Exemple de mémoire de Licence

Nous vous présentons dans cet article un exemple de mémoire de Licence ayant obtenu une excellente note pour vous faire une idée des attentes du jury pour ce type de mémoire.

LE ROLE DES ACHATS EN TANT QUE LEVIER DE COMPETITIVITE EN PERIODE DE CRISE

INTRODUCTION GENERALE………………………………………………………………………………………………………………………. 3

CHAPITRE I………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. 5

I.       La fonction achat, une fonction stratégique……………………………………………………………. 5

INTRODUCTION PARTIELLE…………………………………………………………………………………………………………………… 5

1.      La fonction achat……………………………………………………………………………………………………………………………… 6

a)      Définition et principaux objectifs de la fonction achat…………………………………………………………………….. 6

b)      La politique achat………………………………………………………………………………………………………………………………. 8

c)       Le métier d’acheteur………………………………………………………………………………………………………………………….. 9

2.      Les principales démarches d’achat…………………………………………………………………………………………….. 11

a)      Détermination des besoins……………………………………………………………………………………………………………….. 11

b)      Sourcing…………………………………………………………………………………………………………………………………………… 13

c)       Négociation………………………………………………………………………………………………………………………………………. 14

d)      Contractualisation……………………………………………………………………………………………………………………………. 16

e)       Suivi des commandes……………………………………………………………………………………………………………………….. 17

f)       Spécificités de la relation entre le fournisseur et l’acheteur………………………………………………………….. 18

3.      Les principaux risques dans le cadre de l’achat…………………………………………………………………….. 20

a)      Les principaux risques dans le cadre de l’achat……………………………………………………………………………… 20

b)      Les risques fournisseurs………………………………………………………………………………………………………………….. 21

c)       Les risques pays……………………………………………………………………………………………………………………………….. 22

d)      Risques économiques……………………………………………………………………………………………………………………….. 22

e)       Risques liés aux infrastructures………………………………………………………………………………………………………. 22

f)       Risques internes……………………………………………………………………………………………………………………………….. 22

g)      Autres risques…………………………………………………………………………………………………………………………………… 25

SYNTHESE…………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 26

CHAPITRE II…………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 27

II.     L’implication de l’achat dans l’optimisation de la compétitivité en période de crise          27

INTRODUCTION PARTIELLE……………………………………………………………………………………………………………………. 27

1.      La notion de compétitivité……………………………………………………………………………………………………………. 30

a)      Définition de la compétitivité…………………………………………………………………………………………………………… 30

b)      Les facteurs influençant la compétitivité de l’entreprise………………………………………………………………… 30

c)       La mesure de la compétitivité de l’entreprise………………………………………………………………………………….. 31

2.      La corrélation entre l’achat et la compétitivité de l’entreprise…………………………………… 31

a)      L’implication de l’achat dans les différents projets stratégiques……………………………………………………. 32

b)      La maîtrise du coût dans l’achat……………………………………………………………………………………………………… 33

c)       La diminution des risques liés à l’achat………………………………………………………………………………………….. 33

3.      L’achat peut-il créer de la valeur ?………………………………………………………………………………………….. 34

a)      Le rôle de l’innovation et l’implication de l’achat………………………………………………………………………….. 34

b)      La compétence des intervenants dans la création de valeur d’achat……………………………………………… 35

c)       L’orientation des achats vers la supply chain…………………………………………………………………………………. 35

SYNTHESE…………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 36

CHAPITRE III…………………………………………………………………………………………………………………………………………………. 39

III.         Etude de terrain : cas concrets recensés en entreprises industrielles en période de crise  39

INTRODUCTION PARTIELLE……………………………………………………………………………………………………………………. 39

1.      La méthodologie adoptée……………………………………………………………………………………………………………… 40

a)      La méthode qualitative…………………………………………………………………………………………………………………….. 40

b)      Avantages et limites de la méthode adoptée…………………………………………………………………………………….. 40

c)       Présentation des entreprises enquêtées.………………………………………………………………………………………….. 41

2.      Résultats : comparaison de la fonction achat auprès de notre échantillon………………… 43

3.      Discussion : Validation des hypothèses……………………………………………………………………………………… 44

CONCLUSION GENERALE…………………………………………………………………………………………………………………………. 48

Bibliographie…………………………………………………………………………………………………………………………………………… 49

Webographie…………………………………………………………………………………………………………………………………………….. 50

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Les principales étapes des négociations entre l’entreprise cliente et le fournisseur 15

Tableau 2 : les indicateurs clés en analyse financière. 23

Tableau 3 : Présentation des entreprises enquêtées et leurs caractéristiques. 41

Tableau 4 : Comparaison de la fonction achat dans les entreprises enquêtées. 43

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Les principales étapes de définition du besoin. 12

Figure 2 : Cartographie des risques achats. 21

Figure 3 : Rôles de la fonction achat en entreprise. 26

Figure 4 : Organigramme de la fonction Achats dans les PME-PMI (Michael Page, 2009) 27

Figure 5 : Organigramme de la fonction Achats dans les grandes entreprises (Michael Page, 2009) 28

Figure 6 : Interfaces entre les achats et les autres fonctions. 29

Figure 7 : Les achats et la création de valeurs (Perrotin et. al, 2007) 35

INTRODUCTION GENERALE

Pendant longtemps assignés à des tâches plutôt administratives, les acheteurs ont tout d’abord évolués en tant que négociateurs. Puis, petit à petit, ils se sont progressés en assimilant les concepts de coût total de possession, d’approche sur le cycle de vie ou d’analyse de la valeur, comme bases de véritables stratégies d’achats dans la rentabilisation des différentes zones d’intervention sur la chaîne de valeur de l’entreprise.

