations insusceptibles de variation dans les temps. Ce sont des éléments qui sont statiques et qui ne sont pas modifiables. Contrairement au dossier permanent, le dossier non permanent regroupe les informations qui doivent être périodiquement mises à jour pour être valides.

Ce type de classement est intéressant dans le sens où il va permettre de prendre connaissance facilement des signaux faibles qu’il convient de mettre à jour, cela permettra à l’utilisateur de rester toujours informé par rapport aux évolutions et de ne pas détenir des informations périmées.

Les conseils suivants méritent d’être soulevés dans le cadre de l’élaboration d’un document permanent :

-Il n’existe pas de modèle de dossier permanent, ni de dossier permanent prédéterminé. L’utilisateur est libre de choisir la présentation qui lui convient et qu’elle estime facile d’utilisation pour l’ensemble des collaborateurs,

-Le dossier permanent doit être bien structuré et les éléments semblables regroupés dans un même intitulé, pour éviter la perte de temps dans la recherche des informations,

-Eviter les doublons,

-Ne mettre dans le dossier permanent que les documents et informations insusceptibles d’interprétations diverses.

Ces conseils doivent être soulevés pour que le dossier permanent soit réellement l’élément majeur qui permette la prise de connaissance de l’environnement social de l’entreprise.

2.5.2. Le classement par mots clés

Dans ce type de classement, il convient d’attribuer un titre pour chaque signal faible recueilli. Par exemple : politique, sociale, gestion des ressources humaines, gestion de la paie, …

Ces différents titres sont regroupés dans des lieux différents. Cela permettra à l’entreprise de retrouver facilement le sujet qu’il souhaite exploiter malgré la diversité des signaux faibles disponibles au sein de l’entreprise.

2.5.3. Le type de classement : D.S.T.E.E.P.P

C’est un type de classement des signaux faibles qui a été préconisé par Philippe Cahen. Les différentes rubriques des signaux faibles doit regrouper toutes les activités humaines :

-Démographie

-Sociétal

-Technologie

-Economie

-Environnement

-Psychologie

-Politique et international.

Des répartitions seront ensuite prévues à l’intérieur de chaque rubrique, comme le montre le schéma suivant²⁵ :

2.5.4. Classement par axes d’anticipation

Dans ce type de classement, l’idée principale serait de confronter les tendances lourdes et les tendances inversées. Comme l’explique Philippe Cahen de la façon suivante :

« L’idée est d’identifier les tendances lourdes (c’est à dire, pratiquement certaines à moyen terme), et de créer des rubriques de tendances inversées. Par exemple, si l’industrialisation de la production agricole constitue une tendance lourde, la multiplication de petites exploitations indépendantes constituent une hypothèse de tendance inversée. Cette dernière devient peu à peu plausible au fur et à mesure que se manifesteront les excès inhérents à la tendance lourde. Des signaux faibles sont recherchés pour ces deux rubriques. »²⁶

2.6. Interprétation des signaux faibles

2.6.1. Intérêts de l’interprétation des signaux faibles

Selon les observations et les recherches jusqu’ici enregistrées, les tendances peuvent être considérées comme des informations d’essence anticipatoire qui deviennent, au moment opportun, les fondements de la remise en cause de la configuration des processus. Aussi, l’idée d’interpréter les signaux faibles est justement de pouvoir estimer les tendances sur le marché, afin que l’entreprise puisse réagir à temps face à des évènements futurs et certains.

Ceci car, en effet, paraît-il, les tendances représentent actuellement la clé informationnelle qui, sur la base des événements ou d’une situation de l’environnement, doit pouvoir fournir des éléments pour comprendre et anticiper le sens de perturbations à venir, éléments fondateurs des actions de l’entrepreneur.

La gestion anticipative de l’entreprise se base en effet en priorité sur des informations appropriées qu’elle n’obtient qu’après avoir effectué une collecte, il s’agit aussi de les traiter et de les analyser, d’où l’importance de l’interprétation des signaux faibles. Outre une simple vision constante de la recherche d’informations stratégiques, il est fortement souhaitable de mettre l’accent sur une vision dynamique de la valorisation de l’analyse des tendances au sein de l’entreprise.

Dans une compagnie mouvante, l’information « contextualisée » rafraîchit et fait respirer l’organisation. Par ailleurs, l’exploitation et l’interprétation des n doit permettre de temporiser la fréquence respiratoire de l’entreprise pour accommoder les ressources et compétences aux différentes menaces et opportunités particulières susceptibles de surgir dans son environnement.

Selon le dicton « gouverner c’est prévoir », il faut donc disposer des éléments appropriés de décision pour assurer une bonne gouvernance.

Ces éléments appropriés résultent de l’organisation et de l’exploitation d’études prospectives, et l’intérêt de l’interprétation des signaux faibles est de pouvoir s’exprimer afin de mieux affermir la planification stratégique à long terme qui découle de la nécessité d’avoir une vision claire de ce que devrait être une entreprise à l’intérieur d’un pays dans un avenir assez lointain et de garantir l’insertion dans un cadre de long terme , des politiques et stratégies conçues pour le court et le moyen termes, en vue de la réalisation dans le sens positif des aspirations et des objectifs qui en sont liés.

2.6.2. Interprétation proprement dite des signaux faibles

Selon Philippe Cahen, on distingue trois types d’événements, qui peuvent découler de l’analyse des signaux faibles:

-les certitudes : un événement très court de 3 ans maximum dont possiblement une convergence d’éléments enlève tout doute ;

-les tendances lourdes : un événement sur un délai de 3 à 5 ans qu’on appelle quasi-certitudes, mais il faut effectivement se méfier ; et

-les ruptures : qui se traduisent en ruptures possibles, en ruptures probables ou improbables et en ruptures haïssables.

Mais une interprétation des signaux faibles débutera nécessairement par une analyse desdits signaux faibles. La méthodologie d’analyse, ou d’interprétation est la « prospective ».

L’analyse prospective ou les études futuristes, dans le cadre du décodage des signaux faibles, consiste à dégager des évolutions futures possibles à partir de l’étude des évolutions passées et des caractéristiques du présent.

Il y a dans toute cette démarche prospective quatre phases complémentaires écrivent Hugues de Jouvenel et Hélène von Reibnitz :

Celle du diagnostic en dynamique de la situation actuelle, qui s’accompagne d’un défi : celui de s’affranchir des schémas de pensée dominants.

Celle de l’exploration des futurs possibles qui exige d’apprendre à penser autrement, en termes de discontinuité et de rupture, voire de « penser l’impensable ».

Celle qui vise à se forger une vision des futurs souhaitables et des conditions de leur réalisation

Celle qui consiste à passer de l’avenir comme objet de désir à une stratégie de mise en œuvre, y compris en faisant preuve d’innovation.

Concernant les outils de décodage des signaux faibles, on peut résumer comme suit :

stimuler l’imagination,
réduire les incohérences,
créer un langage commun,
structurer la réflexion collective et
permettre l’appropriation.

Evidemment, les outils ne doivent pas remplacer la réflexion, ni contrarier la liberté des choix. Ainsi, l’élimination des erreurs symétriques fait partie de la lutte. Nous sommes en train de mener un combat paradoxal : diffuser des outils et passer une bonne partie de notre temps à détourner les aspirants de les utiliser à mauvais escient.

Il convient aussi de préciser que les outils de décodage des signaux faibles n’ont pas la prétention de se prêter à des calculs scientifiques comme on peut le faire dans des domaines physiques, pour calculer la résistance des matériaux par exemple. Il s’agit d’apprécier de manière aussi objective que possible des réalités aux multiples inconnues.

Le concept de prospective, l’outil de décodage des signaux faibles est un concept qui a connu avec le temps une nette évolution, si bien que, de nos jours, on peut détecter divers types de prospectives à la portée de ceux qui seront en charge de l’interprétation des signaux faibles :

La prospective du temps présent :

La prospective du présent sollicite que certaines informations qui sont à l’œuvre constituent autant de germes de futur (Demain est déjà là^²⁷), mais nous avons la peine à les discerner des bonnes lunettes. Si la prospective traditionnelle envisage des futurs possibles, qu’on appelle des « futuribles^²⁸ », la prospective du présent réclame l’élaboration du futurs souhaitables.

La prospective des représentations

La prospective de représentation met en évidence le fait que la conscience du futur reflète les visions et les représentations qu’une société a d’elle-même

La prospective du champ de la connaissance

Malgré le rôle important qu’elle joue, malgré ses caractéristiques fondamentales, la prospective du champ de la connaissance ne concerne pas, dans la plupart des cas, le devant de la scène.

Il est cependant incontestable que le monde de la recherche est souvent prudent par rapport à l’idée de passer de la prévision à la prospective, qui n’est somme toute, qu’une activité de mise en débat de l’activité professionnelle, par rapport à ce point de vue.

La prospective territoriale

La prospective stratégique

La prospective stratégique est l’exploration des futurs possibles plutôt que de la description d’un avenir prédéterminé. C’est un concept des années 90 où l’anticipation de la prospective est mise au service de l’action stratégique et du projet d’entreprise. Nous allons discuter plus en profondeur cette prospective stratégique dans les paragraphes subséquents.

2.6.3. Les enjeux de l’interprétation des signaux faibles pour le développement d’une entreprise

Si une entreprise décide de procéder à une recherche, une collecte puis une interprétation des signaux faibles, quels en seraient les enjeux pour son développement ?

La découverte de nouvelles opportunités de marché: potentialité d’innovations stratégiques

En effet, l’innovation peut être définie comme : « l’introduction, dans le processus de production et/ou de vente d’un produit, d’un équipement ou d’un procédé nouveau. »^²⁹.

Aussi, l’innovation est le fait pour une entreprise de mettre en place une nouvelle stratégie marketing, dans le but de rester leader sur le marché de l’offre et de la demande, en se conformant au maximum aux attentes des cibles et aux conditions évolutives du marché.

Dans cette optique, le décodage, l’interprétation puis l’exploitation des signaux faibles permettra à l’entreprise de trouver de nouvelles opportunités sur le marché et de développer ainsi ses potentialités d’innovations stratégiques. L’analyse prospective des tendances permet d’expliciter les actions et les interventions à court terme avec les objectifs et des stratégies de développement portant sur un horizon lointain. De ce fait, elle aide les décideurs à orienter les décisions qu’ils prennent, compte tenu de ces données disponibles sur le marché.

Une prise de décision sur une nouvelle opportunité à prendre n’est pas une étape facile pour les décideurs et les managers. En effet, la question de la prise de décision est une fonction inhérente à l’entreprise, en effet, devant chaque situation, l’entreprise est toujours confrontée à un choix devant grand nombre de possibilités. Des choix qui ne sont pas souvent faciles à faire, tellement l’enjeu est grand à chaque fois : chaque décision prise sur une question d’innovation déterminera l’avenir de l’entreprise et de tous ses collaborateurs.

Amélioration de l’existant dans l’entreprise: adapter son offre à une tendance émergente

« Les entreprises aujourd’hui ne regardent pas assez ce qui se passe et ce que veulent les consommateurs. Il faut avoir un réel sens de l’observation et de l’ouverture pour capter les tendances. Ca va plus loin que le benchmark traditionnel. Pour flairer ce qui va faire la consommation de demain, les nouveaux usages, les nouvelles habitudes de consommation. »^³⁰

Dans le cadre de la réalisation de cette vision, deux principales actions doivent être réalisées dans le processus de définition des stratégies marketing conformes aux tendances du marché : l’analyse du marché et la prédéfinition des objectifs en fonction des caractéristiques du marché et des potentialités réelles de l’entreprise.

En d’autres termes, la stratégie marketing ainsi mise en place doit donner des réponses concrètes à la question de savoir : « Comment atteindre l’objectif marketing ? ».

La réponse à cette question est certainement la suivante : pour atteindre son objectif marketing, l’entreprise doit adapter ses offres aux besoins évolutifs, c’est-à-dire aux tendances sur le marché, qui seront recueillies via les signaux faibles.

En effet, force est de préciser que les conditions économiques, sociales et culturelles de nos jours ne sont pas semblables à celles d’hier au lendemain de l’avènement de nouvelles conditions contextuelles.

Mais ces nouvelles conditions contextuelles ne peuvent être captées par l’entreprise qu’uniquement par l’analyse des tendances. Ceci car :

« – Signaux faibles et tendances donnent un éclairage indispensable aujourd’hui pour qui veut cultiver son sens de l’anticipation.

– Lire le réel pour fabriquer l’avenir exige humilité et curiosité, un esprit d’ouverture et d’acceptation des incertitudes, le droit de se tromper. Une exigence pour ne pas suivre le mainstream mais oser dessiner son destin.

– Gaston Berger: “Passé, présent et futur s’entremêlent et se conditionnent réciproquement”. Le futur ne se bâti pas sur du sable, mais sur le terreau de nos connaissances, de nos curiosités, de nos envies de voir plus poins, plus large, plus beau.

– Le Zietgeist (philosophes allemands): l’esprit du temps qui dénote le climat culturel, intellectuel, spirituel, politique et social d’une époque.

– Nous vivons dans une époque d’hyper information qui déferlent en flots continus. Ce qui nous lie les uns aux autres est aussi un terrible piège, un gouffre sans fond dans lequel fuit le présent. S’enfermer dans la peur n’est pas la solution, anticiper les risques l’est. »^³¹

Par exemple, la tendance sur le marché, à l’heure actuelle, est la hausse de la concurrence du fait de la globalisation des échanges^³². Cette hausse de la concurrence engendre des conséquences sur les comportements des clients. En effet, voyant la multiplicité des offres qui leur sont exposées, les clients sont naturellement devenus de plus en plus exigeants, surtout devant leurs difficultés financières, ils tentent d’effectuer la bonne orientation de leurs choix.

Cette situation va rendre d’autant plus difficile les stratégies des entreprises, car ces dernières doivent se plier à ces exigences et effectuer une analyse stratégique des besoins des clients afin de pouvoir exposer des offres correspondant à leurs attentes.

Avec l’analyse de cette tendance, via logiquement les signaux faibles, il ne suffira plus d’avoir cette vision de reconquête de la clientèle, il faudra désormais que les entreprises soient « réalistes » dans leurs actions, et donc une redéfinition des stratégies marketing va vie s’imposer, afin de s’adapter au nouvel environnement. Ce comportement n’a jamais pu être acquis sans une préalable analyse des tendances, d’où l’utilité de telle analyse pour le développement de produits ou de services adéquats aux demandes et besoins du marché.

Interpréter les signaux faibles permettra une identification des menaces imminentes pour l’entreprise : identifier et réagir face aux risques potentiels à travers les tendances émergentes.

L’analyse des signaux faibles via leur interprétation permettra également à l’entreprise de prendre connaissance des menaces sur le marché, et de prendre des dispositions adéquates compte tenu desdites menaces. Ces menaces sont dans la plupart du temps les concurrents présents sur le marché.

Michaël Porter^³³, un enseignant consultant a été à la source de la prise de conscience des entreprises sur la nécessité d’un « système organisé et formalisé d’intelligence sur la concurrence ».

Ce qui fait que, selon cet auteur, « l’analyse de tous les concurrents importants, actuels et potentiels » est essentielle pour une entreprise, pour se développer conformément aux conditions du marché.

En effet, la considération de l’environnement de développement et de l’état de la concurrence, via l’analyse des signaux faibles est une étape importante dans l’élaboration des stratégies d’organisation et de planification d’une entreprise.

Comme le précise Philippe CAHEN^³⁴ : « Il faut nous intéresser aux marchés qui ne sont pas les nôtres, aux entreprises qui ne sont pas nos concurrents. »

La réalisation de la collecte des signaux faibles, puis leur analyse, doit permettre à l’entreprise de prendre connaissance de trois typologies d’informations, afin de détecter les menaces imminentes sur le marché.

Ces typologies d’information, codés par des couleurs selon le degré d’accessibilité de ladite information, comme le présente le tableau suivant :

Information blanche

Une information blanche est une information :

-Facilement accessible à tous,

-N’ayant que peu de valeur,

-Nécessite tri et traitement important.

Aussi, de par ces caractéristiques, une information blanche est généralement une information libre d’exploitation, et qui est de ce fait issue par exemple de banque de données, de publications scientifiques, de périodiques, …

Information grise

Une information grise, est quant à elle, une information :

-Souvent difficilement accessible,

-Qui possède une forte valeur,

-Souvent obtenue d’une manière informelle.

Donc, une information grise est généralement une information protégée par son détenteur (via des brevets par exemple), et qui ne peut être exploitée par les personnes tierces que sur autorisation du titulaire.

Information noire

Enfin, une information noire est une information :

-ne pouvant être acquise que de façon illégale, confidentielle, ce qui signifie que son accès peut être passible de sanctions civiles ou pénales,

– décisive pour l’entreprise,

-Ne peut relever que de l’espionnage industriel.

Il convient de préciser que, dans la plupart des cas, les menaces sont généralement contenues dans l’information noire.

Section 3. Les étapes de la démarche prospective pour acquérir les signaux faibles

3.1. Construction du système

3.2.1. Les phases/démarches dans la construction du système de la démarche prospective

La construction du système de la démarche prospective suit généralement trois étapes :

-l’observation des signaux faibles ou des tendances sur le marché,

-la collecte des informations clés,

-l’analyse des informations ainsi recueillies.

La phase d’observation : balayage de l’environnement pour détection des menaces et opportunités

F.J Aguilar, Le Scanning, 1967 : a préconisé le système de « balayage » de l’environnement de l’entreprise afin qu’elle puisse prendre connaissance des menaces et des opportunités que recèle cet environnement, via l’analyse des signaux faibles.

Dans ce cadre, F.J Aguilar affirme que :

« L’acquisition d’informations sur les événements, les tendances et les interactions dans l’environnement de l’entreprise dont la connaissance constituera, pour les cadres de haut niveau, une assistance à l’identification et à la compréhension des menaces et des opportunités stratégiques. »^³⁵

Aussi, selon Aiguilar, le fait pour une entreprise de réaliser le « scanning » de son environnement de développement se fait en deux étapes :

L’acquisition d’informations

L’identification et la compréhension des menaces et des opportunités stratégiques.

La recherche de captation

Ansoff a estimé que, après observation, il est ensuite nécessaire de détecter les signaux faibles, informations qui ne sont pas expressément perceptibles, afin que l’entreprise ne soit pas confrontée ultérieurement à des cas de « surprises stratégiques ».

Pour ce faire, l’idée est simple : il s’agit de chercher dans l’actualité des événements qui passent inaperçus mais préfigurent l’avenir. Toute la difficulté étant de distinguer ces signaux faibles dans la masse des informations quotidiennes…

En effet, selon les observations et les recherches jusqu’ici enregistrées, les signaux faibles peuvent être considérés comme des informations d’essence anticipatoire qui deviennent, au moment opportun, les fondements de la remise en cause de la configuration des processus.

Le fait pour une entreprise de procéder à une collecte puis à une analyse des signaux faibles la permettent de procéder à une « gestion anticipative ». Cette gestion anticipative de l’entreprise se base en effet en priorité sur des informations appropriées qu’elle n’obtient qu’après avoir collecté les signaux faibles discernés dans son environnement, mais il s’agit de les traiter et de les analyser. Outre une simple vision constante de la recherche d’informations stratégiques, il est fortement souhaitable de mettre l’accent sur une vision dynamique de la valorisation des signaux faibles au sein de l’entreprise.