L’achat désigne l’acte qui consiste à acquérir un service ou un produit, moyennant une contrepartie financière. Elle joue le rôle d’interface dans l’entreprise et doit répondre au mieux et au plus vite aux besoins de ses clients internes, elle a un devoir d’assistance et de conseil.

Aujourd’hui, les activités d’achats représentent l’une des fonctions les plus en pointe de nos entreprises et administrations :

• en pointe pour la manipulation et l’utilisation des outils électroniques, avec le développement des places de marchés, des outils de maîtrise des dépenses, de dématérialisation ou de sourcing ;
• en pointe encore sur la mondialisation avec l’ouverture à toutes les régions du globe, directement ou au travers de bureaux d’achats pour la recherche des meilleures offres fournisseurs;
• en pointe enfin sur les grands mouvements de fond de l’économie moderne : la qualité des différentes démarches dans la fonction d’achats, il y a quelques années et le développement durable aujourd’hui.

Avec la crise financière et économique de 2008, les entreprises sont contraintes de réajuster leur stratégie interne pour résister à la situation macroéconomique instable car les matières premières se raréfient de plus en plus et la mondialisation accélère de son coté l’intensité concurrentielle entre les différents producteurs des différents pays.

Cette situation de crise se répercutait directement sur les décisions achats et a incité des directeurs achats de grandes entreprises, à signer, en février 2010, une charte des bonnes pratiques, ayant pour but de fixer des engagements pour favoriser la sous-traitance avec les fournisseurs de taille intermédiaire.

Ainsi, la fonction achat en entreprise, qui tenait le rôle de gestionnaire des approvisionnements et des commandes depuis les années 1980 ; s’élargissait notamment dans le cadre de gestionnaire de coût de l’entreprise en contribuant à une significative augmentation des résultats en 1990 ; pour en devenir depuis les années 2000 une activité primordiale dans la direction générale.

L’objectif de cette étude est de ressortir les tendances ou les stratégies d’achat propres aux entreprises industrielles en répondant à la problématique suivante : « en quoi, l’achat peut-il constituer un levier de compétitivité en période de crise pour les entreprises industrielles ? ». C’est à cette question que cette étude essayera donc de répondre.

Ainsi, la présente étude comportera quatre grandes parties qui analyseront :

• en premier lieu la fonction achat en entreprise, une fonction stratégique : à travers les théories et les travaux qui ont été réalisées dans la recherche sur la fonction achats ;
• en second lieu, l’implication de l’achat dans l’optimisation de la compétitivité en période de crise. En effet, la fonction achats est considérée comme une fonction importante dans la rentabilisation des différentes activités de l’entreprise, la responsabilité incombant aux acheteurs étant la mise en place des stratégies économiques, en concert avec les différentes postes directionnels, afin de rester compétitifs par rapport aux autres entreprises ;
• et en troisième lieu, on terminera par une étude des cas concrets réalisés dans quelques entreprises industrielles français et internationaux. Dans ce cadre, les expériences et les cas de terrains recueillis au niveau des professionnels de différents secteurs permettront de statuer sur les hypothèses qui ont été formulées afin de répondre à la problématique sus-formulée.
• En dernier lieu, une conclusion clôturera le travail, en mettant en exergue les différents points qui sont ressortis de par les résultats obtenus lors des différentes au travers des parties de la recherche.

CHAPITRE I

INTRODUCTION PARTIELLE

La fonction achat est une fonction qui a connu une forte évolution dans le temps. Associée principalement à l’approvisionnement, il a été constaté que la fonction achat occupe une place stratégique au sein des entreprises. Elle se trouve au cœur des différentes stratégies menées au sein de l’entreprise et constitue entre autre, une interface entre les différents services au sein de l’entreprise et le fournisseur[1]. Notre étude cherche à comprendre en quoi l’achat pourrait constituer un levier de la compétitivité de l’industrie en période de crise. Afin de pouvoir répondre à cette question, il semble indispensable de déterminer les spécificités de la fonction achat, ses caractéristiques, ses enjeux et son rôle stratégique au sein de l’entreprise.

Dans cette première partie, nous allons démontrer en quoi, la fonction joue un rôle stratégique pour les entreprises et déterminer par la suite, en quoi l’achat pourrait intervenir dans la stratégie d’entreprise.

L’objectif de cette première partie est de rapporter les caractéristiques générales de la fonction achat afin de pouvoir comprendre les enjeux et les risques de cette fonction et ses caractéristiques. Le but ultime de cette partie est d’aider à comprendre la fonction achat, afin que nous puissions à la fin de notre analyse, déterminer les différentes stratégies d’achats développées par les entreprises pour rester compétitives pendant les périodes de crise. Pour atteindre cet objectif, nous allons d’abord, présenter la fonction achat et analyser par la suite, les différentes démarches d’achat. A la fin de cette première partie, nous allons développer les différents risques encourus par l’entreprise dans le cadre de l’achat industriel.