Au cours de cette période d’émergence, il est remarqué que les entreprises, notamment françaises, ont commencé à prendre connaissance, puis conscience, de l’importance de la surveillance de l’environnement de développement, via les méthodologies imposées (scanning, veille, …).

La phase analyse des informations

Cette dernière phase consiste essentiellement dans l’analyse et l’interprétation des informations recueillies lors des phases précédentes.

Ces trois phases, constitutives du processus de décodage des signaux faibles, peuvent être résumées par le schéma ci-dessous :

Mais dans le cadre du respect de ces différentes phases, quels seraient les outils de décodage des signaux faibles qui seront à la portée des entreprises ?

3.2. Les outils du décodage des signaux faibles

Divers outils de décodage des signaux faibles sont disponibles.

Les outils historiques du décodage des signaux faibles

Le décodage des signaux faibles, dans l’histoire, suit l’utilisation des outils et procédures suivants :

Sélection, sources et « traque » de l’information/des signaux faibles

Cette sélection commence par l’étape du « ciblage », qui consiste à cerner le thème qui doit être déployé, et classer les sujets qui doivent faire l’objet d’une veille active. Dans cette première phase du processus de la veille stratégique, La norme AFNOR distingue trois étapes qui sont :

– la définition des axes de surveillance et des finalités,

– la détermination des types d’information utiles (pour définir et actualiser le périmètre de la veille qui évolue en permanence),

– l’identification et la sélection des sources d’information.

Intégration et coordination

La coordination des informations doit amener les responsables de la collecte des informations à se poser les questionnements suivants :

-Quelles sont les sources d’informations les plus pertinentes ?

-Comment regrouper les informations recueillies ?

-Quels seront les moyens à mettre en œuvre pour assurer l’accessibilité des informations aux personnes clés de l’entreprise ?

-Comment assurer un stockage sécurisé des informations qui seront recueillies ?

Quant à l’intégration des informations, cette étape doit se matérialiser par exemple par la création d’un « fonds informationnel » au sein de l’entreprise.

C’est la dernière étape du processus d’analyse des tendances.

La réalisation de la diffusion d’informations doit amener les responsables de la diffusion à chercher des réponses aux questionnements suivants, qui constituent alors des outils :

-Qui sont les destinataires principaux/secondaires pour chaque catégorie de veille ?

-Quelles seront les utilités de la veille pour son destinataire ? Pour l’entreprise ?

-Quel canal de communication adopter pour acheminer les informations depuis les chercheurs aux destinataires finaux ?

Les nouveaux outils du décodage des signaux faibles

Les outils actuels de décodage des signaux faibles sont plus informatisés, et exploitent fortement les TIC^³⁶.

Par définition, les TIC désignent tout ce qui est relatif au traitement des informations et de la communication. En effet, d’une part les informations et la communication constituent à la fois les sujets et les finalités et d’une autre, la technologie en est le moyen pour y parvenir.

En effet, le numérique est actuellement à portée de main pour la majorité des populations dans le monde, internet est partout et fait désormais partie de la vie quotidienne de plusieurs personnes. Comme les montrent les pourcentages des populations ayant accès à Internet à l’heure actuelle :

L’arrivée du Numérique est actuellement devenue une nouvelle condition apparue dans le contexte de développement de toutes les entreprises voulant garder la place de leaders dans leurs domaines, ceci car, internet est devenu un modèle de documentation et d’information pour grand nombre de personnes^³⁷ :

Ce qui fait que, à l’heure actuelle, les révolutions informatiques sont fortement exploitées pour analyser les tendances sur le marché.

Une fois le système de décodage des signaux faibles bien établi, il convient ensuite de recueillir les données et d’élaborer les hypothèses.

3.3. Recueil des données et élaboration des hypothèses

Une fois que les stratégies de recueil des données sont bien élaborées, les données seront recueillies et des hypothèses seront émises sur la base des résultats de l’interprétation des données.

Mais il est aussi important que ces hypothèses soient intégrées dans le système de l’entreprise vu que la finalité même d’un signal faible est son intégration dans la perspective d’innovation de l’entreprise. Toutefois, cette intégration ne pourra efficacement se faire sans une agrégation de la veille tendancielle par les pratiques de benchmark de l’entreprise (1), par la création d’un service dédié à l’innovation et au décodage des signaux faibles (2), et par l’intégration d’une culture du décodage des signaux faibles à tous les acteurs de l’entreprise (3), afin qu’ils puissent les exploiter efficacement et à fond.

1) L’agrégation de la veille tendancielle aux pratiques de benchmark

En effet, le benchmarking est « une technique marketing pratiquée depuis les années 50 par les entreprises, d’abord américaines puis mondiales. Le terme recouvre une idée assez simple : trouver dans le monde celui ou ceux qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une tache, aller les étudier (on dit les benchmarker) et adapter ensuite ce processus à sa propre entreprise. En d’autres termes, il s’agit d’aller se comparer aux « champions » dans un domaine précis, de s’inspirer de leurs idées et de leur expérience pour se rapprocher de l’excellence. Les résultats sont parfois spectaculaires. »^³⁸

L’entreprise peut disposer de sa propre technique dans le cadre de l’adoption et de l’intégration des innovations. Ce qui fait qu’un signal faible, pour être recevable dans le système de l’entreprise, doit respecter les principes de benchmark de l’entreprise.

2) La création d’un service dédié à l’innovation et au décodage des signaux faibles

Il devra exister au sein de l’entreprise un service spécial qui se charge de la collecte, de l’intégration et de l’analyse des signaux faibles.

Ce service se chargera ensuite de la transmission des signaux faibles utiles aux autres services concernés.

La mise en place ce service garantira la centralisation de toutes les informations, et la validation de ces dernières avant d’être divulguées auprès de tous les autres services.

3) L’intégration d’une culture du décodage des signaux faibles à tous les acteurs de l’entreprise

Les changements dans les entreprises ont existé depuis toujours, si on voit actuellement que les visions des entreprises divergent, que des nouvelles formes énergétiques émergent et que des progrès énormes en électronique se développent, il serait erroné de dire que la nécessité de changer soit une caractéristique de notre seule époque, les changements sont inhérents aux entreprises.

Ces changements sont de divers types, et interviennent parfois à des époques inattendues.

Ce qui fait que par une analyse prospective, il serait possible pour une entreprise de prévoir ces changements, et le changement dont il est question dans notre cas est le changement de comportement des collaborateurs : ces derniers doivent changer de comportement et adopter une « culture du décodage des signaux faibles». Tel changement de comportement étant une condition de réussite de l’intégration des signaux faibles dans les visions de l’entreprise.

Dans le cadre de leurs actions, les collaborateurs dans une entreprise doivent effectuer des analyses prospectives afin de tenir compte de l’environnement et la conjoncture économique actuelle qui est essentiellement dominé par la crise financière et économique à l’heure actuelle.

« Ne pas faire face au changement, c’est s’exposer inévitablement à disparaître » précise P. Watzlawick (1980)^³⁹.

Ce qui fait que tous les éléments qui composent cette entreprise, dont essentiellement les comportements des collaborateurs face aux signaux faibles déjà émis sur le marché, doivent s’adapter à cette mutation, afin de toujours garder la finalité de l’entreprise tout au long de ces mutations : réaliser des profits, rester compétitive sur le marché.

Une fois que les signaux faibles, c’est-à-dire les tendances, sont intégrés au sein de l’entreprise, la stratégie de l’entreprise sera nécessairement redéfinie en fonction des tendances dictées par l’état des informations fournies par les signaux faibles. Face à cette nouvelle stratégie, quelles seraient les théories à mettre en place par l’entreprise ?

3.4. Théories relatives à la mise en place de la stratégie future de l’entreprise

3.4.1. L’analyse des signaux faibles est le fondement de la stratégie future de l’entreprise, constitutive de « changement »

La finalité de toute entreprise est la réalisation de bénéfices c’est-à-dire tirer profit de ses activités. De ce fait, l’ensemble des moyens de l’entreprise sont alloués dans le but de créer de la valeur. Cette recherche de profit ou de bénéfices n’est guère une notion nouvelle parce qu’elle correspond à la rente telle qu’elle a été définie par les économistes dès le début du XIXème siècle. Elle est inhérente aux entreprises, celles d’hier comme celles d’aujourd’hui.

Par conséquent, contrairement à une association, la vocation première d’une entreprise commerciale est de réaliser des profits, d’atteindre un certain montant de chiffre d’affaires, de réaliser des ventes ou des prestations. Surtout dans le système capitaliste actuel où la réalisation de profits, à des conditions minimales, intègre pleinement les principes de base et de fonctionnement de l’entreprise.

Et justement, dans cette optique de recherche de profits et de réalisation de bénéfices, une entreprise peut être amenée à effectuer des organisations ou des réorganisations propres et adaptées, aussi bien aux nouvelles exigences des clients qu’aux besoins de changements dictés par les nouvelles conditions contextuelles d’intervention des entreprises. Ces nouvelles conditions contextuelles sont dictées par les informations perceptibles sur le marché, via les signaux faibles, les signaux forts et les tendances émergeantes.

Il est ainsi reconnu que l’entreprise est une entité qui vit, et qui effectue forcément des mutations, qui n’est pas stable. L’instabilité, la mutation, l’intégration de nouvelles visions font partie de la vie d’une entreprise. Ce qui fait que tous les éléments qui composent cette entreprise, doivent s’adapter à cette mutation, afin de toujours garder la finalité de l’entreprise tout au long de ces mutations : réaliser des profits, rester compétitive sur le marché. Ce changement est dicté par l’état des signaux faibles détectés sur le marché de l’offre et de la demande.

En effet, ces différents changements peuvent être un rachat, une fusion, une réorganisation. En effet, les changements font de nos jours partie intégrante de la vie d’une entreprise et sont la marque de son existence sur le grand marché mondial. Ceci car, dans l’environnement économique où nous vivons actuellement, le changement est une étape nécessaire pour une entreprise car ne pas évoluer, c’est parfois synonyme de disparaître, face à ce grand marché mondial concurrentiel. Le changement étant une étape primordiale et incontournable à la vie de l’entreprise, celle-ci doit savoir la maîtriser, dont le but est de toujours conserver sa renommée et sa place sur le grand marché mondial. Dans le cas contraire, la non maîtrise de ce changement peut conduire à des conséquences néfastes et parfois désastreuses pour l’entreprise.

C’est ainsi que W. Churchill a affirmé que : « Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne par la gorge ».

Devant ces mutations, la firme se doit d’avoir l’esprit innovateur, c’est la théorie évolutionniste que doit prôner une entreprise. Une entreprise vit en communauté avec d’autres entreprises membres du grand marché mondial, elle peut être sujette à des influences et sollicitations toujours nouvelles compte tenu de l’évolution des besoins des consommateurs, et de l’évolution de l’environnement social, économique et technologique en général.

C’est ainsi que le changement est une étape vitale pour une entreprise, car lui permet de marquer sa présence et de garantir sa pérennité. C’est via les différents changements qu’elle subit que les entreprises vivent et s’intègrent à leur milieu.

Force est de constater que ce changement, qui est constitutif d’une stratégie nouvelle pour l’entreprise, sera dicté par les tendances, les signaux faibles sur le marché.

Par exemple, pour le cas concret de « Avis Budget Groupe France», de grands changements ont été effectués, dans le cadre de la réorganisation du Groupe conformément à cette théorie évolutionniste. Les gros changements en Europe sont les premiers exemples de changement En effet, l’entreprise a récemment procédé :

-à la rénovation de toutes les agences,

-à l’homogénéisation des uniformes, au changement des contrats, et

-à la mise en place d’un nouvel engagement qui est celui de servir les clients en moins de 3 minutes.

Ces trois principaux grands changements sont une refonte de l’organisation stratégique même de l’entreprise, du fait qu’ils ciblent principalement les clients, notamment leur traitement, leur vision de l’entreprise. Cela a aussi eu des impacts organisationnels au niveau des personnels de l’entreprise qui doivent se soumettre à un nouveau cahier des charges, ne serait-ce que la tenue vestimentaire, la façon d’aborder les clients. L’aspect organisationnel de ce changement réside dans la rénovation de toutes les agences, en effet, telle rénovation influence l’organisation des personnels et leur répartition.

3.4.2 Les théories relatives à la mise en place des stratégies futures dans une entreprise

Les stratégies ou théories de mise en place de nouvelles stratégies peuvent être de trois types, tous trois visent à initier, à diffuser et à accompagner le changement dans les organisations : la stratégie « top-down », la stratégie « bottom-up » et la stratégie « from middle to both ways »

Stratégie « Top Down »

Selon la stratégie « top-down », le changement est initié, graduellement, par l’équipe de la direction générale qui prend la décision de mettre en œuvre des ajustements sur quelques concepts de l’organisation, suivant les niveaux descendants de la hiérarchie. Aussi, dans le « Top Down », la volonté de changement de stratégie part depuis le niveau hiérarchique supérieur vers l’inférieur.

Stratégie « bottom up »

Stratégie « bottom-up » implique que la rénovation de la stratégie de l’entreprise débute depuis le niveau inférieur de la hiérarchie pour progressivement être transmis aux niveaux supérieurs. C’est le cas, par exemple, lorsqu’un changement de mode de travail au niveau des équipes d’exécutants conduit à des remaniements au niveau des cadres intermédiaires puis au niveau des cadres supérieurs.

Stratégie « from middle both ways »

Cette stratégie veut dire que le changement est initié par le niveau hiérarchique intermédiaire et est diffusé tant au niveau supérieur qu’à celui des subalternes.

Mais peu importe l’initiateur de la nouvelle stratégie, cette dernière doit être le fruit de l’analyse des signaux faibles, intégrant les visions des personnes clés de l’entreprise, à savoir :

-Les managers

-L’équipe de personnels

-La direction générale

Ces différents groupes peuvent pourtant avoir des visions différentes concernant une nouvelle stratégie déterminée. Alors que, dans la mise en œuvre d’un changement, peu importe le type de changement entrepris, il touche l’ensemble du personnel, car concerne l’entreprise au sein de laquelle il travaille, et cela implique que tous les salariés doivent être des acteurs dans le processus de changement.

La réussite de la nouvelle stratégie, ainsi que du changement qu’elle implique, consiste en le ralliement de ces visions parfois contradictoires, et trouver un point d’entente qui favorise le changement voulu et supporté par une équipe.

Chapitre II. Prospective et Stratégie

Introduction

L’état de santé général d’une conjoncture économique dépend en grande partie de la bonne santé financière de toutes les entreprises qui composent cette économie. En effet, les bénéfices générées par ces entreprises, micro sociétés qui font tourner le capital dans le pays, alimentent la situation financière générale de tout le pays. Et c’est justement à cause de cette place importante qu’elle tient dans l’économie que grand nombre d’obligations sont assignées aux entreprises, car ces dernières doivent être prudentes dans leur gestion afin de ne pas troubler l’ordre économique. Et il est principalement reconnu que les différentes stratégies, pièces maîtresses de la composition d’une entreprise, est un élément à ne pas négliger dans le cadre de mise en œuvre de cette prudence.

Face à ces nouveaux enjeux, il est pourtant remarqué que : « Les entreprises aujourd’hui ne regardent pas assez ce qui se passe et ce que veulent les consommateurs. Il faut avoir un réel sens de l’observation et de l’ouverture pour capter les tendances. Ca va plus loin que le benchmark traditionnel. Pour flairer ce qui va faire la consommation de demain, les nouveaux usages, les nouvelles habitudes de consommation. »⁴⁰

Alors qu’il est incontestable que l’élaboration d’une stratégie par une entreprise dépend en grande partie des évènements passés, présents et futurs qui se conditionnent désormais réciproquement.

Dans l’univers de développement actuel, l’entreprise a un besoin grandissant de bien connaître ses clients, les conditions contextuelles afin d’appliquer une stratégie efficace, peu importe le type de stratégie dont il s’agit : stratégie de gestion des ressources humaines, stratégies de fidélisation et de conquête des clients, stratégies marketing et communication, l’information, notamment les signaux faibles, demeureront une pièce maitresse incontournable.

Trois hypothèses de travail seront démontrées dans le cadre de ce second chapitre :

-Les stratégies des entreprises sont un facteur de maintien de la performance et de la compétitivité sur le marché de l’offre et de la demande,

-Les stratégies ne comprennent pas des règles de fonctionnement statiques mais adaptables aux évolutions des attentes des clients et des conditions du marché

-Il est primordial pour une entreprise de procéder continuellement à une refonte de ses stratégies en fonction des évolutions contextuelles.

Aussi, l’objet de cette partie est de démontrer l’interdépendance entre prospective et stratégie au sein d’une entreprise.

Afin de donner réponse concrète aux hypothèses préalablement établies, seront successivement abordées les questions relatives aux points suivants :

-Les différences entre prospective, planification et Stratégie

-Les modalités de création d’une forme à l’avenir d’une entreprise

-Les méthodologies de mise en place de scénarios préalables à la prospective stratégique

Section 1. Prospective, planification et Stratégie

1.1. Approches conceptuelles

1.1.1. La prospective et l’analyse prospective

La prospective est définie comme étant la science qui a pour but d’étudier l’évolution des sociétés dans un avenir prévisible⁴¹.

La prospective stratégique peut être définie de par ses objectifs qui sont de :

« -s’attacher à étudier les dimensions ou paramètres pertinents, ceux qui vont demain conditionner le plus directement et le plus fortement l’avenir

-explorer les évolutions possibles, vraisemblables, de ces paramètres, évolutions tendancielles ou contrastées, en recherchant les transformations profondes et les sources de ruptures,

-construire des représentations collectives des différents scénarios ou histoires possibles du contexte (global et du secteur), assemblages cohérents des explorations thématiques ou sectorielles précédentes, mariant aspects quantitatifs et qualitatifs, seuls à même de proposer une vision complète des enjeux possibles,

– travailler dans la transparence et l’échange en interne et avec les principales « parties prenantes », dans la mesure où c’est bien la variété et la complémentarité des points de vue qui permettent la pertinence et la qualité de la réflexion,

– s’attacher à approfondir l’identification et l’analyse des évolutions qui peuvent aujourd’hui apparaître à certains comme très improbables, mais dont l’importance des conséquences pour l’entreprise rend essentielles l’analyse et la prise en compte. »⁴²

Dans ce sens, l’analyse prospective d’une situation consiste à dégager des évolutions futures possibles à partir de l’étude des évolutions passées et des caractéristiques du présent.

Schématiquement, l’analyse prospective se décrit comme suit⁴³ :

-Portée de l’analyse prospective :

Concernant les outils de prospective stratégique, et notamment leur fonction, on peut résumer comme suit : stimuler l’imagination, réduire les incohérences, créer un langage commun, structurer la réflexion collective et permettre l’appropriation. Evidemment, les outils ne doivent pas remplacer la réflexion, ni contrarier la liberté des choix. Ainsi, l’élimination des erreurs symétriques fait partie de la lutte. Nous sommes en train de mener un combat paradoxal : diffuser des outils et passer une bonne partie de notre temps à détourner les aspirants de les utiliser à mauvais escient.

Il convient aussi de préciser que les outils de la prospective n’ont pas la prétention de se prêter à des calculs scientifiques comme on peut le faire dans des domaines physiques, pour calculer la résistance des matériaux par exemple. Il s’agit d’apprécier de manière aussi objective que possible des réalités aux multiples inconnues.

En d’autres termes, il s’agit, dans la prospective, de dégager les exigences (qui seront formulées en objectifs dans la planification) à partir des informations retenues, comme le montre le schéma suivant⁴⁴ :

De surcroît, la bonne pratique de ces outils est souvent entravée par les contraintes de temps et de moyens inhérents aux exercices de réflexion. L’utilisation de ces outils est inspirée par un souci de rigueur intellectuelle surtout pour mieux se poser les questions pertinentes, et réduire les incohérences dans les raisonnements. Pourtant, si l’utilisation de ces outils arrive à aiguiser l’imagination, elle ne certifie pas la création. Le talent du prospectiviste dépend également de dons naturels tels que l’intuition et le bon sens.

-Les étapes de l’analyse prospective

Trois démarches essentielles caractérisent la réalisation de l’analyse prospective, comme le montre le schéma suivant⁴⁵ :

-Limite de l’analyse prospective

Au fait, si la prospective s’est fournie de méthodes relativement formelles depuis son avènement, si elle s’attend à accumuler les acquis des différentes disciplines scientifiques pour la compréhension de la dynamique des systèmes, et si elle emprunte certains caractères à la démarche scientifique, elle tire partiellement sa valeur et son utilité de la capacité rhétorique de ses auteurs. Donc parlant de limite, il s’agit donc d’une discipline hybride, entre la science et le jeu d’influence, à mi-chemin de l’analyse théorique et la préparation concrète de la prise de décision (Hatem, 1993).

-Les objectifs de l’analyse prospective

Il s’agit d’expliciter les actions et les interventions à court terme avec les objectifs et des stratégies de développement portant sur un horizon lointain. C’est une partie des objectifs de l’analyse prospective ;

Egalement, il s’agit de stimuler et de développer dans le temps et dans l’espace, le travail de planification nationale ;

Il s’agit aussi de dégager certaines grandes lignes des réorganisations à venir ; et, enfin, il s’agit de débattre des stratégies de développement.

En résumé, l’analyse prospective consiste à établir, via les signaux faibles et autres informations utiles, le diagnostic et les enjeux possibles d’une décision sur l’avenir de l’entreprise, comme le montre par exemple le schéma suivant⁴⁶, il s’agit en effet d’une analyse prospective des objectifs Millennia 2015 concernant l’autonomisation des femmes :

A l’issue d’une étude prospective, les résultats suivants peuvent être rendus disponibles :

« -une représentation du « système prospectif » ,

-une « base de connaissance prospective » sous la forme de fiches facteurs documentées,

-un « référentiel prospectif », vraisemblablement sous la forme de scénarios contrastés, sous une forme appropriée,

-une synthèse des enseignements à caractère stratégique pour l’acteur : enjeux majeurs, options ouvertes, marges de manœuvre, questions qui demeurent, travaux complémentaires et suites à donner, …

-un regard renouvelé sur les finalités, les missions de l’organisation,

-des capacités à repérer des pistes d’action répondant aux objectifs d’avenir de l’organisation tenant compte des enjeux externes et internes repérés lors de l’exploration prospective… »⁴⁷

1.1.2. La planification

La planification consiste essentiellement en la mise en place d’objectifs pour une entreprise. Ces objectifs doivent être conformes aux spécificités de l’entreprise, et aux conditions contextuelles de l’environnement dans lequel elle intervient. Des conditions contextuelles qui doivent être dégagées lors de l’analyse prospective.

Les objectifs sont en effet la clé de voute de la réussite d’une organisation, puisque c’est par la définition de ces objectifs que la vision commune sera instaurée, et que les tâches de chaque collaborateur, compte tenu de chaque objectif et sous objectif, seront clairement déterminées.

Le déploiement d’un MPO suit la procédure suivante :

Faire le point sur le concept de l’objectif

Formuler l’objectif

Spécifier l’objectif

Déterminer les étapes à suivre pour aboutir à l’objectif

Mettre en place un cadre de suivi de l’objectif

Sachant que l’objectif dont il est question est : le but final à atteindre. Il peut être divisé en deux catégories :

-Les objectifs généraux communs : qui sont partagés par tous les salariés sans exception dans l’entreprise. C’est une sorte de vision commune.

-Les objectifs spéciaux individuels : qui sont les objectifs de service, départementaux ou même personnels à chaque salarié. Ces objectifs spéciaux ne doivent toutefois être en contradiction avec les objectifs généraux.

Et force est de préciser que dans le cadre du déploiement du MPO, les objectifs qui seront déterminés doivent revêtir le caractère de clair et précis, et pour cela, ils doivent inévitablement être :

-Pertinents : en accord avec les visions globales de la société, en rapport avec l’environnement dans lequel évolue la société et les salariés, …

-Mesurables : ce qui signifie que les objectifs doivent être effectivement réalisables, et que leur réalisation peut être contrôlée.

-Datés : les objectifs doivent spécifier leurs échéances de réalisation (annuelles dans la plupart des cas)

-Acceptés : ce qui signifie que la mise en place des objectifs a été jugée utile et pertinente pour tous les salariés, qui connaissent ainsi les enjeux de la réalisation de ces objectifs.

Aussi, une entreprise performante ne saurait efficacement fonctionner sans une planification préalable de ses activités.

Planifier les activités au sein d’une entreprise signifie : « manager par objectifs », vu que planification signifie : émettre des objectifs.

En effet, le MPO peut être défini comme le procédé par lequel les managers de l’entreprise, dans l’atteinte des résultats et dans la recherche de la performance, établissent des objectifs aux acteurs de la production/de la performance, et négocient avec eux des conditions de réalisation de ces objectifs.

En d’autres termes, le MPO consiste à manager les ressources humaines via l’établissement d’objectifs obligatoires.

L’atteinte de ces objectifs est le garant de la performance de l’entreprise, conformément à l’adage : « Celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre ».

Le MPO a été initié par un consultant américain, Peter Drucker⁴⁸, en 1954, dans son ouvrage The Practice of Management. Il a initialement été mis en place dans le but de rallier les intérêts divergents des salariés d’une entreprise en une vision commune et objectif commun, et cela dans le cadre de la recherche de la performance.

La concrétisation de la planification se fait généralement par l’établissement d’un tableau de bord, qui doit retracer les objectifs de l’entreprise au cours d’une période déterminée.

Ce tableau de bord est défini comme étant : « un document établi avec une fréquence rapprochée, souvent le mois, et qui liste un certain nombre d’indicateurs financiers ou non financiers (ventes, carnets de commandes, parts de marché, nombre de réclamations clients, niveaux de trésorerie, résultats…) et qui a pour vocation d’éclairer la direction de l’entreprise sur la marche des affaires afin de lui permettre de prendre des décisions rapides sans attendre la publication des documents comptables complets qui peut être plus longue à venir. »⁴⁹

Dans le cadre de la planification, le tableau de bord serait un outil :

« -de mesure des performances

-de diagnostic

-de dialogue et de réactivité

-d’information

-de motivation

-de perfectionnement »⁵⁰

Dans ces fonctions, le tableau de bord a vocation à intégrer et à concrétiser les planifications établies via les analyses prospectives, comme le montre le schéma ci-dessous :

Cet enchainement (recueil et analyse des données par prospective, établissement des objectifs, planification par tableau de bord), s’explique schématiquement comme suit :

1.1.3. La stratégie

1.2. Prospective, planification et stratégie : trois étapes interdépendantes

Prospective, planification et stratégie sont en effet trois étapes différentes mais successives dans le cadre de l’implémentation de la stratégie au sein d’une entreprise.

En effet, tout projet doit d’abord commencer par une prospective des informations disponibles, une fois ces informations reçues, la planification peut s’ensuivre, et enfin l’action ou les stratégies de réalisation des actions planification doivent également êtres définies.

Aussi, ce sont des termes différents mais qui se révèlent interdépendants dans la contribution au développement d’une entreprise.

Une fois le tableau de bord mis en place au sein de l’entreprise, il sera ensuite question de concrétiser la réalisation de ces objectifs, en d’autres termes, il sera question de « créer une forme » à l’avenir de l’entreprise.

Section 2. Créer une forme à l’avenir d’une entreprise

2.1. La théorie de création de forme à l’avenir

La création de forme à l’avenir est un processus qui englobe deux étapes essentielles :

-L’action

-Le contrôle de l’exécution des actions

2.1.1. L’action dans la création de forme à l’avenir

La création de forme à l’avenir entre dans la phase de l’action, il s’agit en effet d’agir en vue de concrétiser les objectifs planifiés dans le tableau de bord et dans le planning.

Cette étape qui est l’action, la création de forme à l’avenir, consiste essentiellement à effectuer un listing des tâches à réaliser, compte tenu des objectifs prédéterminés, des délais de réalisation de chaque tâche ainsi que des intervenants directs/indirects impliqués dans l’accomplissement des missions. Le tableau suivant peut être exploité par une entreprise dans la création de forme à l’avenir :

NOM ENTREPRISE :
CREATION DE FORME A L’AVENIR
Liste des missions	Intervenants	Calendrier d’intervention			Objectif recherché
		Date début	Date fin	Délai prévisionnel

Toutes les actions réelles des intervenants doivent être faites en référence aux éléments contenus dans ce tableau. Au cours de l’action et à la fin des missions doit ensuite être effectué le contrôle.

2.1.2. Le contrôle dans le processus de création de forme à l’avenir

Ce contrôle doit normalement se faire sur la base du tableau de bord préalablement établi au début de la phase de planification. En effet, le tableau de bord est, dans sa conception même, un instrument de contrôle et de comparaison. Mais d’un autre côté, c’est également un outil de dialogue et de communication ainsi qu’une aide à la décision, dans le cadre du contrôle des réalisations.

Le tableau de bord permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la marche budgétaire. Il attire l’attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive éventuelle par rapport aux normes de fonctionnement prévues. Il doit permettre de diagnostiquer les points fiables et de faire apparaître ce qui est anormal et qui a une répercussion sur le résultat de l’entreprise.

La qualité de cette fonction de comparaison et de diagnostic dépend évidemment de la pertinence des indicateurs retenus.

Le tableau de bord, dès sa parution doit aussi permettre un dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques, et c’est justement dans cette optique que le tableau de bord permet de « réviser » les réalisations inefficaces ou infructueuses.

A la fin du contrôle seront recensés les objectifs, les réalisations et les écarts entre les deux. Ces écarts feront ensuite l’objet de révision. L’outil d’analyse des écarts, bases des révisions, est le suivant :

NOM ENTREPRISE
MISE EN PLACE NOUVELLE STRATEGIE
Liste des missions	Objectifs	Réalisations effectives	Ecarts	Commentaires

Mais pour que telle révision soit efficace, le tableau de bord de référence doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son action, les faiblesses et les points forts.

Aussi, il permet des demandes de moyens supplémentaires ou des directives plus précises.

2.2. La création de forme à l’avenir de l’entreprise : application concrète des stratégies

Dans le cadre de l’action, du contrôle dans le processus de création de forme à l’avenir de l’entreprise, l’idée est d’appliquer les plans stratégiques élaborés lors de la phase de prospective stratégique et de planification.

Fait partie de ces différentes stratégies la stratégie marketing, qui peut être prise comme exemple. En effet, cette stratégie marketing se définit de la façon suivante :

« La stratégie marketing est un plan d’actions coordonnées mis en œuvre sur le moyen ou long terme par une entreprise pour atteindre ses objectifs commerciaux et marketing.

La stratégie marketing est une des composantes de la stratégie d’entreprise. Selon les cas, la stratégie marketing peut s’appréhender au niveau global de l’entreprise ou ne s’appliquer qu’à un produit ou une famille de produits. Il est ainsi possible pour une entreprise à l’activité variée de combiner plusieurs stratégies marketing selon ses domaines d’activité.

La stratégie marketing est élaborée à partir de l’analyse des forces et faiblesses marketing de l’entreprise et d’une étude de son environnement.

La stratégie marketing se décline à travers le plan de marchéage ou mix-marketing. »^⁵¹

Dans le cadre de la création de formes à l’avenir de l’entreprise, diverses méthodes d’analyse stratégique sont à la disposition des entreprises dans le cadre de l’analyse de l’environnement et du marché via la démarche prospective.

A titre illustratif, la méthode PESTEL, la méthode d’analyse des segments de branche, ainsi que l’analyse des portefeuilles BCG peuvent être réalisées par l’entreprise dans la réalisation de la démarche prospective.

-La méthode d’analyse PESTEL

La méthode PESTEL permet de procéder à une analyse macroenvironnementale, à savoir les facteurs politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légaux. L’analyse de ces différents facteurs permet de déterminer l’organisation stratégique adéquate au système étudié.

Aussi, la méthode d’analyse PESTEL est un outil important pour une entreprise afin de connaitre les divers éléments qui composent l’environnement dans lequel il évolue. Ceci car, il peut se dresser au cours de développement d’une entreprise de nouveaux éléments qui puissent affecter son développement et sa recherche de performance, la mise en place de l’analyse par méthode PESTEL permet de savoir les évolutions sur le marché de la concurrence et de permettre ainsi à l’entreprise de garder sa place en dépit des changements de la donne.

Les facteurs légaux comprennent : les lois sur les monopoles, le Droit du travail, la législation sur la santé, les normes de sécurité, ou tous autres textes légaux et règlementaires.

Les facteurs écologiques comprennent : les législations sur la protection de l’environnement, le retraitement des déchets des usines, les lois sur la modération de la consommation des énergies.

Les facteurs politiques comprennent : la stabilité gouvernementale, la politique fiscale, le commerce extérieur et les relations commerciales internationales, la protection sociale des travailleurs

Les facteurs économiques comprennent : les cycles économiques, les évolutions des PNB, les taux d’intérêt, la politique monétaire, l’inflation, le chômage, le revenu disponible, le cours de change.

Les facteurs socioculturels : la démographie, la distribution des revenus, la mobilité sociale, le changement de mode de vie, l’attitude par rapport aux loisirs et dans le cadre du travail, le consumérisme, le niveau d’éducation.

Les facteurs technologiques comprennent : les dépenses publiques R&D, les investissements privés et publics sur la technologie, les nouvelles découvertes et les nouveaux développements, les taux d’obsolescence.

Aussi, l’analyse PESTEL permet non seulement d’analyser ces différents facteurs, mais aussi et surtout d’analyser leurs influences sur l’industrie et le développement des activités déjà exercées ou à exercer par l’entreprise.

-L’analyse des segments de branche

Les segments de branche correspondent à un marché précis à laquelle intervient l’entreprise. En effet, une entreprise peut être amenée à intervenir dans plusieurs domaines et marchés en même temps, car elle propose par exemple des produits ou services diversifiés. Ces différents domaines d’intervention, en l’occurrence, les marchés correspondant à un même type de besoins seront donc regroupés en un segment de branche, afin d’être soumis à une analyse qui leur est spécifique et adaptée.

Le critère de regroupement des éléments dans chaque branche est qu’ils présentent les mêmes caractéristiques, ils ressentent les mêmes besoins et répondraient de la même façon à une stratégie déterminée. Ils seront ainsi regroupés en « segments de branches » afin d’être étudiés ensemble.

L’analyse par segment de branche se présente actuellement comme l’outil le plus performant de l’analyse stratégique d’une entreprise. Ceci car cette analyse présente un grand avantage. En effet, la mise en œuvre de cette méthode d’analyse met l’entreprise devant l’obligation de procéder d’une façon systématique à l’analyse des besoins de ses consommateurs ou clients, composants de son marché. C’est en effet un préalable nécessaire à l’analyse par segments de branche. Et il est communément reconnu dans le domaine marketing que la connaissance du comportement des consommateurs et du marché en général est importante afin de pouvoir proposer des offres qui correspondent au mieux à leurs attentes, et de faire face ainsi à la concurrence, devenue de plus en plus rude au lendemain de la globalisation.

En effet, de par cette analyse du marché, deux situations peuvent se présenter : soit que le marché est homogène et ne peut être découpé en segments, dans ce cas l’analyse se fera sur l’ensemble du marché, soit que le marché est hétérogène mais regroupe des sections ou branches homogènes qui peuvent être étudiées ensemble, et dans ce cas, il convient de procéder par une analyse par segments de branches.

-L’analyse des portefeuilles BCG

Le portefeuille BCG est l’activité stratégique de l’entreprise.

Le portefeuille BCG, encore appelé Matrice BCG présente comme objectif principal la détermination des choix et privilèges de gestion d’un portefeuille de produits ou de services. En effet, le système s’explique comme suit : les portefeuilles d’activités dans l’entreprise sont recensés un à un, et seront soumis chacun à une analyse spéciale (analyse de rentabilité, de place stratégique par rapport aux autres activités de l’entreprise), et une fois l’analyse terminée, quelques uns ou un seul de ces portefeuilles recensés sera/seront privilégié(s) du fait de son/leur importance stratégique pour l’entreprise.

La manifestation externe de ce privilège ou encore priorité de gestion est essentiellement l’allocation de ressources, en vue de l’amélioration, ou même de l’extension dudit portefeuille.

Il convient toutefois de préciser que le champ d’application de l’analyse du portefeuille BCG se limite aux activités de l’entreprise, les activités des concurrents sont exclues de cette analyse, car il s’agit essentiellement de déterminer les compétences internes de l’entreprise en ciblant ses forces et opportunités. L’environnement externe ainsi que l’état de la concurrence sur le marché ne seront pas intégrés dans l’analyse

2.3. Objectifs de la mise en application des stratégies dans le processus de création de forme de l’avenir de l’entreprise

En effet, les diverses épreuves, les dérèglementations survenues au lendemain de la crise financière de 2007, ont permis aux entreprises de comprendre que ce sont les clients qui sont au centre de leur développement et de leur réussite. Sans ces clients, les entreprises ne trouveront plus leur raison d’être.

Une prise de conscience qui va faire que les actions stratégiques mises en place par les entreprises au lendemain de la crise financière de 2007 seront principalement orientées vers la relation client. La reconsidération de la place stratégique des clients s’impose, la revalorisation des stratégies est désormais devenue au centre des préoccupations de grand nombre d’entreprises.

Mais la résolution de cette problématique de la gestion des clients n’est pas une tâche facile. Les clients, devant la conjoncture économique difficile ayant entrainé des bouleversements sociaux, devant l’accroissement considérable de la concurrence, devant l’insatisfaction à l’égard de certaines entreprises ne répondant pas à leurs attentes, et la perte de confiance dans la plupart des cas, sont devenus des éléments encore plus difficiles à gérer, et qui nécessite inévitablement la mise en œuvre d’un « marketing de crise ».

Aussi, non seulement les stratégies marketing des entreprises, mais également les autres stratégies telles que les stratégies d’intervention sur le marché, ont dû être révisées. Aussi, l’objectif de cette partie est de connaitre quels sont les objectifs de la mise en application des diverses stratégies dans le processus de création de forme à l’avenir de l’entreprise.