Les pratiques d’achat sont souvent considérés comme étant directement liées à l’approvisionnement de l’entreprise et implique la considération des relations de celle-ci avec ses fournisseurs lors des transactions (Bernard et Salviac, 2009). Or, il existe des différences entre ces deux fonctions. L’approvisionnement implique une vision à court terme qui permet de fait, de déterminer les besoins de l’entreprise et de déterminer par la suite, la quantité voulue, à réaliser une commande, à suivre la livraison et à gérer le stock. L’achat pour sa part, correspond à la recherche et à la négociation avec les fournisseurs. Le choix de ces derniers tient compte du produit dont l’entreprise a besoin (Moutot et Bernardin, 2010).  

Au niveau industriel, l’achat implique l’acquisition de produits ou de services qui répondent aux caractéristiques recherchées par l’entreprise cliente. La réalisation de cette transaction doit se faire dans le respect des délais, du lieu de livraison et de la quantité fixée par l’entreprise cliente. L’achat industriel vise à acquérir les produits ou les services à bas prix. Les produits achetés peuvent être des composants ou des matières premières. Mais il arrive souvent que pour améliorer leurs productions, les entreprises cherchent des composants technologiques, des équipements complexes qui demandent une certaine compétence et de la fiabilité de la part du fournisseur. Par rapport à l’achat réalisé par les particuliers, l’achat industriel est beaucoup plus complexe surtout lorsque le produit acheté est sophistiqué. Cela demande en effet, un service après-vente, et des compétences technologiques du fabricant qui fournit l’entreprise. Cette condition permet en effet d’anticiper déjà les besoins futurs de l’entreprise cliente (Léonard, 1994).

Le choix du fournisseur pourrait donc être considéré comme étant un critère indispensable aussi bien pour déterminer la fiabilité des produits et des services achetés que pour s’assurer de l’approvisionnement à long termes. L’industrie considère d’une part, la renommée de son fournisseur pour obtenir le composant. D’autre part, l’entreprise cliente doit aussi considérer certains enjeux dont les problèmes logistiques qui pourraient se produire lors des transactions ainsi que les stratégies de l’entreprise. Ces conditions permettent à l’entreprise de déterminer les spécificités des produits qu’ils recherchent. Il faut noter cependant, que l’achat ne tient pas uniquement compte des compétences du fournisseur, mais aussi des compétences internes à l’entreprise, qui lui permettent de déterminer s’il va encore solliciter entièrement ou partiellement les services d’un fournisseur externe (Léonard, 1994).

L’achat peut se faire directement au niveau de la chaîne de production ou non. Dans le premier cas, on parle d’achat direct. L’achat qui se réalise hors production est un achat indirect (Weiland, 2009).

Les industriels ont le choix entre plusieurs modes d’achats. Dans certains cas, ils peuvent faire un achat par réciprocité dans lequel, le fournisseur peut devenir son client et vice-versa. Cette démarche peut aussi se faire entre deux concurrents à condition que des directives et des réglementations soient déterminées.

Le leasing constitue une autre démarche d’achat adoptée par le client industriel. Dans ce cas, le fournisseur propose à l’industriel des solutions de financement par des locations et des options d’achat. De cette manière, le client industriel peut jouir d’un financement plus flexibles et de ne pas toucher à ses capitaux. Avec le développement de la technologie de l’information et de la communication, les entreprises clients peuvent désormais faire des processus d’achat via Internet. Les appels d’offres constituent la troisième démarche adoptée par l’entreprise. Cette option suppose le choix du fournisseur sur la base d’une publication d’appel dans lequel, les fournisseurs mentionnent le contenu de leurs cahiers de charges. Mais cette démarche n’est adoptée que lorsque la cliente va investir sur des marchés importants (Urbain et Le Gall-Ely, 2009).

La fonction achat permet de fournir  à l’entreprise les biens et les services qui lui permettent de fonctionner et de réaliser des produits pouvant être vendus auprès des consommateurs finaux. Il faut noter cependant, que cet approvisionnement doit se faire en fonction des besoins de l’entreprise. Avec la mondialisation, les échanges et la concurrence se sont intensifiées. L’achat est devenu une fonction stratégique ayant pour objectif de discerner les risques encourus par l’entreprise et de les gérer par la suite. Elle contribue entre autre à l’amélioration de la performance et de la compétitivité de l’entreprise (Bernard et Salviac, 2009).

L’achat implique plusieurs activités : la détection des besoins internes de l’entreprise, l’opération de marketing achat. Ceci implique le discernement des offres proposées par les fournisseurs. Le fait d’acheter implique la recherche de nouveaux fournisseurs et de gérer les différents appels d’offres qui parviennent jusqu’à l’entreprise. L’achat peut aussi impliquer la gestion des stocks, le transport et la livraison. Mais comme tout autre acte d’achat, l’achat réalisé entre entreprises peut parfois se solder par des litiges qui doivent être réglés (Bernard et Salviac, 2009).

La fonction achat est intégrée dans le cadre des décisions stratégiques de l’entreprise. Désormais, elle est considérée comme étant un facteur clé de la compétitivité, de la performance de l’entreprise et dans la capacité de l’entreprise à pénétrer de nouveaux marchés et à améliorer les processus internes dans le cadre de la corrélation entre la fonction achat et les autres fonctions au sein de l’entreprise (Moutot et Bernardin, 2010).

Mis à part l’optimisation de la compétitivité de l’entreprise, la fonction achat a aussi pour objectif de réduire le cycle de développement des produits allant de sa conception jusqu’à sa livraison. L’acquisition de matières premières de bonne qualité pourrait contribuer à réduire le cycle de développement des produits. La fonction achat vise entre autre à rendre durable l’approvisionnement des entreprises. Cela nécessite d’une part, la sécurisation de l’approvisionnement, et d’autre part, la pérennité des fournisseurs (Bruel et Favaletto, 1995).

Ainsi, la fonction achat ne constitue plus une fonction support, mais une fonction stratégique pour l’entreprise. En effet, la réalisation de l’achat par l’entreprise permet de transformer les ressources externes de l’entreprise afin que celle-ci puisse obtenir un avantage concurrentiel durable. Mais cette fonction permet entre autre d’optimiser la compétence relationnelle spécifique à l’entreprise dans un environnement marqué par une augmentation de la pression concurrentielle[2].

La mise en place de la politique d’achat au sein de l’entreprise découle de la constatation de l’implication de cette fonction dans les différentes stratégies de l’entreprise. La politique d’achat a pour principaux objectifs de réduire les coûts d’acquisition des biens et des services requis par l’entreprise, d’optimiser et de rendre fiables la qualité des produits achetés et enfin, de régulariser l’approvisionnement de l’entreprise. Les ruptures de l’approvisionnement constituent des risques auxquels doivent faire face les entreprises. Pour atteindre ces objectifs, les entreprises peuvent procéder à une segmentation du portefeuille achat et de déterminer une stratégie pour chaque segment. La mise en place d’une politique propre à chaque segment répond à la considération de la spécificité de chaque segment. Mais la politique d’achat nécessite aussi l’identification des meilleurs fournisseurs. Depuis peu, le marketing achat a émergé pour répondre aux objectifs fixés dans la politique – achat (Capraro et Baglin, 2002).

La mise en place d’une politique d’achat répond à la nécessité de définir les principes fondamentaux qui permettent de contrôler la fonction achat au sein de l’entreprise. Dans cette optique, elle doit être adaptée à la politique générale de l’entreprise. La politique d’achat de l’entreprise vise l’efficacité économique, l’optimisation de la relation avec les fournisseurs qui s’inscrit dans le cadre de règles déontologiques et dans le cadre du développement durable[3]. La mise en place de cette politique permet à l’entreprise de s’assurer que les prix d’approvisionnement ne fluctuent pas pendant une période déterminée. L’établissement de la politique d’achat se fait directement à travers les outils de gestion des achats. Ceci se fait plus fréquemment à travers l’élaboration de systèmes d’informations et plus précisément, de système comptable et financier. De telles approches permettent de  faire un suivi en temps réel de l’achat tout en réduisant les coûts administratifs. Les outils de gestion des achats consistent souvent en un e-procurement (Isaac et Volle, 2008).

L’élaboration d’une politique d’achats doit contribuer à l’amélioration de la contribution de cette fonction stratégique à la compétitivité globale de l’entreprise. Cette politique englobe différentes politiques concernant la gestion des produits, le politique fournisseur, la détermination de stratégies de communication interne et externes des systèmes d’informations liés à l’achat et la mise en place de règles de déontologie.

La politique produit implique l’élaboration de cahiers de charges pour homogénéiser et harmoniser les produits achetés par l’entreprise. En ce qui concerne les fournisseurs, la politique mise en œuvre doit permettre de fidéliser  ceux-ci. La politique de communication pour sa part, se fait aussi bien au niveau interne par le biais d’Intranet, mais aussi au niveau externe à travers la fabrication d’image positive et forte.

Il existe autant de politiques que d’objectifs pour l’entreprise. Mais il a été constaté que les ressources humaines sont à la base de la réussite de tous les objectifs de l’entreprise. En ce sens, la politique de ressources humaines peut être englobée au sein de la politique d’achat de l’entreprise. La politique des ressources humaines vise plus particulièrement à gérer les actions de l’acheteur. Ce dernier doit en effet, être compétent, crédible, avoir le sens du discernement, indépendant et responsable.

Dans un environnement très compétitif, il s’avère parfois nécessaire que l’entreprise mette en œuvre une politique qualité de telle sorte que les achats soient de bonne qualité. Ceci peut se faire à travers l’adoption de certaines normes comme l’ISO 9001 pour le pilotage, la maîtrise des processus, et les obligations de résultats. Vient ensuite, les règles déontologiques qui entrent également dans la politique d’achat de l’entreprise. Ceci se fait à travers la détermination de règles et de procédures permettant de régir les échanges entre les clients et les fournisseurs. La politique d’achat tient compte des procédures vis-à-vis des fournisseurs. Les différents fournisseurs sont soumis à des processus d’achat égaux. Parfois, l’entreprise cliente elle-même établit une charte éthique qui définit les différentes règles de comportements et les règles d’éthiques qui régissent la procédure d’achat (Perrotin et Soulet de Brugière, 2007).