La mise en place d’un plan marketing répond à des objectifs bien déterminés, qui tient compte des trois éléments majeurs à ne pas négliger dans le développement des entreprises : les clients, le contexte de crise et d’accroissement de la concurrence, la recherche d’une rentabilité à long terme.

Aussi, tous les éléments recueillis dans les signaux faibles doivent prendre en considération ces divers objectifs de l’entreprise :

-Adaptation aux nouveaux comportements des clients : accès Internet, par des sites simplifiés et interactifs

En effet, la présentation et les conditions de fonctionnement des entreprises de nos jours sont nettement différentes de celles d’hier.

Avec l’avènement de nouvelles technologies, actuellement à portée de main, les donnes ont profondément changé.

Les offres des entreprises sont devenues faciles d’accès aux consommateurs : internet, sites simplifiés et interactifs, nombreux sont les moyens mis à disposition des entreprises afin de marquer leur présence et exposer leurs offres aux consommateurs. Et inversement, les consommateurs de nos jours sont mieux informés sur toutes les offres, et plus sensibles à leurs systèmes marketing.

En effet, les enquêtes ont montré que :

-Les consommateurs fréquentent de plus en plus les sites internet dans la consultation des offres: 42%

-La fréquentation directe des entreprises (achats en boutiques par exemple) est actuellement moindre par rapport aux consultations en ligne,

-54% des français affirment que leur premier critère de sélection des offres est le type de relation client.

Deux conséquences peuvent découler de cette révolution technologique dans la communication avec les clients :

-La concurrence est partout,

-Les clients sont devenus plus autonomes dans le processus de prise de décision.

Face à ces deux conséquences, les entreprises doivent prendre les dispositions nécessaires afin de faire face à la concurrence accentuée par les révolutions technologiques en premier lieu, et afin de répondre aux attentes de plus en plus exigeantes des consommateurs en second lieu. Les consommateurs, mieux informés, attendent plus de leurs entreprises: des réponses à ses soucis quotidiens, un niveau relationnel bien valorisé, mise en place de systèmes de fidélisation, et compétitivité des offres par rapport aux autres.

En d’autres termes, les entreprises sont tenues à des défis plus complexes, plus orientés vers les clients, seuls éléments qui puissent lui garantir pérennité et développement à long terme.

Ce nouveau plan marketing doit permettre aux entreprises de marquer leurs présences dans le quotidien de ses clients, afin de lui faire part de ses offres, et de lui garantir de jour en jour la sécurité de ces offres.

En effet, les entreprises, dans le cadre de cette adaptation aux nouveaux comportements des clients, adoptent souvent la stratégie du « Marketing push ». Dans le cadre de la technologie push, le concepteur procède préalablement par une analyse des besoins du marché, et sur la base de ces besoins, il crée des produits innovants.

Aussi, il n’existe pas de demandes particulières des cibles, mais une analyse de la probabilité de leurs besoins actuels compte tenu de l’évolution de la technologie dans l’environnement de production.

Le schéma suivant montre le processus de la technologie push^⁵² :

Aussi, dans la technologie push, c’est sur la base des connaissances scientifiques et l’analyse des besoins du marché que seront mis en place des produits innovants répondant à ces besoins et correspondant à ces niveaux technologiques aux fins d’être commercialisés. Le marketing étant l’aboutissement de toutes les analyses dans le processus.

– Adaptation aux nouvelles réalités contextuelles

Les nouvelles stratégies qui doivent être mises en place par les entreprises doivent en second lieu leur permettre de s’adapter aux nouvelles réalités contextuelles. Ces réalités sont en effet :

-La constatation de la baisse du niveau d’achat de la clientèle, du fait des effets de la crise financière de 2007,

-La hausse des exigences des clients,

-La course aux maîtrises des NTIC

-L’environnement globalisé gouverné par la libre concurrence.

En effet, ce sont ces principaux éléments qui sont inséparables qui doivent gouverner les actions des entreprises dans la redéfinition de leurs actions stratégiques de conquête et de reconquête des clients.

Aussi, avant même qu’une quelconque nouvelle stratégie soit mise en place, l’entreprise concernée doit dresser un état des lieux de la considération de ses clients et de sa relation avec ces derniers, car ce qui peut être valablement affirmée, c’est que l’état de cette relation a vocation à être harmonieuse, vu que c’est le comportement des clients qui doit définir le niveau de rentabilité de l’entreprise.

La stratégie généralement adoptée par les entreprises afin de faire face à ces besoins est le « marketing pull », qui consiste à produire conformément aux demandes du marché et des cibles.

-Recherche d’une rentabilité à long terme et redressement de l’image

La raison d’être et le but ultime de toute entreprise est de réaliser des profits, c’est un objectif logique, naturel et certain qui guide toutes les actions de l’entreprise. Mais si ces entreprises veulent reconquérir la clientèle, s’adapter à leur environnement, faire face à la concurrence, redresser leurs images, c’est dans le but de rechercher une rentabilité. La rentabilité recherchée est pérenne, c’est-à-dire à long terme.

2.5. Les difficultés éventuelles dans le processus de création de forme et de mise en place de nouvelles stratégies

Force est d’abord de préciser que le projet de création de forme nouvelle à l’avenir de l’entreprise (via la mise en application de nouvelles stratégies marketing) va être constitutif de changement pour une entreprise. Vu que les anciennes stratégies seront rejetées pour être substituées aux nouvelles stratégies nées des démarches prospectives des signaux faibles.

Face à cela, on peut constater que les changements dans les entreprises ont existé depuis toujours, si on voit actuellement que les visions des entreprises divergent, que des nouvelles formes énergétiques émergent et que des progrès énormes en électronique se développent, il serait erroné de dire que la nécessité de changer soit une caractéristique de notre seule époque, les changements sont inhérents aux entreprises.

C’est ainsi que, pour une question de nécessité, l’entreprise effectue naturellement et constamment des changements. Les contextes environnementaux étant essentiellement en perpétuel mouvement et en continuel progrès, la prévision et la maîtrise des changements devraient permettre à l’entreprise de s’y adapter et de se transformer adéquatement. Et force est de préciser que, en impliquant des modifications au niveau organisationnel, au niveau de la planification des travaux, la décision d’engagement d’une entreprise à une démarche qualité constitue certainement un changement.

En effet, il est important de renforcer les stratégies de GRH, surtout en période de changements car ces derniers peuvent faire naitre divers types de réactions au niveau des ressources humaines, des réactions qui peuvent être sources éventuelles de difficulté au niveau du processus de création de forme de l’avenir de l’entreprise.

-Le changement fait naître des situations d’incertitude aux collaborateurs

« Manager le changement, c’est accepter de passer d’une situation d’équilibre à une autre tout en sachant gérer les phases de transition riches en incertitudes ».

En effet, le changement implique abandon de la situation actuelle vers une autre, une autre qui est encore inconnue, qui reste encore à expérimenter. Une autre dont on ne sait pas encore en pratique les réalités.

Ce qui signifie que le changement implique naturellement incertitude, et incertitude fait naître la peur, l’hésitation chez les personnels. Ces derniers, par peur de ne pas être à la hauteur des nouvelles conditions attendues par ce changement, risquent d’effectuer des mouvements de résistances audit changement. Ce qui fait que le système de GRH en temps de changement doit être encore plus solide qu’en temps normal, les réactions étant diverses et partagées, il convient de les gérer une à une, l’objectif ultime étant de faire accepter le projet de changement.

En effet, en période de changement, les leaders peuvent faire face à différents types de réactions, ils doivent ainsi savoir gérer de manière stratégique tous ces comportements :

-La proactivité : c’est le signe positif de l’acceptation du changement. Les acteurs proactifs peuvent entrainer leurs membres à accepter le changement, ils se placent en tant que leaders car convaincus de la nécessité et des réalités futures du changement.

-La passivité : la passivité est le signe d’hésitation, d’incertitude face à un projet de changement. En effet, les acteurs passifs comprennent peut être la nécessité de changer, et reconnaissent qu’il faut changer, mais ils ne sont pas certains que le projet de changement qui leur a été présenté est le bon chemin à emprunter pour parvenir au but désiré. Dans la gestion de cette humeur, le leader doit savoir avancer les arguments nécessaires, avec des preuves probantes et des avancées positives à l’appui, pour que la passivité disparaisse.

-L’opposition : ce dernier comportement est le signe négatif donné à l’encontre d’un projet de changement. En effet, les opposants sont ceux qui ne cessent d’avancer des arguments contre à chaque projet, car ils ne sont pas convaincus des effets attendus du changement, ou tout simplement parce qu’ils jugent le changement inopportun, inutile, pour le bien être de la société ou des collaborateurs.

Sachant que si les ressources humaines n’adhèrent pas au changement, les raisons peuvent être aussi bien individuelles que collectives, comme les montrent les deux schémas suivants :

freins collectifs
PRINCIPAUX FREINS	PRINCIPAUX LEVIERS
Dénis et tabous sociaux, ampleur du changement, dilution de la responsabilité, individualisme…	Faire participer – Débattre et échanger collectivement -Partager des objectifs clairs
Manque de vision et de transparence (objectifs, rôle attendu, effort à fournir…), absence d’exemplarité hiérarchique, manque de moyens ou culture du résultat quasi-immédiat,	S’assurer de la cohérence globale de la démarche avec les enjeux politiques et stratégiques globaux de l’entité. Rédiger la vision et la diffuser
Enjeux politiques, conflits d’intérêt, de personnalités, de carrière…	Convaincre l’ensemble de la hiérarchie de son implication essentielle
Intégration insuffisante dans les priorités des équipes et manque de clarification des missions	Constituer un réseau de relais DD sur le terrain. Définir les responsabilités de chacun
Collaborateurs locaux très peu sensibilisés, pas assez de partage des bonnes pratiques	Organiser des points d’avancement, d’échanges des bonnes pratiques et de veille externe

-L’aboutissement au changement nécessite de nouvelles compétences

Dans le contexte économique, changer signifie avancer, passer d’une situation moins favorable à une autre plus avantageuse. Cela signifie pour les ressources humaines que leurs compétences actuelles ne suffiront pas pour répondre à toutes les exigences de la nouvelle situation de changement. D’où un besoin de renforcement de la GRH.

-Ces ressources humaines ont besoin d’être rassurées que compte tenu de leurs compétences et expériences actuelles, elles peuvent positivement faire face à la nouvelle situation.

-Ces ressources humaines auront besoin d’appui, via des formations ou des séminaires, afin qu’elles disposent des bagages nécessaires à la nouvelle situation de changement.

Les stratégies ressources humaines sont des réponses en termes de management à des questionnements concrets. Par exemple, les stratégies ressources humaines offrent des réponses concrètes aux questionnements concernant les réactions possibles des salariés sur un projet de changement déterminé.

Aussi, une prévision dans le domaine des ressources humaines est dite “stratégique” lorsqu’elle conseille le management dans l’anticipation des éventuels résultats même lors de phases de changements très fréquents. Et c’est ainsi que le management des ressources humaines contribuent à l’accompagnement des changements, par la prévision des risques, par l’anticipation des résultats dès le stade « projet » du changement.

La mise en œuvre des stratégies ressources humaines permettent donc à la fois de manager les ressources humaines tout en gérant le volet changement de l’entreprise. Et dans ce cadre, quelles sont les comportements attendus des leaders dans la gestion des changements ? Et quels sont les divers types de GRH en temps de changement ?

En effet, toutes ces questions trouvent leurs intérêts dans la conduite du changement car les changements visent toujours des buts bien précis et les acteurs sont souvent inspirés par une volonté d’amélioration, notamment : un accroissement de la productivité, l’adhésion à une nouvelle technologie par le personnel, l’éveil de la motivation pour les employés, une intensification des comportements novateurs de la part du personnel, une augmentation de la part de marché, etc.

Aussi, il est important de mettre en place, et même de renforcer les stratégies de gestion des ressources humaines car celles-ci sont à la fois des points à la fois forts et sensibles de l’entreprise. Il est ainsi important de rassurer les ressources humaines sur le projet de changement.

Telles sont les préconisations face aux difficultés éventuelles que peuvent rencontrer les entreprises dans la démarche de création de forme de leur avenir.

Section 3. Démarches préalables à la prospective stratégique

Avant même que la prospective stratégique soit établie, des démarches préalables doivent être établies, et cela afin que les résultats de la prospective stratégique soient fiables.

3.1. Elaboration des démarches de la prospective stratégique: analyse critique des hypothèses de départ

Les démarches de la prospective stratégique doivent être consignées dans un plan dit « plan d’action » qui délimite les grandes lignes de réalisation de la démarche.

En effet, le plan d’action est une sorte de « tableau de bord » qui fixe les orientations stratégiques de la démarche de prospective stratégique. Ce plan d’action fixe aussi bien les objectifs que les contraintes techniques, financières et humaines auxquelles l’entreprise peut faire face dans le cadre de la réalisation du plan d’action.

Les objectifs fixés dans la politique environnementale doivent être réalistes et réalisables selon les moyens humains et financiers à la disposition de l’entreprise au moment de la planification. Il est important de comprendre que les engagements doivent-être rationnels et souligner l’amélioration des performances. D’où la nécessité de se rendre compte des contraintes techniques, financières et humaines de l’entreprise, avant même d’entrer dans la réalisation proprement dite du plan d’action.

Les questionnements auxquels l’entreprise doit chercher des réponses concrètes dans le cadre de l’identification les contraintes techniques financières et humaines sont les suivantes :

-Quelles sont les moyens techniques et financiers, ainsi que les compétences humaines recherchées pour la réalisation de chaque élément du plan d’action (c’est-à-dire chaque objectif ?)

-L’entreprise dispose-t-elle de ces moyens requis ? Quel est le niveau de l’écart entre les moyens requis et les moyens disponibles ?

-Quelles sont les solutions avancées afin de requérir des moyens insuffisants, afin de combler les écarts ?

Les réponses à ces questionnements peuvent être compilées dans un tableau, l’outil suivant peut être exploité pour ce faire :

NOM ENTREPRISE
DEMARCHE DE PROSPECTIVE STRATEGIQUE
Objectif	Délai de réalisation	Moyens techniques			Moyens financiers			Moyens humains
		Requis	Disponibles	Ecarts	Requis	Disponible	Ecart	Requis	Disponible	Ecart

Une fois tous ces éléments repérés, il est ensuite nécessaire que tous les acteurs (salariés au sein de l’entreprise) impliqués dans la réalisation de la démarche prospective soient informés, et s’approprient de ce planning.

3.2. Appropriation et validation des démarches de prospective stratégique

3.2.1 Qui doivent valider les démarches de prospective stratégique préétablies ?

Une fois l’outil élaboré selon les techniques proposées ci-dessous, la question qui se pose est maintenant celle de savoir : qui doit approuver l’utilisation de cet outil?

En effet, il est important de préciser que l’instauration d’une démarche de prospective stratégique dans une société exige la participation active de l’ensemble des parties prenantes et une appropriation collective de la démarche.

Aussi, tous les collaborateurs impliqués ont un pouvoir d’approbation de l’outil, ils doivent accepter les orientations stratégiques adoptées par l’entreprise, car ils ne sont point des moyens d’aboutir à l’efficacité, mais sont des moteurs de l’efficacité. Et dans la même optique, la procédure d’approbation de l’outil doit prendre en compte les représentants de tous les collaborateurs au sein de la société.

Les ressources humaines ont cette capacité d’accompagner les différents points de réalisation de l’outil proposé ainsi que les enjeux stratégiques qui s’y rattachent. En effet, en étant la seule ressource vivante dans une entreprise, le personnel est un élément important qui conditionne la performance de celle-ci.

Aussi, tous les personnels de l’entreprise doivent tous être formés pour une utilisation optimale des nouvelles démarches proposées.

3.2.2. Les acteurs qui valident doivent avoir les compétences requises pour valider efficacement les démarches prospectives qui leur sont soumises

Un dispositif d’accompagnement doit être préalablement mis en place, afin de perfectionner les connaissances et expériences des personnels de l’entreprise quant à la maitrise des nouvelles démarches de prospective stratégique.

Pour cela, un professionnel accompagnateur chargé d’accompagner les personnels doit être préalablement désigné. Les différentes méthodologies de l’accompagnement des intervenants dans le cadre de la validation des démarches de prospective stratégique sont nombreuses :

-L’information :

L’accompagnateur doit normalement avoir un niveau supérieur par rapport à son accompagné, afin qu’il puisse mener à bien sa mission d’accompagnement. Et c’est ainsi qu’il doit informer l’accompagné des spécificités de la démarche de prospective stratégique, et par ainsi des interventions, afin que ce dernier puisse avoir une connaissance suffisante de chaque domaine d’activité de l’entreprise.

-Le conseil

L’accompagnateur a un niveau hiérarchique supérieur à son accompagné, ce qui fait qu’il est doté de plus d’expériences et de savoir faire, ce qui le met en position favorable pour donner conseil à l’accompagné et lui partager ses expériences, afin que ce dernier puisse évoluer dans le bon sens.

-La rectification

La rectification constitue la correction des faux pas faits par l’accompagné, et se rapproche de la mission de conseil.

-Le contrôle

L’accompagnateur partage ses expériences, émet des suggestions et oriente les actions de l’accompagné. Ce qui signifie qu’il aura pour mission de contrôler aussi bien l’effectivité de l’application des suggestions par l’accompagné que l’évolution du niveau de l’accompagné. Dans la relation d’accompagnement, les deux protagonistes acceptent de « s’intervaloriser », dans la poursuite d’un objectif commun.

Ainsi, dans le processus d’accompagnement, il ne suffit pas d’apporter des analyses et expertises d’une situation donnée, car cela n’apporte à l’accompagné que des savoirs exogènes. L’accompagnement doit aussi favoriser les compétences endogènes des accompagnés en développant leur autonomie dans l’exercice de l’application des outils, et en perfectionnant leurs acquis. Ceci car, une fois que l’accompagnateur ne sera plus présent, l’accompagné va devoir agir seul face aux exigences des outils et processus mis en place.

Par la mise en œuvre de ces méthodologies, l’objectif de l’acte d’accompagnement est double :

-L’acquisition de connaissances suffisantes par l’accompagné : ce qui signifie que grâce à la relation d’accompagnement, l’accompagné doit voir ses compétences évoluer, ses difficultés dans l’utilisation des outils résolues.

-Le partage de ses expériences par l’accompagnateur : la relation d’accompagnement met en avant deux compétences hiérarchiques, et l’initiative est prise par la personne plus compétente que l’autre et qui est censée l’accompagner via des conseils, des directives, des orientations… Ainsi, la relation est surtout basée sur un partage d’expériences dans le domaine de l’établissement des comptes annuels, en effet, les simples connaissances s’avèrent comme insuffisantes et doivent être complétées par les expériences personnelles de l’accompagnateur.

Ce qui fait que le choix du « bon accompagnateur » est primordial, afin de susciter réellement la motivation des personnels de l’entreprise à maitriser tous les processus, et à les aider dans la pratique de cette intégration.

3.2.3. L’appropriation de la démarche par les salariés

Dans le système d’organisation actuel, un personnel motivé et qui atteint son plus haut niveau de performance est toujours à la base de la réussite d’une organisation et par ainsi du développement de l’entreprise.