Avec l’émergence de l’acception selon laquelle, l’entreprise a aussi certaines obligations envers la société oblige celle-ci à adopter aussi une politique d’achat « responsable ». Mais cette démarche ne peut se faire à moins de changer complètement le mode de management des entreprises. En effet, la politique d’achat responsable nécessite la mise en place d’un management durable de la chaîne d’approvisionnement. Or, cette pratique nécessite l’intégration de certains critères RSE comme la contribution des différentes parties prenantes, le respect de certaines valeurs par les dirigeants et l’amélioration des performances économiques. Le respect des droits sociaux fondamentaux de l’Homme se trouve donc à la base de la politique d’achat responsable[4].

L’efficacité de la politique d’achat aboutit à la détermination de processus d’approvisionnement pour obtenir des biens ou des services à bas prix, tout en s’assurant de la qualité et de la sécurité de l’achat. Ceci nécessite la détermination de fournisseurs fiables qui peuvent donner des produits fiables, tout en montrant une bonne flexibilité vis-à-vis des demandes de l’entreprise cliente. La politique d’achat nécessite de fait, une recherche de partenaires (Brunet et al., 2005).

L’acheteur constitue l’interface entre les services internes de l’entreprise et le fournisseur. Etant donné que la qualité des produits et des services fournis par les fournisseurs soient à l’origine de la performance de l’entreprise, l’acheteur est amené à discerner les différentes caractéristiques du fournisseur et les produits et services à favoriser pour atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise. En ce sens, l’acheteur doit être en mesure de contrôler les relations entre l’entreprise et le fournisseur, afin d’optimiser la structure du marché et de réduire les risques. Le discernement d’un fournisseur innovant permet à l’acheteur de trouver un moyen pour optimiser la performance de l’entreprise (Moutot et Bernardin, 2010).

Dans certains cas, l’acheteur est amené à réduire les risques encourus par l’entreprise. Pour atteindre cet objectif, il peut être amené à traiter ou à négocier avec les fournisseurs en ce qui concerne les conditions tarifaires. Sa capacité de négociation permet d’éviter les variations de prix ou à défaut, de lisser le prix. L’acheteur est le personnage clé qui se charge de déterminer les stratégies d’achats que l’entreprise doit mettre en place afin de réduire leurs conséquences néfastes au niveau de l’entreprise mais également, pour agir sur la création de valeur (Bernard et Salviac, 2009).

Au sein des grandes entreprises, les acheteurs sont évalués afin de connaître s’ils sont efficaces pour mettre en œuvre des stratégies d’achat permettant l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise. Comme l’achat est relié l’approvisionnement de l’entreprise, les acheteurs sont amenés à anticiper les besoins futurs de l’entreprise et de coopérer avec les autres fonctions de l’entreprise. Par ailleurs, il est aussi amené à connaître les fournisseurs de l’entreprise et à maîtriser les différentes caractéristiques du marché. Ainsi, l’acheteur doit effectuer une veille technologique permettant de connaître les réactions des concurrents sur le marché (Moutot et Bernardin, 2010).

L’acheteur est de plus en plus amené à optimiser ses interactions avec ses clients internes et à différents niveaux hiérarchiques. Non seulement, l’acheteur est amené à réaliser les différents actes d’achat mais est aussi amené à gérer ses relations avec ses clients et non plus avec les fournisseurs[5]. En d’autres termes, l’acheteur a pour principale mission, de trouver les moyens optimaux pour faire l’achat (Moutot et Bernardin, 2010).

Il faut noter cependant, que l’achat par les industriels ne ressort  pas uniquement de la décision de l’acheteur. Certes, ce dernier a pour mission principale de trouver les fournisseurs les plus intéressants et de négocier avec lui afin d’obtenir une réduction des coûts. Mais l’acheteur ne constitue pas le seul acteur qui intervient dans le cadre de la décision d’achat. L’achat industriel est décidé entre plusieurs acteurs dont l’acheteur, l’initiateur, l’utilisateur, le prescripteur, le décideur, le financier, le chef de projet et le relais (Urbain et Le Gall-Ely, 2009).

L’acheteur doit de ce fait, montrer plusieurs qualités. De prime abord, il doit avoir une bonne maîtrise de la fonction achat au sein de l’entreprise et des différentes étapes qui peuvent se passer lors de l’achat. Mais l’acheteur intervient de même comme étant une interface entre les différents départements de l’entreprise notamment, la vente, le marketing, le développement, la production et la logistique. Comme la fonction achat est une fonction stratégique, l’acheteur doit aussi avoir une vision globale des principaux objectifs de l’entreprise.

Dans le cadre de la recherche de fournisseurs fiables, l’acheteur est amené à analyser différents marchés et à entrer en contact avec les fournisseurs. A travers sa capacité de négociation, l’acheteur tente d’optimiser le processus d’achat et de considérer les objectifs de chaque département au sein de l’entreprise. Les négociations portent sur les conditions d’achat et les services logistiques. Mais pour pouvoir entamer des négociations, il est nécessaire que l’acheteur parvienne à connaître les caractéristiques et les spécificités de chaque fournisseur[6].

Une fois cette démarche franchie, l’acheteur peut désormais discerner le fournisseur qui répond le mieux aux attentes de l’entreprise. Dans ce cadre, il est amené à évaluer les compétences et l’efficacité des fournisseurs et des offres qu’ils proposent. Il faut noter cependant, que la détermination d’un fournisseur qui répond aux besoins spécifiques de l’entreprise n’empêche pas la recherche de nouveaux fournisseurs. Ceci renforce encore la compétitivité et la concurrence entre les différents fournisseurs. Parfois, l’acheteur peut s’occuper de l’approvisionnement en faisant les commandes et en suivant le processus d’achat. Ils peuvent aussi réaliser des tâches administratives[7].

L’acte d’achat  répond à un besoin particulier.  Le besoin englobe tous ce dont l’entreprise a besoin pour assurer son fonctionnement et pour réaliser ses activités. Il reprend les matières premières, les travaux, les fournitures et les services qui sont nécessaires à la bonne marche de l’entreprise et à la production. L’identification des besoins permet d’optimiser les conditions d’achat de l’entreprise afin que cet acte apporte des résultats positifs[8].

Ce dernier peut être répétitif ou non. Le premier cas se produit lorsque l’entreprise éprouve un besoin qui ne se reproduira pas. Par exemple, le besoin non répétitif de l’entreprise peut consister en l’approvisionnement en biens d’équipements, en installation électrique, etc. Les besoins répétitifs pour leur part concernent les biens ou les services qui vont se répéter comme l’approvisionnement en matières premières. Les caractéristiques des besoins de l’entreprise sont enregistrées dans un cahier de charge mentionnant les quantités et les périodes de livraison. Dans le cadre des besoins répétitifs, les entreprises optent pour une gestion d’approvisionnement[9]. Les besoins répétitifs peuvent aussi concerner les fournitures, les accessoires, etc. (Tysebaert, 2001).

Les besoins de l’entreprise naissent des besoins émanant de ses différents départements. Pour chaque besoin, le département fait une demande d’achat ou réquisition. Mais chaque demande est contrôlée par un autre département afin de pouvoir assurer la transparence et le suivi des processus d’achat de l’entreprise. La demande d’achat doit être approuvée par le service demandeur avant de passer au département des achats pour réaliser effectivement le processus d’achat (Tysebaert, 2001). Lors de l’achat, l’acheteur et le département qui a fait la commande doivent concerter pour déterminer les spécificités du produit demandé (Mayrhofer, 2006).

D’une manière générale, ce sont les acheteurs qui déterminent les besoins de l’entreprise. Il se charge par la suite de les recenser et de les évaluer. Ces processus sont représentés sur la figure 1.

La détermination du besoin doit être bien préparée puisqu’elle est la phase qui se trouve à la base de la réalisation du processus d’achat dans les meilleures conditions possibles. Dans cette optique, l’acheteur ne détermine pas uniquement les besoins de l’entreprise, mais mentionne également, le montant et les caractéristiques des biens ou des services qu’il veut acquérir.

Figure 1 : Les principales étapes de définition du besoin

Source : http://www.gestionnaire03.fr/Besoins-et-marche-public_aixbrefs1009.pdf

Dans cette optique, la détermination du besoin suppose la détermination du montant du besoin et du calcul des seuils. Lors de cette étape, l’acheteur doit aussi mentionner la forme et la durée du marché, ainsi que le calendrier de consultation. Les besoins identifiés doivent être ordonnés, caractérisés et hiérarchisés en fonction de leur pertinence. L’achat implique la détermination du budget. Pour chaque besoin, le budget doit aussi être précisé. L’analyse des besoins et l’étude budgétaire contribuent à l’élaboration du programme d’achat.

Les différents besoins de l’entreprise évoluent et sont très divers. Leur identification correspond à une anticipation des besoins de l’entreprise à l’avenir. Mais cette anticipation ne peut pas refléter la réalité et ne permet pas de fait, de donner les détails de toutes les dépenses de l’entreprise. Il est donc nécessaire que l’acheteur procède à l’analyse du besoin pour déterminer les besoins réels de l’entreprise et les éléments techniques, réglementaires, qualitatifs et commerciaux qui vont figurer dans le dossier de consultation.

Pour déterminer les besoins réels de l’entreprise, l’acheteur procède par l’analyse des besoins fonctionnels de services, l’étude des marchés fournisseurs, la distinction de différentes catégories de biens et d’équipements ainsi que les différents types d’achats. Selon le cas, l’acheteur peut déterminer le prix à l’achat, le coût de fonctionnement et la maintenance associée aux prestations achetées par l’entreprise.

Etant donné que l’achat est réalisé pour satisfaire les différents besoins de l’acheteur, qui est ici l’entreprise. Dans cette optique, il est nécessaire que l’acheteur détermine les fonctions et les utilisations du service et du produit,  la fréquence d’utilisation du produit ainsi que le délai d’utilisation et la quantité nécessaire[10].

Quand les besoins de l’entreprise ont été identifiés, il est nécessaire de procéder au sourcing ou à la recherche de fournisseurs susceptibles de répondre aux besoins exprimés dans le cahier de charge. La sélection des fournisseurs se fait en fonction des coûts, des délais, de la capacité des fournisseurs à apporter des innovations et de faire des prestations de bonne qualité. Dans cette optique, les entreprises acheteuses vont consulter les fournisseurs qui proposent leur proposent leurs offres. Le sourcing comprend la recherche des fournisseurs et la relation avec les fournisseurs.