La question relative à la reconsidération des politiques des ressources humaines est un sujet à remettre sur le tapis après que leur place dans le processus de production ait été dévalorisée par l’avènement de plusieurs concepts économiques, notamment le capitalisme, la création de valeurs, la globalisation et la mondialisation⁵⁴.

Autant de situations qui ont conduit à l’idée de revalorisation des politiques de gestion des ressources humaines d’une entreprise.

En effet, le système de gestion des ressources humaines doit se fixer comme ultime but la motivation du personnel, afin que ce dernier puisse déployer sa pleine compétence dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise, et pour cela, la direction des ressources humaines dispose de plusieurs moyens.

Comme l’affirme Lyne Jutras et Lise Vaillancourt : « Les organisations qui seront vraiment performantes à l’avenir seront celles qui auront découvert la façon de s’attirer l’engagement des gens et leur capacité à apprendre à tous les niveaux de l’organisation »^⁵⁵.

De nos jours, des grandes théories de la motivation sont développés par les chercheurs, en cette ère où la compétitivité est devenue le principe de fonctionnement des entreprises, et où la concurrence fait partie des règles du jeu. Ceci car, devant la soif de l’entreprise d’accroître sa renommée et d’être le leader dans son domaine, le personnel de cette entreprise a aussi ses propres objectifs personnels qu’il veut atteindre via l’exercice de ses fonctions professionnelles. Ainsi, la mise en place de sa motivation à poursuivre son travail fera naître ce « sentiment d’appartenance » dans lequel il pourra refléter par la réussite de l’entreprise sa réussite personnelle. Un système d’organisation efficace est donc celui qui sait atteindre les objectifs de l’entreprise tout en sachant converger les intérêts divergents de ses membres.

Ainsi, certes, l’entreprise a besoin de produire, et d’être compétitif sur le marché de l’offre et de la demande, mais d’un autre côté, il ne faut non plus négliger le moteur de cette production qui n’est autre que le personnel. Dans ce sens, des politiques des ressources humaines bien déterminés doivent être appliquées pour susciter, éveiller cette motivation du personnel de l’entreprise. Une motivation qui est certainement utile car c’est ce facteur qui aide le personnel à produire plus, à donner le meilleur de lui-même, en d’autres termes à être de plus en plus performant.

La culture d’entreprise figure parmi ces politiques de gestion, ou plus précisément de motivation des personnels d’une entreprise. Force est de constater que ce concept de personnel a connu avec le temps une nette évolution.

Autrefois, au personnel a été traditionnellement rattaché un but de production. Ce qui signifie que le personnel avait initialement pour vocation principale la création de richesse dans l’entreprise via la fabrication de biens et la fourniture de services aux clients. Mais actuellement, au lendemain de l’avènement de la culture d’entreprise, le personnel dépasse largement ce simple statut de producteur pour véhiculer l’image de marque de l’entreprise. Ainsi, le personnel a ainsi trouvé sa place dans le management de la qualité.

En effet, il est important de susciter la motivation des personnels car c’est justement par cette motivation que l’on puisse s’approprier de la démarche de prospective stratégique établie par l’entreprise.

Et cette partie veut démontrer que l’appropriation de la planification de la démarche de prospective stratégique peut se faire via le développement de la culture d’entreprise chez les divers acteurs.

En effet, la culture d’entreprise résulte de l’histoire de l’entreprise (entreprise familiale ou entreprise internationale). Elle va être marquée par des événements importants qui peuvent avoir modifié sa culture (changement de direction, internationalisation), par la personnalité du dirigeant et par les changements environnementaux.

La première définition anthropologique de la culture d’entreprise a été avancée par Edward Tylor : « ce tout complexe qui comprend la connaissance, les croyances, l’art, la morale, le droit, les coutumes et les autres capacités ou habitudes acquises par l’homme en tant que membre de la société ».

La culture d’entreprise recouvre au moins huit métaphores différentes selon l’approche anthropologique et sociologique :

« –une vision consensuelle des rapports sociaux internes;

-une image biologique qui souligne la dimension vivante, régulée et autonome de l’entreprise;

-la différence, car la culture permet de penser les spécificités de chaque entreprise par rapport aux autres;

-un nouveau levier de pouvoir qui offre au dirigeant une technique rénovée de commandement se substituant aux modalités bureaucratisées et tayloriennes du rapport hiérarchique;

-un frein au changement lorsque la tradition paraît limiter l’innovation. Évaluer la prégnance et la perméabilité de la culture permet alors d’en infléchir l’influence;

-une matrice intériorisée par les individus. Dans une vision plus déterministe, contrôler cette « matrice » constitue un moyen de maîtriser la variabilité des comportements individuels;

-un moyen de séduction et de production de sens qui améliore l’adhésion des salariés, aux côtés des mécanismes plus classiques ou rationnels de motivation et de contrôle;

-une fonction sociale de l’entreprise où s’expriment d’autres logiques que celles liées à la fonction de production (économique et technique). »⁵⁶

L’approche sociologique et anthropologique de la culture d’entreprise prône aussi l’existence d’une « communauté d’entreprise » derrière cette culture d’entreprise. Cette approche est illustrée par la Revue Française de Gestion. C’est cette communauté d’entreprise qui permettrait à la culture d’entreprise de rester pérenne en véhiculant la culture organisationnelle.

Edgar Schein voit la culture organisationnelle comme

« la structure (pattern) des valeurs de base partagées par un groupe, qui les a inventées, découvertes ou développées, en apprenant à surmonter ses problèmes d’adaptation externe ou d’intégration interne, valeurs qui ont suffisamment bien fonctionné pour être considérées comme opérationnelles et, à ce titre, être enseignées aux nouveaux membres du groupe comme étant la bonne façon de percevoir, réfléchir et ressentir les problèmes similaires à résoudre »⁵⁷

Les éléments fondateurs de la culture d’entreprise

Peuvent être des éléments utiles aux leaders dans la conduite du changement afin d’asseoir la culture d’entreprise chez les salariés :

-l’histoire de l’entreprise.

-Les événements importants qui ont marqué la vie de l’entreprise.

-La personnalité de ceux qui ont crée l’entreprise.

-L’apport de ceux qui ont dirigé l’entreprise et de ceux qui y ont travaillé.

-Les facteurs environnementaux de l’entreprise.

Les éléments caractéristiques de la culture d’entreprise sont essentiellement :

– Des principes et des valeurs (traditions, réputation, liberté).

– Des objets et des symboles (logo).

– Des croyances et des rites (des modèles de réussite).

– Des usages et des comportements.

– Des paroles et un vocabulaire

La culture d’entreprise est un élément d’appropriation de la démarche, de stabilité et de réactivité du fait des nombreux avantages qu’elle offre. En effet, par le développement de la culture d’entreprise, les salariés auront :

La vision consensuelle des rapports sociaux

Les salariés auront une vision consensuelle des rapports sociaux, car par le sentiment d’appartenance né de la culture d’entreprise, le salarié, même travaillant pour le compte de l’entreprise, a comme l’impression de travailler pour son propre compte, car il considère l’entreprise comme sa propriété. Il est ainsi d’autant plus motivé et sera toujours en quête du bien être de la société. C’est la que se trouve l’appropriation de la démarche de prospective stratégique.

La culture d’entreprise permet aux salariés d’éviter les divergences

Les divergences seront naturellement évitées à partir du moment où l’ensemble des salariés partageront les mêmes visions et les mêmes principes sur la culture d’entreprise.

Dans cette même optique, les conflits et points de divergence qui pourront surgir seront aussi facilement résolus car les salariés ont un point de repère auquel il faut se référer en cas de conflits.

En effet, c’est pendant le déroulement de la vie sociale quotidienne de l’entreprise que les relations sociales conviennent d’être bien établies, et cela notamment via l’instauration d’un cadre de confiance mutuelle entre les salariés.

Cette confiance est d’autant plus importante car elle représente la garantie de l’autonomie de chacun des membres du personnel, et de la bonne qualité du climat social. Ledit climat social favorable doit toujours régner au sein de l’entreprise afin que les collaborateurs puissent régler leurs conflits entre eux, car l’intervention d’une tierce personne joue grandement à l’image et à l’état financier de l’entreprise.

Et ce sera via ce climat social favorable que pourra s’instaurer la confiance, aussi garante de la performance durable de l’entreprise. Ceci car il est constaté que de nos jours, les salariés bénéficiant d’un bon environnement social, où le dialogue règne, sont plus motivés, et donc plus productifs et performants. Cela implique que le dialogue social tient une place de plus en plus importante au sein d’une entreprise et est devenue une pièce stratégique de sa performance.

Mais la question qui se pose est celle de savoir : qui serait le premier responsable de l’évitement de ces cas de divergences et d’unification des visions des salariés par la culture d’entreprise ?

En effet, au milieu des années 1970 les syndicats regroupaient encore 25 % des salariés, la France ne comptait plus en 2008 qu’un peu moins de 1,9 million de syndiqués, dont 1,7 million d’actifs, soit un taux de syndicalisation de 7,2 %, niveau le plus faible de tous les grands pays développés.

Le syndicalisme dans les entreprises doit être renforcé. En effet, les syndicats regroupent quelques représentants des personnels de l’entreprise. Et certes, toutes les voies ne se feront pas entendre si ces personnels veulent réclamer des droits, des avantages, ou même l’application des mesures de motivation, mais les syndicats assureront ce rôle, d’où le besoin de renforcement de leur notoriété.

Dans le cadre de la réalisation de ces stratégies de motivation des salariés, des freins et obstacles peuvent se dresser, si on ne cite que le manque de performance des managers dans la gestion des personnels, le manque de moyens financiers pour mettre en place un cadre de travail harmonieux. Mais si la réelle volonté de l’entreprise de conduire une politique RH est présente, ces freins peuvent être évités, par exemple en renforçant la capacité de GRH des managers par des formations et accompagnements, et en précisant clairement la culture d’entreprise au sein de l’organisation.

Quand les salariés de l’entreprise se sont tous appropriés de la démarche, grâce au système d’appropriation adopté par l’entreprise (le cas de la culture d’entreprise dans notre cas), il sera ensuite possible de prendre des décisions et de s’engager dans des actions, c’est-à-dire entrer dans la phase de réalisation effective de la démarche d’analyse prospective.

3.3. Décisions et actions :

La mise en œuvre proprement dite de la démarche de prospective stratégique nécessite l’engagement d’une démarche opérationnelle, l’élaboration des documents nécessaires et la mise en place des indicateurs de performance.

3.3.1. Démarche opérationnelle

La démarche opérationnelle consiste à identifier, d’une façon plus claire, les actions à réaliser, compte tenu du plan d’action préalablement établi, et de structurer d’une manière plus précise les étapes et la réalisation technique desdites actions.

Actions à réaliser issues du plan d’action

En effet, le plan d’actions ne fait que déterminer, d’une manière théorique, les orientations stratégiques pour parvenir à la réalisation de l’objectif. Une fois pleinement engagé dans la démarche de l’action, les orientations stratégiques de ce plan d’action doivent être traduites en actions.

Ci-dessous un exemple d’objectifs et d’actions concrètes :

MOTIVATIONS

Nous sommes conscients de l’impact de nos activités sur le sol, l’air ainsi que sur les ressources.

C’est pourquoi, la mise en place d’un système de management environnemental sur le site nous permettrait de respecter ces aspects environnementaux. Mais aussi de préserver la santé des personnes, à la fois du site et des consommateurs.

Ce système de management doit aboutir sur une certification ISO 14001.

ACTIONS CONCRETES

Maîtriser l’emploi des produits phytosanitaires (lutte raisonnée, nouvelles techniques)

Adapter les pratiques viticoles et vinicoles

Prévenir et maitriser les pollutions sur le site

Respect de la réglementation et mise auxnormes

Sensibiliser et former les salariés.

Préserver le cadre de vie, l’outil de travail.

Intégration dans le processus de gestion

Défendre les valeurs liées au développement durable

L’engagement de la démarche opérationnelle ne se limite pas uniquement au niveau de la détermination des actions concrètes, il faut aussi structurer les étapes et les réalisations techniques de chaque action.

Structuration des étapes et réalisation technique

La structuration des étapes, dans le cadre de la mise en place d’une démarche d’analyse prospective, peut efficacement se faire via l’usage de l’outil ci-dessous par exemple :

NOM DE L’ENTREPRISE
DEMARCHE DE PROSPECTIVE STRATEGIQUE
ETAPES	REALISATIONS TECHNIQUES	DELAI PREVISIONNEL DE REALISATION
Maîtriser l’emploi des produits phytosanitaires (lutte raisonnée, nouvelles techniques)	1 – Recensement des produits sanitaires “utilisables” selon les normes environnementales 2 – Renouvellement des stocks	30jours
Adapter les pratiques viticoles et vinicoles	1 – Mise en place des nouvelles pratiques 2 – Adaptation des méthodes de production aux nouvelles pratiques	30 jours
Prévenir et maitriser les pollutions sur le site	1 – Fixation des objectifs de réduction de la pollution 2 – Méthodes de mise en place et de suivi de la gestion de la pollution sur le site	5 mois
Respect de la réglementation et mise aux normes	1 – Etat des lieux des règlementations en vigueur 2 – Recensement des pratiques inadéquates 3 – Mise en place de nouvelles méthodes de fonctionnement conformes aux normes	3mois
Sensibiliser et former les salariés.	1 – Identification des salariés en besoin de formation 2 – Sélection accompagnateur 3 – Mise en place plan d’accompagnement	4 mois
Intégration dans le processus de gestion	1 – Identification des méthodes d’intégration 2 – Planification du plan d’intégration	2 mois
Défendre les valeurs liées au développement durable	1 – Identification des valeurs du développement durable 2 – Elaboration des méthodes de protection	1mois

Système documentaire : élaboration des documents, traçabilité

Dans le cadre de l’engagement à une démarche d’analyse prospective, il est nécessaire de disposer d’un « référentiel » qui regroupe tous les documents utilisés dans le cadre de la démarche.

En effet, un référentiel est l’assemblage de toutes les références, c’est-à-dire de tous les règlements et les processus de fonctionnement et de traitement des données, dans le système d’information d’une entreprise, ces informations peuvent être les informations nécessaires aux fonctionnements de la démarche de certification, mais peuvent aussi être les données de référence auxquelles peuvent se référer les collaborateurs de l’entreprise dans le cadre de la réalisation des démarches. Le référentiel permet ainsi une lecture unique de toutes les données, documents et informations disponibles au sein d’une entreprise.

L’objectif premier d’un référentiel unique est la centralisation et la cohérence de toutes les données et informations au sein d’une entreprise. En d’autres termes, grâce au référentiel unique mis en place par l’ERP, tous les éléments concernant un projet bien déterminé seront regroupés en un seul référentiel, ils sont tous ainsi synchronisés et regroupés en un document unique.

Indicateurs de performance

Afin de s’assurer de l’avancement du projet compte tenu des termes et références préétablis dans le plan d’action, il est important de prévoir des indicateurs de performance.

Pour ce faire, l’indicateur de performance qui peut être établi est : l’évaluation périodique des salariés pour compte rendu sur l’avancée des travaux, via des entretiens.

Force est de préciser que la mise en place d’un système d’évaluation des personnels est un des systèmes clés adoptés par de plus en plus grand nombre d’organisations. Et justement, l’idée de cet indicateur de performance est de mettre en place un système d’entretien annuel d’évaluation. L’évaluation est ainsi le but recherché mais l’entretien est juste est outil qui puisse mener à cette fin.

Le système d’évaluation, notamment par la réalisation d’un entretien annuel, permet de placer l’intervenant dans la démarche qui est jugé comme efficient ou simplement efficace, et notons qu’avec les besoins toujours en évolution des exigences environnementales, cette efficience est de plus en plus exigée, tous les collaborateurs sont toujours encouragés à dépasser leurs limites, à être à la fois efficace et efficient, donc performants. Et de cette performance de ses collaborateurs découle la performance de la mise en place de la démarche de certification. Concernant l’évaluation du collaborateur pris dans son individualité, l’évaluation consiste à mesurer le niveau d’atteinte des objectifs préalablement fixés pour une certaine période déjà écoulée, s’accompagnant de la mise en place de nouveaux objectifs pour l’année suivante, ainsi que la détermination des compétences à déployer pour la réalisation de ces objectifs. Et tout cela va se faire par collaborateur.

L’entretien d’évaluation de la performance et de l’atteinte des objectifs est un instant d’échange entre les collaborateurs dans une organisation. Ces échanges sont importants dans le sens où ils permettent aux collaborateurs en difficultés d’exposer les blocages qu’ils rencontrent, et qui entravent le bon fonctionnement de leurs missions. Mais pour cela, il faut qu’ils soient à l’aise, que les personnes responsables sachent écouter et instaurer un environnement harmonieux, qui favorise la communication.

Conclusion Chapitre 2.

La gestion anticipative de l’entreprise se base en effet en priorité sur des informations appropriées qu’elle n’obtient qu’après avoir effectué une collecte, il s’agit aussi de les traiter et de les analyser, c’est ce qu’on appelle démarche de « prospective stratégique ». Outre une simple vision constante de la recherche d’informations stratégiques, il est fortement souhaitable de mettre l’accent sur une vision dynamique de la valorisation de l’analyse des tendances au sein de l’entreprise.

Dans une compagnie mouvante, l’information « contextualisée » rafraîchit et fait respirer l’organisation. Par ailleurs, l’exploitation et l’interprétation des signaux faibles, via la démarche de prospective stratégique, doit permettre de temporiser la fréquence respiratoire de l’entreprise pour accommoder les ressources et compétences aux différentes menaces et opportunités particulières susceptibles de surgir dans son environnement.

Conclusion Première Partie

Les acteurs plus petits, et les entreprises qui viennent de faire leur intégration sur le marché éprouvent alors des difficultés si elles ne disposent pas de stratégies d’intervention efficaces. Sous peine de promouvoir la maitrise et l’extension des nouvelles missions, ces entreprises céderaient l’opportunité de profiter du marché aux entreprises de référence.

Sur ce point, l’intégration de stratégies efficaces est à l’ordre du jour des entreprises tant pour les petits acteurs que pour les professionnels plus importants.

Michael Porter définit la stratégie de la manière suivante :

“La stratégie consiste à définir les orientations générales permettant à l’entreprise de détenir un avantage concurrentiel durable.

La stratégie doit permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs en termes de compétitivité et de profit. C’est une réflexion entre la relation entreprise-environnement qui implique des choix en termes d’activité et d’allocation de ressources. Ces choix sont significatifs pour l’entreprise car ils impliquent un engagement de ressources financières, matérielles et humaines qui doit être chiffrable. La stratégie traduit donc la politique d’entreprise qui rassemble les membres d’une entreprise autour d’un même projet. »^⁵⁸

Sur le plan opérationnel, la présence des entreprises de référence sur le marché aurait beaucoup d’influences sur la structure et les modes de fonctionnement des petites entreprises. Cela implique l’initiative des autres à promouvoir des solutions propices, leur permettant d’accéder à un niveau supérieur. Ces solutions touchent principalement la capacité de disposer d’informations fiables, c’et-à-dire des signaux faibles, pour définir des stratégies efficaces.