La recherche de fournisseur peut se faire sur la base de la réalisation d’une veille du marché fournisseur. Une fois que le fournisseur susceptible de répondre au besoin du client ait été identifié, l’acheteur entre en relation avec les fournisseurs, ce qui implique la recherche d’innovations par les fournisseurs afin d’entretenir une relation à long termes avec le client. Une fois que la relation a bien été établie, le sourcing devrait conduire à l’augmentation de la performance de l’entreprise[11].

Les outils informatiques interviennent pour faciliter le processus de sourcing à travers la mise à la disposition de l’acheteur, des données historiques fiables. Ces données peuvent être classées en fonction de différents critères : prix bas, articles apparentés, le nombre de réclamations des clients pour les services de l’entreprise, etc. Internet permet de trouver dans un court délai, les fournisseurs les plus intéressants. Cette démarche est plus facile à mettre en œuvre et ne requiert pas beaucoup d’investissement. La présence de marchés électroniques permet de faire une navigation automatique (Tysebaert, 2001).

Le sourcing ne permet pas uniquement de trouver les fournisseurs, mais aussi de contrôler les appels d’offres pour réduire les coûts. En gérant les différents fournisseurs, l’entreprise peut aussi contrôler les catégories d’achats et de mettre en œuvre les demandes de devis. Le-sourcing permet d’établir et de gérer les bases de données concernant les fournisseurs. Les outils informatiques permettent entre autre, de communiquer directement avec les fournisseurs (Isaac et Volle, 2008).

La recherche de fournisseurs peut se faire par le biais d’appel d’offre mentionnant les différentes spécifications des fournisseurs recherchés. L’entreprise client peut demander les prix de plusieurs fournisseurs. Mais il existe aussi des cas où, il n’y a qu’un seul fournisseur, mais dans ce cas, celui-ci doit parvenir à convaincre l’entreprise sur la pertinence de recourir à ses services ou aux biens qu’il vend. Il faut noter entre autre, que le fournisseur peut faire l’objet d’un audit pour certifier sa fiabilité (Tysebaert, 2001).

L’entrée dans la mondialisation a conduit à l’intensification des échanges commerciaux dans le monde. Dans ce cadre, les entreprises internationales peuvent faire du global sourcing impliquant des fournisseurs internationaux. Le global sourcing se base sur les caractéristiques des consommateurs finaux de l’entreprise cliente. Dans ce cadre, l’acheteur veille à ce que les fournisseurs aient la même culture que les clients. Mais le global sourcing est adopté uniquement dans le cadre d’une stratégie d’achat globale (Perrotin et Soulet de Brugière, 2007).

 Le sourcing est une action qui permet d’assurer la relation entre le client et le fournisseur et d’optimiser en même temps, la performance de l’entreprise. Ainsi, il est nécessaire de gérer cette étape du processus d’achat. Le sourcing doit être planifié et une équipe d’interaction avec le fournisseur doit exister pour assurer la communication avec les fournisseurs. La gestion du sourcing permet entre autre de trouver les fournisseurs les plus pertinents. L’efficacité du sourcing nécessite que les deux parties qui font des échanges arrivent à assurer la continuité des services sourcés. D’autre part, les stratégies de sourcing doivent être adaptées au système d’information à la disposition de l’entreprise cliente ou en fonction des stratégies métiers (Hefley et Loesche, 2014).

La mise en place d’une stratégie de sourcing nécessite la fixation des objectifs de telles démarches en tenant compte des métiers et de la croissance de l’entreprise. Les objectifs doivent tenir compte entre autre, des différentes dispositions qui permettent d’assurer la continuité des activités. La stratégie de sourcing implique l’analyse par l’entreprise cliente, des différents obstacles qui pourraient émerger dans sa relation avec le fournisseur et les différentes décisions à prendre en conséquent (Hefley et Loesche, 2014).

D’une manière générale, c’est l’entreprise cliente qui lance le processus de sourcing. Mais il a été constaté que celle-ci peut recourir aux services de consultants pour réaliser le sourcing et pour identifier les fournisseurs à retenir. Mais cette démarche connaît des limites dans la mesure où les consultants pourraient négliger les conséquences possibles de la sélection de tel ou tel fournisseur sur les activités de l’entreprise. Elle pourrait aussi conduire à la négligence de la gestion de risques tels que l’inadéquation entre les stratégies de sourcing et les stratégies du système d’information, l’insuffisance de communication entre les acteurs concernés, etc., pendant le cycle de vie du sourcing (Hefley et Loesche, 2014).

La négociation constitue une issue incontournable pour les entreprises afin de réduire leurs dépenses liées à l’achat. Les négociations les plus fréquentes se basent sur une stratégie « gagnant-gagnant » dans laquelle, chaque partie tire profit de la collaboration. L’adoption de cette démarche provient du fait que les entreprises deviennent plus performantes lorsqu’elles collaborent avec des fournisseurs performants et innovants. Les prix proposés par les fournisseurs ne sont pas toujours appréciés par les entreprises. Pourtant, ces dernières peuvent choisir d’entamer une négociation avec le fournisseur innovant pour assurer une relation fructueuse et apportant des résultats positifs pour l’entreprise à long terme (Malaval et Benaroya, 2013).