Il convient de préciser que : “En matière de stratégie, il ne suffit pas d’être bon, il faut être meilleur.”^⁵⁹. La prospective stratégique va permettre aux entreprises d’avoir des informations fiables en vue de les exploiter pour mettre en place des stratégiques adaptées aux conditions contextuelles.

Pour démontrer ce lien logique entre pilotage, information des signaux faibles et prospective stratégique, le cas des entreprises de nouvelles technologies tunisiennes sera étudiée dans l’étude pragmatique.

Deuxième Partie : L’exploitation des signaux Faibles dans le Cadre de stratégie informationnelle des Entreprises de Nouvelles Technologie en Tunisie

Les entreprises tunisiennes ont été sélectionnées pour faire l’objet de l’étude pragmatique dans le cadre de ce mémoire de fin d’études. Le choix est justifié par le fait que les entreprises Tunisiennes sont aussi pleinement intégrées dans le processus de globalisation⁶⁰ au niveau mondial, ce qui fait qu’elles seraient aussi intéressées par la démarche d’étude prospective, en vue d’exploiter les informations disponibles sur le marché pour y rester leaders et compétitives.

3.1. Prise de connaissance du cas étudié : Caractéristiques et classement des entreprises Tunisiennes

Le tissu entrepreneurial tunisien est essentiellement composé de TPE (Très Petites Entreprises) et de PME (Petites et Moyennes Entreprises), ce sont en effet les formes d’entreprises qui dominent le plus sur le marché.

Mais ce tissu économique n’exclut point la présence de grandes entreprises dans le pays, le tableau suivant montre les 20 premières entreprises tunisiennes au cours de l’année 2014 ⁶¹ :

Le tableau suivant, quant à lui, montre les cinq premiers groupes en Tunisie :

3.2. L’entreprise de nouvelles technologies en Tunisie

Le numérique est actuellement à portée de main pour la majorité des populations dans le monde entier, internet est partout et fait désormais partie de la vie quotidienne de plusieurs personnes. Comme les montrent les pourcentages des populations ayant accès à Internet à l’heure actuelle :

Le Numérique n’est pas seulement utilisé et exploité, mais il devient même une source de documentation de plus en plus crédible à l’heure actuelle, comme le montre ce baromètre de La Croix :

Aussi, si on généralise, à travers le monde, les nouvelles technologies sont partout, et conditionnent même les conditions de vie et d’existence de plus en plus grand nombre de personnes. Mais la question qui se pose est celle de savoir : est-ce le cas en Tunisie ?

En effet, en Tunisie, on constate l’effort du gouvernement de promouvoir l’utilisation des NTIC⁶³, et cela notamment par les faits suivants :

-L’instauration d’un cadre juridique adapté et évolutif, conforme aux nouvelles exigences des NTIC

-Des stratégies nationales d’encouragement à l’utilisation des NTIC

-Un cadre de formation sur l’usage des NTIC.

Aussi, du fait de ces nouvelles conditions, les entreprises sont actuellement de plus en plus encouragées à intégrer dans leurs systèmes de fonctionnement les nouvelles technologies. On constate de ce fait : l’accroissement d’entreprises effectuant des commerces électroniques par exemple.

Mais la question qui se pose actuellement est celle de savoir : comment les ENT Tunisiennes fonctionnent-elles pour prendre en compte ces évolutions contextuelles, notamment dans le cadre de la prospective stratégique et de l’exploitation des signaux faibles ?

3.3. Pratique de la prospective stratégique se servant des signaux faibles

En principe, toute entreprise détient intrinsèquement un but lucratif. Toute organisation et toutes les stratégies sont axées vers cette finalité première.

La mondialisation a accrue la concurrence. En effet la fluidité des échanges nécessite une fluidité des informations et de la communication. Ainsi les NTIC interviennent-elles. Face à ce nouveau système, les ENT Tunisiennes sont plus au moins contraintes à évoluer et intégrer les NTIC dans leurs stratégies, des NTIC qui évoluent avec le temps.

Compte tenu du fait que les entreprises doivent être au courant des nouvelles tendances à chaque fois, les signaux faibles s’apparentent ainsi comme étant des moyens et des éléments dans la recherche d’informations sur le marché.

Pourquoi les ENT Tunisiennes exploitent-elles ces signaux faibles pour les intégrer dans leurs systèmes de fonctionnement ?

Dans les grandes sociétés, l’usage des signaux faibles, via la démarche de prospective stratégique est nécessairement incontournable. De ce fait, elles constituent déjà un élément opérationnel au même titre que l’entreprise elle-même. Contrairement aux PME, les grandes entreprises font face à des adversaires de même envergure ou de moindre et ne se trouvent confrontées à une entreprise de taille plus considérable.

Une adaptation nécessaire et incontournable des grandes entreprises aux informations données par les signaux faibles

Les grandes entreprises sont plus ou moins contraintes à s’adapter avec l’environnement concurrentiel pour rentabiliser ses activités. Suivant un dicton « Celui qui détient l’information détient le pouvoir », cela peut être transcrit dans le domaine entrepreneurial que les sociétés en déficit d’informations sont appelées à régresser voire même disparaître.

Des entreprises peuvent être récalcitrantes pour des raisons de cultures en l’occurrence les agriculteurs. Ces derniers ont l’habitude de faire une coopérative entre eux pour différentes opérations telles l’achat d’engrais. Pourtant, une telle cohésion n’échappe pas à la nécessité de rechercher des signaux faibles.

L’usage des signaux faibles est nécessaire et nul ne peut y échapper dans ce domaine. Pour les grandes entreprises en expansion, les signaux faibles ont constitué leurs leviers fondamentaux de développement.

Des entreprises se sont développées sur la base de la présence des signaux faibles en l’occurrence les sociétés chargées d’accomplir des sondages.

signaux faibles: instrument opérationnel et de mise dans les grandes entreprises

Le maniement des signaux faibles constitue une évidence organisationnelle et structurelle auprès des grandes entreprises. En effet, celles-ci ne peuvent avancer sans une cohérence des informations entre ses membres et surtout une efficiente communication entre la société et la clientèle.

Mais concernant les PME, un autre type d’entreprises de nouvelles technologies présentes sur le marché tunisien, il convient de constater que pour pouvoir être à jour et rester compétitive dans un marché étendu du fait de la mondialisation, les entreprises PME dans un enjeu de survie se trouvent plus au moins contraintes à intégrer les signaux faibles dans leurs organisations et leurs structures.

signaux faibles: point d’encrage de la compétitivité des PME

Les PME sont appelées à intégrer dans leurs systèmes la gestion des signaux faibles afin d’assurer sa viabilité dans un marché devenu de plus en plus concurrentiel.

La mondialisation a accru la concurrence à la quelle doit faire face les PME, petites et moyennes entreprises. L’usage des signaux faibles permet de rendre efficient les stratégies marketing fixées. A titre d’illustration, les stratégies de segmentation du marché ne produisent pas de bons fruits en absence d’informations. Ces dernières doivent être toutefois de qualité, ce qui fait que les signaux faibles doivent être conséquemment de qualité et exploitées de la manière la plus efficiente possible.

Signaux faibles : pierre angulaire pouvant hisser les PME au niveau des grandes entreprises

Pour pouvoir dominer toutes les frontières et être un acteur gagnant de la mondialisation, de nouvelles stratégies doivent être mises en place, et de telles nouvelles stratégies doivent être définies en fonction des informations disponibles sur le marché, notamment les signaux faibles.

Les PME sont appelées à se développer et à acquérir ultérieurement le statut de grande entreprise. Un dilemme frappe les entreprises, la question de prendre en ligne de compte les signaux faibles affecte sa survie. Une indifférence au processus peut causer leurs propres pertes, cette coercition pousse celles-ci à les intégrer.

D’une part, l’usage des signaux faibles en tant que facteur de développement de celles-ci doit être incontournable comme au sein des grandes entreprises. Concrètement, une PME peut avoir comme concurrence une grande entreprise, elle doit être compétitive envers ses pairs d’un côté et envers celle-ci d’un autre sous peine d’être totalement englouties et disparaître du marché.

D’autre part, une grande entreprise est celle qui a généralement eu les techniques performantes, le fait de l’être est une réussite en soi. La possibilité pour les PME de retracer les expériences d’une grande entreprise peut devenir un moyen de « benchmarketing »^⁶⁴. En usant des expériences de performance de celle-ci, les PME peuvent hisser au rang des grandes entreprises et apprendre à fonctionner d’ores et déjà comme telles au niveau stratégique.

Le chapitre 4 de cette étude expliquera comment les ENT Tunisiennes exploitent-elles ces signaux faibles pour les intégrer dans leurs systèmes de fonctionnement.

Chapitre 4. Cadre de recherche et enquêtes spécifiques

Introduction

Ce mémoire n’a pu être élaboré sans des recherches approfondies, notamment par la lecture de plusieurs documents expliquant les principes des signaux faibles, le niveau d’application de l’analyse des signaux faibles au sein des entreprises, etc.

Ces documents ont pu être obtenus par deux principales sources :

-Internet : des livres numériques, et des rapports d’analyse sont désormais accessibles en ligne, sur internet. Et surtout que la question de l’exploitation des informations et la valeur des signaux faibles dans le développement des entreprises est une question d’actualité, divers ouvrages sont désormais accessibles en ligne.

-Bibliothèque : il existe néanmoins des sources bibliographiques et des œuvres qui ne sont pas accessibles en ligne, pour question de protection de la propriété intellectuelle, ou à cause de l’ancienneté de l’ouvrage, je suis alors partie à leur recherche dans les Bibliothèques où j’ai pu faire la rencontre avec de nombreux livres intéressants qui retraçaient explicitement les ENT Tunisiennes et l’exploitation des signaux faibles au sein de ces entreprises.

Certes, après avoir fait les compilations documentaires, j’ai déjà acquis quelques connaissances, et j’ai pu comprendre comment fonctionne le système de prospective stratégique des signaux faibles au sein des ENT Tunisiennes.

Mais ces connaissances ont pu être perfectionnées au cours de mes voyages en Tunisie. Je me suis alors aperçu que les lectures et les recherches documentaires ne nous donnent que des visions purement théoriques du modèle Tunisien, et du comportement des acteurs face aux signaux faibles sur le marché, mais les réalités pratiques ne peuvent être perçues que par des contacts directs avec des investisseurs sur terrain.

Section 1. Méthodologie de la recherche

1.1. Description de l’univers de développement des ENT Tunisiennes : conditions justifiant les nouveaux défis dans l’exploitation des signaux faibles

Les conditions économiques, sociales et culturelles de nos jours ne sont pas semblables à celles d’hier au lendemain de l’avènement de la globalisation des échanges et du marché (a), de l’évolution de l’utilisation et de l’exploitation des NTIC (b) et de la situation post crise (c)

a – La globalisation des échanges et du marché

Dans le langage économique, ce processus de globalisation se traduit par l’internationalisation de tous les échanges ainsi que les transactions y afférentes. Elle est ainsi en corrélation étroite avec la libéralisation des échanges, emportant une intégration économique, c’est-à-dire une sorte d’adhésion aux normes d’échanges mondiaux.

Cette libéralisation des échanges fait que non seulement les biens et les services, mais aussi les capitaux, les hommes, les idéaux et les technologies, circulent librement sur le grand marché mondial, ce qui rend les différents pays du monde interdépendants entre eux dans le processus de production et de commercialisation. Les pays sont de plus en plus interdépendants, et les barrières sont de plus en plus effacées, ce qui fait que le développement d’un pays dépend de celui des autres, et l’autonomie est de plus en plus abandonnée.

Aussi, la globalisation équivaudrait en un effacement des identités nationales, et en le renversement de toutes les barrières. Cette nouvelle condition contextuelle des années 2000 a fortement influencé le comportement des entreprises.

b – L’évolution de l’utilisation et de l’exploitation des NTIC

Le numérique est actuellement à portée de main pour la majorité des populations dans le monde, internet est partout et fait désormais partie de la vie quotidienne de plusieurs personnes. Aussi, l’arrivée du Numérique est une nouvelle condition apparue dans le contexte de développement des entreprises à l’heure actuelle. Le Numérique n’est pas seulement utilisé et exploité, mais il devient même une base de fonctionnement de plus en plus crédible pour grand nombre d’entreprises.

L’arrivée et le développement du Numérique bouleversera aussi certainement les stratégies marketing des entreprises dans le sens où le Numérique a fait que la concurrence soit plus rude et plus accentuée sur le vaste marché mondial. Dans le cadre de la conquête et fidélisation de la clientèle, toutes les entreprises voulant garder la place de leader dans leurs domaines essaient d’affirmer leur présence, de proposer des produits adaptés aux besoins en évolution du marché, principalement en adoptant des systèmes aussi innovants et fascinants les uns que les autres.

c – La situation post crise (crise financière de 2007)

2007 restera l’année du tsunami financier. Avant l’avènement de cette crise financière, les comportements des entreprises ainsi que leur niveau de prudence dans leurs actions ont été différents de ceux d’aujourd’hui.

En effet, il a été constaté que, avant la crise financière de 2007, les Banques ont attribué beaucoup de crédit, et cela en prêtant peu d’attention au degré de solvabilité des emprunteurs, cela s’appelle « politique d’insouciance »^⁶⁵.

Cette politique d’insouciance a pour principal objectif de financer sans aucune exigence particulièrement compliquée les investissements des clients demandeurs de financement. Les affaires ont donc été florissantes avant l’éclatement de la crise en 2007.

Les différences de situation avant et post crise ont aussi forgé la différence d’approche client au lendemain de la crise financière de 2007. Les Banques se sont trouvées en difficulté^⁶⁶, ne peuvent plus financer les entreprises, ce qui fait que ces dernières sont aussi tombées dans des situations difficiles. Ce phénomène est généralisé à travers le monde.

Le diagramme ci-dessous^⁶⁷ montre par exemple le niveau de répartition de cette dépréciation d’actifs dans toutes les Banques à travers le monde, et qui ont eu des répercussions sur le financement des entreprises et leurs modalités générales de fonctionnement :

Ces nouvelles conditions contextuelles ont eu des conséquences majeures sur l’exploitation des ENT Tunisiennes, qui se trouvent alors confrontées à de nouveaux défis, nécessitant l’exploitation des signaux faibles et l’engagement à une démarche de prospective stratégique.

a – La hausse de la concurrence

La libre concurrence est en effet le principe fondamental de la globalisation. En effet, c’est un système d’interaction des entreprises au sein duquel ces dernières règlementent elles mêmes la Loi de l’offre et de la demande, sans qu’aucune autorité suprême puisse venir intervenir.

b – L’ouverture du marché à l’échelle mondiale

L’ouverture du marché à l’échelle mondiale est la conséquence principale de la globalisation des échanges.

En effet, la libéralisation des échanges fait que non seulement les biens et les services, mais aussi les capitaux, circulent librement sur le grand marché mondial, ce qui rend les différents pays du monde interdépendants entre eux dans le processus de développement

Aussi, tous les pays sont de plus en plus interdépendants, et les barrières sont de plus en plus effacées, ce qui fait que le développement d’un pays dépend de celui des autres, et l’autonomie commerciale, économique et financière est de plus en plus abandonnée.

En plus de cela, par la globalisation des échanges, l’intégration au grand marché concurrentiel mondial ne nécessite ni acceptation, ni ratification, mais se fait d’une manière automatique et de plein droit, que le pays le veuille ou non, il subit automatiquement et sans besoin de consentement préalable, les effets de la globalisation (sauf en cas de décision de procéder à une autarcie^⁶⁸).

Aussi, les ENT Tunisiennes ne sont plus confrontées au seul marché Tunisien, mais doivent être ouvertes au large marché mondial.

c – La nécessité d’un redressement post-crise

Ce nouveau contexte économique, plus concurrentiel, et qui est donc plus difficile à gérer, ont fait que les entreprises commerciales, se sont fixés de nouveaux défis, et les ont poussés à adopter les comportements plus adéquats, l’objectif étant le même pour tous : la reconquête de la confiance de la clientèle, pièce maîtresse de la réussite de toute nouvelle stratégie marketing, et le seul moyen de vaincre la crise. Un redressement post-crise s’est vite imposé.

d- Des consommateurs plus exigeants et plus en proies à des difficultés financières

Devant ce processus de globalisation, non seulement les positions des entreprises ont évolué, mais aussi celles des consommateurs.

En effet, voyant la multiplicité des offres qui leur sont exposées, les clients sont naturellement devenus de plus en plus exigeants, surtout devant leurs difficultés financières, ils tentent d’effectuer la bonne orientation de leurs choix. Ce qui a rendu d’autant plus difficile les stratégies des entreprises, car ces dernières doivent se plier à ces exigences et effectuer une analyse stratégique des besoins des clients afin de pouvoir exposer des offres correspondant à leurs attentes.

Ces nouvelles conditions contextuelles de développement des ENT Tunisiennes les ont naturellement conduites à réfléchir sur la nécessité d’exploitation des signaux faibles pour rassurer leurs démarches dans les stratégies adoptées.

Mais concrètement, qu’ont-elles fait dans le cadre de cette nécessité d’exploitation des signaux faibles ? Des interviews ont été réalisées afin de donner réponse à ce questionnement.

1.2. Exposé de la méthodologie de démarche empirique : l’entretien semi-directif

L’entretien semi-directif a été privilégié au cours de cette étude empirique, dans le souci de rechercher des résultats de qualité et authentiques, c’est-à-dire conforme à la liberté d’expression des personnes interviewées et aux besoins du réalisateur du mémoire.

Le nombre de question a été limitée à cinq questions au maximum car les questions étaient juste des orientations, des pistes pour les interviewés, ces derniers seront ensuite entièrement libres dans l’expression de leurs idées.

De ce fait, la préparation d’un Guide d’entretien était à l’ordre du jour de la préparation de la mission de réalisation de la partie empirique.

Les conditions qualitatives et quantitatives de la réalisation de l’interview résident dans la méthodologie de construction même de l’outil.

En effet, la limitation même du nombre de question est motivée par une raison stratégique : ne pas provoquer la lassitude de la personne interviewée, et susciter ainsi l’authenticité de ses affirmations.

En plus de cela, les personnes interviewées sont des personnes tenant une certaine responsabilité au sein de la société, et directement rattachées à la Direction Etudes et Planification, afin de recueillir des données de qualité, car c’est justement à ces niveaux que les signaux faibles sont les plus analysés.

1.3. Les guides d’entretien

Les questionnaires suivants ont été réalisés pour recueillir les points de vue des personnes interviewées sur la question relative à l’intégration des signaux faibles dans la définition des stratégies de l’entreprise.

NOUVELLES TECHNOLOGIES ET SIGNAUX FAIBLES
GUIDE D’ENTRETIEN
Objectifs de la question	Questions posées
Prise de connaissance des stratégies adoptées par l’entreprise dans le domaine de l’adoption de stratégies	Quelles stratégies ont été mises en place par l’entreprise, en vue de garantir le bon fonctionnement de l’adoption de ses stratégies?
Les points forts et les points à améliorer des stratégies de l’entreprise	Quels sont les points forts ainsi que les points faibles de méthode de définition de stratégie et d’établissement de la planification et du tableau de bord ?
Prise de connaissance du niveau de considération des signaux faibles dans les stratégies de l’entreprise	Comprenez-vous les enjeux de la prise en compte des signaux faibles dans les stratégies? Pendant le processus d’élaboration et d’exécution de votre stratégie, prenez vous en compte les informations issues de ces signaux faibles ?
Stratégies d’intégration des informations issues des signaux faibles dans les démarches d’élaboration et de définition des stratégies	De quelle manière prenez vous en compte les informations issues des signaux faibles dans votre stratégie?
Suggestions d’amélioration	Quelles suggestions d’amélioration préconisez-vous pour une bonne gestion des signaux faibles dans une démarche prospective ?

Les résultats de ces questionnaires serviront de base à l’analyse des stratégies des ENT Tunisiennes face aux signaux faibles et à la démarche de prospective stratégique.

Section 2. Analyse des stratégies des ENT Tunisiennes face aux signaux faibles et à la démarche de prospective stratégique

2.1. Aspect de la prospective stratégique de ENT Tunisienne

Les ENT Tunisiennes affirment ne plus avoir de difficultés particulières dans la collecte des informations, notamment des signaux faibles. Ceci car, les informations sont devenues nombreuses et facilement accessibles au grand public au lendemain de l’avènement du numérique. La collecte des informations n’est plus la problématique principale pour les ENT Tunisiennes.

Mais la problématique réside essentiellement au niveau de l’exploitation et de l’analyse des informations multiples et de divers types recueillis : comment les exploiter efficacement ? Quelles informations prendre en compte et quelles informations rejeter ? Telles sont les questions qui surgissent continuellement dans l’esprit des acteurs impliqués dans la démarche de prospective stratégique.

Il faut bien choisir les informations, car les stratégies de l’entreprise qui seront définies se baseront sur ces informations. Et les stratégies ont actuellement besoin d’être efficaces car la majorité des ENT Tunisiennes se sont engagées dans des démarches qualité.

Le développement d’une véritable stratégie de « management par la qualité »⁶⁹ semble essentiel dans le contexte économique actuel. Seulement, faute d’informations fiables et bien fondées, dans la plupart des cas, les entreprises et plus particulièrement les plus petites d’entres elles ne parviennent pas à mettre en place ce type de gouvernance, elles n’ont pas de stratégies bien assises sur des informations/Signaux faibles de référence.

Compte tenu de ces nouveaux défis, les ENT Tunisiennes ont adopté les stratégies suivantes, dans le cadre de la collecte, l’analyse des signaux faibles et l’engagement dans une démarche prospective :

-Les nouveaux défis sur le marché ont obligé les entreprises à former leurs salariés sur la maitrise des techniques de récolte, d’analyse et de démarche prospective concernant les signaux faibles

La théorie des compétences rejoint l’idée selon la quelle le développement et la réussite d’une entreprise dépend en grande partie de la compétence de ses membres, d’où la nécessité pour une entreprise de procéder à la formation ou à l’accompagnement de ses salariés pour que ces derniers soient de réels professionnels dans leurs domaines, notamment dans le domaine de la gestion des informations issues des signaux faibles. Ceci conformément à l’adage : « Les organisations qui seront vraiment performantes à l’avenir seront celles qui auront découvert la façon de s’attirer l’engagement des gens et leur capacité à apprendre à tous les niveaux de l’organisation »^⁷⁰.

-Utiliser les NTIC dans la recherche d’informations : et cela afin de recueillir des informations/signaux faibles de qualité, sur lesquelles pourront se baser les nouvelles stratégies des entreprises

-La mise en place d’une structure pouvant soutenir tous les projets d’utilisation des signaux faibles, investissement pour des matériels performants

Si ce sont les techniques utilisées par les ENT Tunisiennes dans la démarche prospective et dans la gestion des signaux faibles, comment les exploitent-elles dans le processus de prise de décisions ?

2.2. L’exploitation des signaux faibles en vue d’une prise de décision

Les signaux faibles ont pour raison d’être essentielle d’orienter les décideurs dans la prise de décisions stratégiques au sein d’une entreprise.

En effet, il a été précédemment démontré qu’un lien étroit existe entre information et prise de décision. Le besoin actuel des décideurs est celui d’avoir à leur disponibilité des informations issues de différentes sources collectées dans un système unique, des informations synthétisées, faciles d’accès, claires et détaillées, des enjeux auxquels doivent répondre les signaux faibles.

La possession de ces moyens va permettre aux décideurs de prendre des décisions intelligentes, sachant qu’une décision intelligente est celle qui répond aux exigences de rapidité et de performance des opérations au sein de l’entreprise. Des exigences que saurait mettre en place l’exploitation efficace des signaux faibles.

Une décision ne saurait être prise rapidement que si les informations ne sont pas faciles d’accès et fluides, et une décision stratégique, efficace et performante ne saurait être prise que si les informations disponibles sont pertinentes et claires.

Mais pour orienter efficacement la phase de prise de décisions, les signaux faibles ne doivent pas être éparpillés, mais regroupés et sélectionnés (les signaux faibles non pertinents ou inutiles ne doivent pas être conservés).

En effet, actuellement, la question de la pluralité et de la complexité des données se présente comme un élément de blocage de la prise de décision dans une entreprise, les décideurs étant perdus dans la recherche puis dans l’analyse de chacune des données, en relever les plus utiles et les plus pertinentes, rejeter les informations inutiles avant de pouvoir procéder au diagnostic des problèmes de l’entreprises, et de rechercher les puis la solution adaptée.

Ce qui tend à ne pas répondre aux exigences de rapidité d’un processus intelligent de prise de décision. En plus, perdus dans la foulée d’informations, les décideurs risquent d’analyser des informations qui ne sont pas les plus pertinentes, le grand risque de prise d’une décision non performante se présente alors dans ce cas.

Conclusion Partielle (Chapitre 4)

Aussi, par ce voyage en Tunisie et par la méthode de recherche empirique, j’ai pu percevoir la réalité par moi-même, sans passer par les commentaires et appréciations des auteurs et des opérateurs économiques, et cela m’a aidé à mettre en place ma propre analyse sur l’intégration des signaux faibles et de la démarche de prospective stratégique au sein des ENT Tunisiennes, ce qui est d’autant plus intéressant.

Chapitre 5. Perspectives et Orientations stratégiques

5.1. Discussion sur les hypothèses et la problématique

Au lendemain de la révolution technologie et à cette ère où le niveau de concurrence entre les entreprises atteint son plus haut niveau, il se trouve actuellement important d’adapter les outils de définition des stratégies aux normes et exigences internationales, tels que les signaux faibles, afin d’éviter les dysfonctionnements internes engendrés par des stratégies inadaptées aux conditions contextuelles et de procéder à une rénovation des termes de la compétitivité de l’entreprise sur la grand marché ouvert mondial.

L’analyse des informations des signaux faibles, c’est-à-dire la démarche prospective, touche actuellement plusieurs domaines autrefois négligés, car les clients deviennent de nos jours de plus en plus exigeants et sensibles aux moindres informations sur l’entreprise, aussi, les entreprises sont amenées à être plus vigilantes dans leurs stratégies, en s’engagent dans une démarche de qualité.

L’engagement dans cette démarche qualité nécessite incontestablement une maitrise des informations. La problématique selon laquelle : en quoi la maîtrise et l’exploitation des signaux faibles permet à l’entreprise d’engager efficacement une démarche de prospective stratégique pour un meilleur pilotage de l’entreprise, a trouvé une réponse concrète dans cette étude.

Les hypothèses préalablement établies se trouvent aussi confirmées, du fait des éléments démontrés au cours de cette étude, vu que les signaux faibles guident les décideurs dans la démarche de planification, d’établissement du tableau de bord et d’élaboration des stratégies de développement :

-Les signaux faibles sont des informations indispensables à maitriser et à exploiter dans le cadre du pilotage d’une entreprise

-Les signaux faibles sont correctement interprétés dans le processus de prospective stratégique au même titre que les autres types d’informations ;

-La prospective stratégique permet de définir les acteurs clés des signaux faibles ;

-Les décisions stratégiques sont corollaires aux signaux faibles traités et analysés au moment opportun.

5.2. Analyse SWOT des stratégies de collecte et d’analyse des signaux faibles dans les ENT Tunisiennes

Cette analyse SWOT s’apparentera comme une « évaluation » des stratégies des ENT Tunisiennes dans le cadre de la collecte et de l’analyse des informations issues des signaux faibles.

5.2.1. Présentation de l’outil d’analyse

L’analyse SWOT a été spécialement choisie pour être utilisée dans le cadre de cette étude, et cela pour diverses raisons, principalement liées à son efficacité.

L’analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) ou AFOM (Atouts – Faiblesses – Opportunités – Menaces) est un instrument d’analyse stratégique. Cette méthode d’analyse offre une étude comparée des forces et des faiblesses, des opportunités et des menaces dans une entité (société ou association).

Et telles études comparatives ont pour objectif principal de dégager une stratégie de développement adapté à l’environnement et aux capacités réelles de l’entité.

L’intérêt de l’analyse SWOT est qu’elle prend en compte aussi bien les facteurs internes qu’externes de l’entité, dans le cadre de la détermination des stratégies de développement et d’avancement spécialement adapté à l’entité.

Une fois l’analyse SWOT effectuée, les faiblesses et les forces d’une stratégie (éléments internes), ainsi que les opportunités et menaces (éléments externes) seront clairement définies. Ce qui fait que la stratégie dans son ensemble, ainsi que son contexte environnemental sont bien évalués.

Aussi, il est possible d’établir les axes stratégiques et un projet d’avancement propre et adéquat aux données actuelles de l’établissement.

L’analyse SWOT permet de procéder à une analyse de plusieurs facteurs et éléments, avant de faire sortir une évaluation qui se rapproche le plus de l’exactitude. Ces éléments sont principalement : les forces, les faiblesses, les menaces et les opportunités.

-Etude des forces

Les forces regroupent essentiellement les points positifs.

-Etude des faiblesses

Contrairement aux forces, les faiblesses sont les points négatifs. Mais notons que même si ce sont des faiblesses, elles font parties des éléments qui fondent la raison d’être de l’établissement.

Mais force est de constater que dans le cadre de l’évaluation des pratiques par la méthode SWOT, les analyses qui ressortent peuvent parfois être subjectives, car ressortent des idées des personnes participantes aux réunions d’analyse.

-Etude des opportunités

Les opportunités représentent les portes qui sont ouvertes à l’entreprise au niveau extérieur, elles regroupent les actions stratégiques qui peuvent être entreprises par l’établissement, et par lesquelles elle peut sortir vainqueur, compte tenu de ses capacités, c’est-à-dire de ses forces et de ses faiblesses.

-Etude des menaces

Les menaces sont les aspects négatifs du contexte environnemental dans lequel évolue l’entreprise, elles sont matérialisées par des obstacles ou limitations extérieures qui peuvent se dresser contre le développement des objectifs stratégiques de l’établissement, notamment dans le cadre de la prospective stratégique des signaux faibles

Ce sont ainsi des facteurs qui ne dépendent pas de la volonté de l’entreprise mais auxquels il est obligatoirement soumis en tant que tel.

5.2.2. Application de la méthode SWOT au cas choisi : les ENT Tunisiennes

L’application de la méthode d’analyse SWOT au cas des ENT Tunisiennes donne le résultat compilé dans le tableau suivant :

Analyse SWOT des ENT Tunisiennes
Forces	Législation favorable à la multiplicité des informationsMoyens qui permettent la réalisation d’une collecte bien approfondie des informations sur le marché
Faiblesses	Ressources humaines non adaptées au changement engendré par les réformes des stratégiesDifficultés d’application concrète des stratégies théoriques dégagées de l’analyse des informations
Opportunités	Avènement des TIC : éléments facilitateurs de la recherche d’informations
Menaces	Opportunités financières dans la remise en cause des stratégies en cas de besoin (besoin de formation des personnels sur la maitrise des nouvelles stratégies et les couts y afférents par exemple)

5.3. Modèles d’organisation de collecte, de traitement et d’utilisation des signaux faibles pour la construction de sens en prospective stratégique

Compte tenu de ces résultat SWOT, les suggestions suivantes méritent d’être adressées aux ENT Tunisiennes pour qu’elles puissent collecter et analyser efficacement, ainsi qu’utiliser à bon escient les informations issues des études prospectives dans le cadre de la construction de sens :

-le recrutement d’un personnel capable de manier à bon escient les signaux faibles,

-la mise en place d’une structure pouvant soutenir tous les projets d’utilisation des signaux faibles, investissement pour des matériels performants ;

-une séance de formation de l’ensemble du personnel sur les signaux faibles et leurs intégrations dans le processus de planification et d’élaboration de stratégies pour l’entreprise.

-S’ensuit l’orientation des stratégies autour des signaux faibles.

Conclusion Deuxième Partie

La réalisation de cette étude empirique, portant sur les ENT Tunisiennes, nous a permis de constater que la présentation et les conditions de fonctionnement des entreprises de nos jours sont nettement différentes de celles d’hier. Avec l’avènement de nouvelles technologies, actuellement à portée de main, les donnes ont profondément changé. Les offres des entreprises sont devenues faciles d’accès aux consommateurs : internet, sites simplifiés et interactifs, nombreux sont les moyens mis à disposition des entreprises afin de marquer leur présence et exposer leurs offres aux consommateurs. Et inversement, les consommateurs de nos jours sont mieux informés sur toutes les offres, et plus sensibles à leurs systèmes marketing.

En effet, les enquêtes ont montré que :

-Les consommateurs fréquentent de plus en plus les sites internet dans la consultation des offres: 42%

-La fréquentation directe des entreprises (achats en boutiques par exemple) est actuellement moindre par rapport aux consultations en ligne,

-54% des français affirment que leur premier critère de sélection des offres est le type de relation client.

Deux conséquences peuvent découler de cette révolution technologique dans la communication avec les clients :

-La concurrence est partout,

-Les clients sont devenus plus autonomes dans le processus de prise de décision.

En d’autres termes, les entreprises sont tenues à des défis plus complexes, plus orientés vers la considération et la capacité à analyser les informations évolutives sur le marché, seuls éléments qui puissent lui garantir pérennité et développement à long terme.

La nouvelle méthode de collecte, d’analyse et de prospective stratégique proposée dans cette étude doit permettre aux entreprises de marquer leurs présences sur le marché, par des nouvelles stratégies plus efficaces.

Conclusion Générale

La crise financière constitue actuellement le motif de blocage du développement de nombreux secteurs d’activité, et d’extinction de certaines entreprises sur le vaste marché de la concurrence, et dans les statistiques, il se trouve que les entreprises qui arrivent à s’imposer sur le marché sont celles qui savent adapter le plus leurs dispositifs organisationnels et leurs offres aux besoins évolutifs du marché.

Dans le cadre de cette reconquête et fidélisation de la clientèle, de la recherche d’amélioration du chiffre d’affaires et de la compétitivité, toutes les entreprises de nos jours essaient d’affirmer leur présence, de proposer des produits et services adaptés aux besoins en évolution du marché, principalement en adoptant des systèmes aussi innovants les uns que les autres.

En effet, le changement par l’innovation est caractérisé par le passage d’une étape à une autre, l’abandon d’une méthode contre une nouvelle, dans le but de pouvoir se perfectionner. L’Homme doit par nature, ressentir cette volonté de surpasser ses anciennes réalisations, les besoins mêmes étant évolutifs, il doit naturellement rechercher la perfection afin d’assouvir au maximum ces besoins.

C’est en évoluant et en recherchant la perfection que l’Homme découvre de plus en plus de nouvelles valeurs, de nouveaux principes. Et l’adhésion à ces nouveaux principes nécessite parfois l’abandon des méthodes anciennes, des organisations antérieurs, pour passer à une étape jugée plus intéressante, plus évolutive, c’est l’esprit de l’innovation.

Mais l’innovation ne saurait être perçue que via une préalable analyse des informations disponibles sur le marché, dont notamment les signaux faibles.

Dans cette optique, la démarche prospective est d’une importance capitale et est garant de la performance du pilotage d’une entreprise, pour établir des stratégies conformes aux conditions contextuelles et afin d’être en phase avec les besoins évolutifs du marché.

Aussi, cette volonté d’atteindre la perfection, et de répondre favorablement aux attentes de ses clients, est un des premiers buts parcourus par la démarche prospective.

Enfin, il convient de préciser que cette démarche prospective ne saurait être efficace que par une appropriation collective de la démarche par les acteurs. En effet, force est de préciser les ressources humaines tiennent une place importante dans ce processus de prospective, et il convient de ne pas négliger ces ressources humaines de l’entreprise.

Selon l’ouvrage « Human Resource Champions », les ressources humaines tiennent quatre fonctions essentielles dans une entreprise. Premièrement, elles peuvent être le « Business Partner » de l’entreprise, c’est-à-dire son partenaire stratégique dans son développement. Deuxièmement, c’est par les ressources humaines que seront développées les politiques de formation, de développement des compétences de l’entreprise, c’est dans ce cadre que la direction des ressources humaines est un outil de gestion des changements dans l’entreprise. A part ces deux fonctions, les ressources humaines administrent aussi le quotidien et assistent les collaborateurs dans leurs tâches quotidiennes.

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1 Jean-Pierre Boutinet , né le 20 janvier 1943 à Saint-Bris-des-Bois, est professeur émérite de psychosociologie à l’U.C.O. Docteur d’état ès Lettres et Sciences humaines à partir d’une thèse intitulée : Anthropologie du projet, essai sur la signification du temps opératoire, 743p. , soutenue devant l’Université Paris V le 13 novembre 1987

2 Milan Kundera, né le 1^er avril 1929 à Brno (actuelle Tchéquie), est un écrivain français d’origine tchécoslovaque. Ayant émigré en France en 1975, il a obtenu la nationalité française le 1^er juillet 1981 ¹. Il a écrit ses premiers livres en tchèque, mais utilise désormais le français.

3 Gaston Berger (1^er octobre 1896 à Saint-Louis du Sénégal – 13 novembre 1960) est un industriel, philosophe et administrateur français, connu principalement pour ses études sur Husserl et pour ses travaux sur la caractérologie.

4 Jean-Paul Bailly, réédition aux éditions de l’Aube du rapport au CES

5 Nom d’une revue très en vogue

7 Philippe Cahen, conférencier conseil en prospective

8 P. Watzlawick « Le Langage du Changement » Le seuil, Paris, 1980, cité par Pemartin op. cit. p 12

9 Dans le langage économique, ce processus de globalisation se traduit par l’internationalisation de tous les échanges ainsi que les transactions y afférentes. Elle est ainsi en corrélation étroite avec la libéralisation des échanges, emportant une intégration économique, c’est-à-dire une sorte d’adhésion aux normes d’échanges mondiaux. Cette libéralisation des échanges fait que non seulement les biens et les services, mais aussi les capitaux, les hommes, les idéaux et les technologies, circulent librement sur le grand marché mondial, ce qui rend les différents pays du monde interdépendants entre eux dans le processus de production et de commercialisation. Les pays sont de plus en plus interdépendants, et les barrières sont de plus en plus effacées, ce qui fait que le développement d’un pays dépend de celui des autres, et l’autonomie est de plus en plus abandonnée.

10 Dans la rédaction de son rapport, l’auditeur peut se référer à plusieurs normes :

ISO 9000:2005 – Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaires
ISO 9001:2008 – Systèmes de management de la qualité – Exigences
ISO 19011:2002 – Lignes directrices pour l’audit des systèmes de management de la qualité et/ou de l’environnement
ISA 700

Le respect de ces différentes normes atteste que le rapport d’audit est un document de travail fiable à la portée des entrepreneurs.

11 Les segments de branche correspondent à un marché précis à laquelle intervient l’entreprise. En effet, une entreprise peut être amenée à intervenir dans plusieurs domaines et marchés en même temps, car elle propose par exemple des produits ou services diversifiés. Ces différents domaines d’intervention, en l’occurrence, les marchés correspondant à un même type de besoins seront donc regroupés en un segment de branche, afin d’être soumis à une analyse qui leur est spécifique et adaptée.

12 Valériane Mondot, Style Wars ou la guerre des styles, in Au-delà du Street Art, Dossier de presse, p7

13 Source de l’image :Le street art à la Rue, Fanny Arlandis, Le Monde, 24 janvier 2013,

14 ANTHONNY et JOHN DEARDEN, « Contrôle de Gestion et Planification de l’Entreprise »

15 Source : http://www.numeraladvance.com

16 HELLIEREGEL (Don) et all, op.cit, p 498.

17 ROBBINS (Stephen) et DECENZO (David), op.cit, 2004, p389.

18 ROBBINS (Stephen) et JUDGE (Timothy), ibid, p 512.

19ROBBINS (Stephen) et DECENZO (David), op.cit, p389.

20 ROBBINS (Stephen) et DECENZO (David), op.cit, p391.

21 La GPEC est un procédé qui a existé depuis toujours et qui a déjà été utilisé par grand nombre d’entreprises pour dynamiser leurs compétences. Aussi, cela n’est plus une notion nouvelle pour beaucoup d’entreprises. Mais force est de préciser que même si c’est une notion ancienne, la consignation juridique explicite de l’obligation de GPEC par les entreprises n’a été faite qu’à partir de l’année 2005. Et telle insertion de l’obligation légale de GPEC dans le Code du Travail a été poussée par la Loi Borloo du 18 janvier 2005. Ladite loi Borloo du 18 janvier 2005 met toutes les entreprises de plus de 300 salariés à définir un plan de GPEC de leurs compétences à partir de l’année 2008. Cette disposition a été prise dans le principal but d’éviter l’application du PSE ou Plan de Sauvegarde de l’Emploi, et a été insérée dans la Loi portant Code du Travail Français.

Et l’article L.320-2 du Code du Travail Français énonce explicitement l’obligation de GPEC pour les entreprises en disposant que : « Dans les entreprises et les groupes d’entreprises au sens du II de l’article L. 439-1 qui occupent au moins trois cents salariés, ainsi que dans les entreprises et groupes de dimension communautaire au sens des deuxième et troisième alinéas de l’article L. 439-6 comportant au moins un établissement ou une entreprise de cent cinquante salariésen France, l’ employeur est tenu d’engager tous les trois ans une négociation portant sur les modalités d’information et de consultation du comité d’entre- prise sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi ainsi que sur les salaires. La négociation porte également sur la mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, sur laquelle le comité d’entreprise est informé, ainsi que sur les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, de validation des acquis de l’expérience, de bilan de compétences ainsi que d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés. Elle peut porter également, selon les modalités prévues à l’article L. 320-3, sur les matières mentionnées à cet article. ».

Et, dans cette optique, l’article L 930.1 du Code du Travail dispose clairement que : « L’employeur a l’obligation d’assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail. Il veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment des évolutions de l’emploi, des technologies et des organisations. »

22 RH Experts, schéma disponible sur le site du Cabinet Juridique : rh-experts.fr

23 http://toutsurlagpec.fr

24 ANTHONNY et JOHN DEARDEN, « Contrôle de Gestion et Planification de l’Entreprise »

25 Source du schéma : http://www.modeles-economiques.eu/methode-pour-exploiter-les-signaux-faibles

26 Source : http://www.modeles-economiques.eu/methode-pour-exploiter-les-signaux-faibles

27 Jean-Paul Bailly, réédition aux éditions de l’Aube du rapport au CES

28 Nom d’une revue très en vogue

29 Dictionnaire La Rousse.

30 Source : Capter les tendances, Dominique Cuvillier

31 Source : Capter les tendances, Dominique Cuvillier.

32 La libre concurrence est en effet le principe fondamental de la globalisation. En effet, c’est un système d’interaction des entreprises au sein duquel ces dernières règlementent elles mêmes la Loi de l’offre et de la demande, sans qu’aucune autorité suprême puisse venir intervenir.

Tel est le cas, par exemple, pour le secteur bancaire. Au lendemain de la crise, les banques se sont mises sur la concurrence afin de partir à la reconquête des clients, qui se trouvaient alors avantagés car ont ainsi la possibilité de procéder à une comparaison, et de disposer d’un large choix de prestations et de conditions qui leur convenaient le plus. Ceci car, pour pouvoir survivre et s’affirmer dans un tel marché gouverné par la libre concurrence, les entreprises doivent adopter le système du « plus compétitif », afin de capter le choix des clients et de les fidéliser.

33 Michael E. Porter est professeur de stratégie à la Harvard Business School depuis 1973. Il est considéré comme l’un des spécialistes internationaux sur la stratégie concurrentielle et la compétitivité internationale. Ses idées sont maintenant au programme de toutes les écoles de gestion à travers le monde. Il a créé un cursus pour les cadres supérieurs nouvellement désignés des grandes entreprises mondiales, et diffuse largement son savoir relatif à la stratégie concurrentielle et à la compétitivité internationale aux hommes d’affaires et aux gouvernements dans le monde entier. Michael Porter est né à Ann Arbor dans le Michigan. Il a énormément voyagé à travers le monde, étant le fils d’un officier de l’armée américaine. Il a toujours eu un intérêt marqué pour la musique et l’art, aussi bien pour l’aspect esthétique qu’économique. Il a d’ailleurs travaillé sur les problèmes de stratégie pour des musiciens talentueux ou des organisations visant la promotion de l’art. Sa femme, Deborah Porter, a fondé une association sans but lucratif, “career paths”, visant à placer les étudiants talentueux des écoles de banlieue en stage d’été en environnement professionnel.) , notamment dans son ouvrage « L’avantage concurrentiel » en 1986 (L’avantage concurrentiel s’articule autour de quatre parties. La première partie décrit les types d’avantage concurrentiel. La deuxième partie décrit l’interaction entre le champ et l’avantage concurrentiel d’une activité. La troisième partie décrit comment une firme peut renforcer l’avantage concurrentiel de ses différentes unités avec une stratégie visant à exploiter les interconnexions entre secteurs connexes. La quatrième partie décrit les grandes implications des concepts sur la stratégie concurrentielle.).

34 Philippe Cahen, conférencier conseil en prospective

35 J.F AIGUILAR, Le Scanning, 1967.

36 Nouvelles technologies de l’information et de la communication

37 Source : La Crois.com

38 Source : Introduction au BENCHMARKING: des comparaisons inter-entreprises qui donnent des idées, Enquête en entreprise

39 P. Watzlawick « Le Langage du Changement » Le seuil, Paris, 1980, cité par Pemartin op. cit. p 12

40 Source : Capter les tendances, Dominique Cuvillier

41 Source : http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/prospective/

42 Source : http://www.ressources-prospective.com/index.php/les-services/accompagnement-de-demarche-prospective

43 Source : http://www.millennia2015.org/page.asp?id=34&langue=FR

44 Source : http://www.ressources-prospective.com/index.php/les-services/accompagnement-de-demarche-prospective

45 Source : http://www.ressources-prospective.com/index.php/les-services/accompagnement-de-demarche-prospective

46 Source : http://www.millennia2015.org/page.asp?id=34&langue=FR

47 Source : http://www.ressources-prospective.com/index.php/les-services/accompagnement-de-demarche-prospective

48 Brève biographie :

Peter Ferdinand Drucker, né le 14 avril 1909 à Vienne en Autriche, mort le 11 novembre 2005 à Claremont en Californie aux États-Unis, est un théoricien américain du management.

Il est à l’origine de nombreux concepts utilisés dans le monde de l’entreprise, comme l’esprit d’entreprise, l’innovation systématique et le Management par objectif.

Les deux principaux esprits qui gouvernent ses travaux sont :

On retrouve plusieurs idées-forces dans ses différents travaux :

-Le scepticisme sur la macroéconomie.

-La prise en compte des principaux aspects de l’économie moderne.

-L’importance du rôle des managers dans la réussite de l’entreprise avec cinq points principaux : fixer des objectifs, organiser le travail, motiver et communiquer, mesurer la performance, former les salariés.

49 Source de la définition : http://www.lesechos.fr/finance-marches/vernimmen/definition_tableau-de-bord.html?R5UFRzDbDuexBDzq.99

50 Source : http://www.cat-logistique.com/tableau_bord.htm

51 Source : http://www.definitions-marketing.com/Definition-Strategie-marketing

52 Source : http://www.actinnovation.com

53 P. Watzlawick « Le Langage du Changement » Le seuil, Paris, 1980, cité par Pemartin op. cit. p 12

54 Le capitalisme a inséré l’idée de la production à moindre cout dans le système de production, ce qui est un grand premier signe de dévalorisation de la contribution des personnels à la production, qui méconnaît la considération de la performance de ces personnels, leur évaluation et la motivation de ces sujets. La création de valeurs est un nouveau concept qui tend à la recherche de bénéfices de production, et qui récompense le développement de l’entreprise par l’attribution de « valeurs » ou d’avantages uniquement aux actionnaires, en méconnaissant les employés. Et enfin, la globalisation suppose la création d’un marché unique au niveau mondial, où tout le système mondial va fonctionner selon un principe unique. Cette globalisation a favorisé l’implantation de plusieurs firmes multinationales dans les pays en voie de développement où le cout de la main d’œuvre est le moins cher au monde, ce qui est considéré comme une « exploitation » des personnels pour parvenir à une grande capacité productive au niveau international.

55 Lyne Jutras et Lise Vaillancourt , Senge 1990

56 Source : Revue Française de Gestion, 2009

57 Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership

58 Source : http://ahlem.tnanip06.over-blog.fr/article-12414689.html

59 Strategor, 1997

60 Dans le langage économique, ce processus de globalisation se traduit par l’internationalisation de tous les échanges ainsi que les transactions y afférentes. Elle est ainsi en corrélation étroite avec la libéralisation des échanges, emportant une intégration économique, c’est-à-dire une sorte d’adhésion aux normes d’échanges mondiaux. Cette libéralisation des échanges fait que non seulement les biens et les services, mais aussi les capitaux, les hommes, les idéaux et les technologies, circulent librement sur le grand marché mondial, ce qui rend les différents pays du monde interdépendants entre eux dans le processus de production et de commercialisation. Les pays sont de plus en plus interdépendants, et les barrières sont de plus en plus effacées, ce qui fait que le développement d’un pays dépend de celui des autres, et l’autonomie est de plus en plus abandonnée. En effet, les deux notions de mondialisation et de globalisation sont couramment utilisées pour définir le même contexte, alors que ces deux notions revêtent deux réalités différentes, selon Henri Bartoli, professeur d’économie à l’université de Paris-I : « Ce qui se “globalise”, tend à devenir un ensemble régi par des règles telles que le tout organisé constitue un “système”. » A l’inverse, « ce qui se “mondialise” tisse de multiples liens et interconnexions entre les Etats-nations, les entreprises, les sociétés de telle sorte que les événements, les décisions survenant en un lieu de la planète retentissent plus ou moins intensément sur les individus et les collectivités vivant en d’autres lieux ». Ainsi, il en ressort que dans le système de globalisation, il existe des normes préétablies auxquelles se soumet l’ensemble du système mondial. Quant à la mondialisation, il ne s’agit pas d’un système d’adhésion mais plutôt d’un système de communication de la survenance d’un évènement au niveau mondial, c’est ainsi une sorte de répartition d’évènements, de décisions dans un pays vers d’autres. La globalisation pourra ainsi être perçue comme une étape succédant ou même un dépassement de la mondialisation. Ceci car, après le retentissement mondial des règles du système, interviendra la globalisation qui entrainerait une dissolution des identités nationales et un effacement des frontières pour une adhésion au réseau d’échanges mondiaux. Le système de globalisation soumet tous les pays du monde, tous impliqués dans un réseau d’échange, à un nouvel ordre universel.

61 Source : http://www.leconomistemaghrebin.com/magazines/classement-des-entreprises/edition-2014/

62 Source : La Crois.com

63 TIC, acronyme traduisant technologies de l’Information et de la communication devient un terme en vogue à partir des années 2000 en raison de l’importance de ses rôles. La mondialisation a favorisé la fluidité des échanges, l’efficience du processus exige corolairement une fluidité des informations ainsi qu’a fortiori de la Communication. A cet acronyme a été associé le qualificatif « nouvelles » pour mettre en exergue l’importance qu’elles ont ainsi que les nouveaux périmètres qu’elles englobent. La frontière entre TIC et NTIC n’est pas identifiable à travers les formulations théoriques. Sur le plan pratique, NTIC se caractérise par l’innovation « internet » qui prend de plus en plus une place prépondérante dans la vie quotidienne des hommes en général et des entreprises en particulier. Suivant cette acception pratique, NTIC évolue et distingue « internet » à l’ancien par les plateformes web2.0. La pratique privilégie en « nouveauté » également les accès et applications haut débit. De ce fait, tout ce qui est « nouvelles » en TIC tourne autour du sujet « internet » et sa navigation. Cependant, des sujets sous-jacents sont constatés comme critères de distinction comme au niveau de la téléphonie mobile. En effet, les « nouveautés » concernant cette dernière tient compte de sa faculté de permettre à profiter des innovations en « internet ». NTIC et TIC recouvrent les mêmes sujets mais NTIC permet juste de valoriser les touches scientifiques y afférents. Du fait que les deux termes s’accommodent aux mêmes domaines ; le sigle NITC, traduction en anglais de NTIC est quasi-jamais employée, seuls des constats de son évolution sont soulignés.

64« Le benchmarking est une véritable stratégie pour distancer ses concurrents dans un marché très compétitif. »

65 (Et force est de rappeler que c’est justement l’application de cette politique qui a conduit à la crise financière, car a plongé les investisseurs dans les risques de rachats de sociétés non cotées, ce qui a favorisé leur endettement et les a exposé devant l’impossibilité de rembourser les sommes prêtées.)

Mais à côté de cet effet péjoratif des choses, ce qui peut être positivement tiré de cette politique d’insouciance est l’existence d’une réelle confiance entre les Banques et leurs clients. La Banque ont fait confiance (aveuglément même) à leurs clients, et les clients ont aussi fait confiance aux Banques.

66 Les Banques se sont trouvées en « manquent de liquidités : La crise de liquidités ou assèchement de liquidités est généralement définie comme le fait de ne plus disposer de liquidités suffisantes pour faire face à des échéances immédiates et qui sont pourtant indispensables au fonctionnement de l’entité. Aussi, dans le secteur bancaire, cela se traduit par le manque de fonds de fonctionnement pour effectuer les missions généralement assignées aux Banques.

67 D’après une étude du FMI ou Fonds Monétaire International

68 Etymologiquement, l’autarcie désigne la situation de ce qui se suffit à soi-même. Le terme peut s’appliquer à une famille, un village, une région, un pays… qui produisent l’essentiel de ce qu’ils consomment en n’ayant pas ou peu recours au commerce.

Définition de l’autarcie par le dictionnaire de la politique (http://www.toupie.org) : Pour une nation ou un pays, l’autarcie est une théorie économique qui prône l’économie fermée. Elle vise à produire à l’intérieur des frontières l’essentiel des biens nécessaires pour satisfaire les besoins de la population et à réduire au strict minimum les importations. L’autarcie est de l’autosuffisance économique.

69 Le management de la qualité est l’ensemble des principes permettant aux organismes d’améliorer leurs performances de façon continue, tout en répondant aux besoins de toutes les parties prenantes (clients, personnel, actionnaires, fournisseurs, partenaires…).

70 Lyne Jutras et Lise Vaillancourt , Senge 1990

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Exemple de mémoire de Stratégie d’entreprise

Introduction Générale

Première Partie : Les fondements théoriques de la prospective stratégique et des signaux faibles

Chapitre I : Evolution du concept de prospective stratégique et des études futuristes

Section 1. Définition et évolution théorique du concept de prospective stratégique

1.1. Historique des études futuristes et des études prospectives

1.2.Esprit et outils de la prospective stratégique

Section 2. Le concept du signal faible

2.1. Caractéristiques et fonctions du signal faible

2.2. Distinction théorique entre signaux forts et signaux faibles

2.3. Signal faible et prise de décision

2.4. Recherche et recueil des signaux faibles

2.5. Classement des informations

2.6. Interprétation des signaux faibles

Section 3. Les étapes de la démarche prospective pour acquérir les signaux faibles

3.1. Construction du système

3.2. Les outils du décodage des signaux faibles

3.3. Recueil des données et élaboration des hypothèses

3.4. Théories relatives à la mise en place de la stratégie future de l’entreprise

Chapitre II. Prospective et Stratégie

Section 1. Prospective, planification et Stratégie

1.1. Approches conceptuelles

1.2. Prospective, planification et stratégie : trois étapes interdépendantes

Section 2. Créer une forme à l’avenir d’une entreprise

2.1. La théorie de création de forme à l’avenir

2.2. La création de forme à l’avenir de l’entreprise : application concrète des stratégies

2.3. Objectifs de la mise en application des stratégies dans le processus de création de forme de l’avenir de l’entreprise

2.5. Les difficultés éventuelles dans le processus de création de forme et de mise en place de nouvelles stratégies

Section 3. Démarches préalables à la prospective stratégique

3.1. Elaboration des démarches de la prospective stratégique: analyse critique des hypothèses de départ

3.2. Appropriation et validation des démarches de prospective stratégique

3.3. Décisions et actions :

Deuxième Partie : L’exploitation des signaux Faibles dans le Cadre de stratégie informationnelle des Entreprises de Nouvelles Technologie en Tunisie

Chapitre 4. Cadre de recherche et enquêtes spécifiques

Section 1. Méthodologie de la recherche

1.1. Description de l’univers de développement des ENT Tunisiennes : conditions justifiant les nouveaux défis dans l’exploitation des signaux faibles

1.2. Exposé de la méthodologie de démarche empirique : l’entretien semi-directif

1.3. Les guides d’entretien

Section 2. Analyse des stratégies des ENT Tunisiennes face aux signaux faibles et à la démarche de prospective stratégique

2.1. Aspect de la prospective stratégique de ENT Tunisienne

2.2. L’exploitation des signaux faibles en vue d’une prise de décision

Chapitre 5. Perspectives et Orientations stratégiques

5.1. Discussion sur les hypothèses et la problématique

5.2. Analyse SWOT des stratégies de collecte et d’analyse des signaux faibles dans les ENT Tunisiennes

5.2.1. Présentation de l’outil d’analyse

5.2.2. Application de la méthode SWOT au cas choisi : les ENT Tunisiennes

5.3. Modèles d’organisation de collecte, de traitement et d’utilisation des signaux faibles pour la construction de sens en prospective stratégique

Conclusion Générale

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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