Dans le cadre de la négociation, les entreprises clients peuvent réduire le nombre de leurs fournisseurs pour augmenter les honoraires ou les bénéfices de ceux qui travaillent avec elles. Parfois, en échange des services des fournisseurs, les entreprises peuvent donner leur assistance technique aux fournisseurs de petite taille. Parfois, les entreprises peuvent aussi planifier dès le départ le volume qu’elles vont demander auprès des fournisseurs (Malaval et Benaroya, 2013).

Les négociations dans le cadre de l’achat commencent bien avant le processus d’achat. Ces démarches peuvent parfois comporter des pièges comme les négociations portant sur les conditions tarifaires. L’acheteur est amené à considérer les coûts d’usage du produit et l’achat initial. Il faut noter entre autre, que les négociations ne sont pas uniquement réalisées avec un seul fournisseur, mais parfois, avec deux voire trois. A l’issue de cette démarche, un seul fournisseur sera retenu (Moutot et Bernardin, 2010). Le tableau X représente une illustration du déroulement des négociations entre les entreprises clientes et leurs fournisseurs.

Tableau 1 : Les principales étapes des négociations entre l’entreprise cliente et le fournisseur

Activité	Descriptif
Définir une stratégie de négociation	Combien de fournisseurs  sont retenus pour la négociation ? Combien et quelles étapes ? Quels interlocuteurs, quels objectifs, lors de chaque round de négociation ? Quelle alternative en cas d’échec de négociation ?
Dissocier les responsabilités de négociation	Schéma de négociation traditionnel dans la fonction achats, la dissociation de l’émetteur du besoin et de la personne qui peut engager l’entreprise (légalement et financièrement) permet de préserver l’intérêt de l’entreprise en évaluant le plus longtemps possible des stratégies de repli au cours de la négociation
Evaluer le coût global	Il s’agit d’effectuer le calcul suivant : mise à disposition + acquisition + possession + utilisation en plus du produit
Rechercher des win-win deals	Le client comme le fournisseur parviennent à valoriser leurs enjeux prioritaires dans l’accord signé. Cela s’oppose à la négociation traditionnel le où l’une des parties impose ses vues opposées aux intérêts de l’autre partie
Utiliser des techniques d’influence des vendeurs	Les acheteurs comme les vendeurs ont su développer des techniques de négociation, comme l’analyse détaillée des prestations (avec négociation pas sous lot, puis négociation globale), l’exploitation du jeu concurrentiel …

Source : Moutot et Bernardin, 2010

La réalisation des négociations relèvent du savoir-faire de l’acheteur pour conclure un accord avec son fournisseur. Le modèle des 4P  (planifier, positionner, percuter et pactiser) constitue la principale démarche de négociation réalisée par l’acheteur[12]. La négociation consiste en une évaluation des enjeux, des besoins et des objectifs de l’achat. Par la suite, les différents acteurs sont amenés à passer à la négociation proprement dite et de conclure un accord à la fin[13].

La négociation est assez difficile à entreprendre étant donné que chacune des parties va essayer d’avoir plus d’intérêt au détriment de l’autre partie. Aussi bien le fournisseur que le client va déployer des stratégies permettant de convaincre l’autre pour adopter une décision qui va lui permettre de tirer profit de la situation. Chacun des intervenants peut donc tendre un piège à l’autre. Ceci souligne la nécessité pour l’acheteur de recueillir le plus d’informations possibles concernant le fournisseur et plus particulièrement, concernant sa situation économique, ses moyens de production, ses chiffres clés passés et prévisionnels et son positionnement sur le marché[14].

Il a été remarqué que la négociation se base aussi sur les rapports de forces entre les différentes parties qui négocient. La capacité de négociation de l’entreprise cliente peut être réduite lorsqu’il négocie avec des fournisseurs externes de grande taille. Dans ce cadre, l’acheteur opte pour une globalisation des besoins de ses partenaires pour augmenter sa puissance d’achat. Cette démarche peut se faire à travers la globalisation des quantités, des composants ou des matières achetées ou à réduire le nombre de fournisseurs (Capraro et Baglin, 2002).

La contractualisation constitue une sorte de formalisation du processus d’achat. Elle fait appel donc à la fonction juridique de l’entreprise qui se charge de la rédaction des contrats et de la protection des propriétés intellectuelles. Les négociations ont été entamées entre les différentes parties. Cependant, il convient encore de trouver la forme contractuelle juridique qui réduit les risques encourus par l’entreprise lors de la transaction. Le contrat doit mentionner les conditions de paiement,  les possibles accords de partenariat. La contractualisation reprend les différents suivis des engagements des différents souscripteurs afin d’éviter les possibles conflits entre les différents acteurs qui entrent en jeu lors de l’achat (Moutot et Bernardin, 2010).

Le contrat est important dans la mesure où il permet de prévenir les risques qui peuvent se produire lors de la transaction. En ce sens, il constitue un élément de sécurité juridique et économique. Il mentionne l’échange qui va se réaliser entre les deux acteurs et le contenu de cette transaction, ce qui permet à l’acheteur de contrôler la conformité du fournisseur au contrat. Il détermine aussi le fournisseur. Dans les relations entre entreprises en effet, il existe des risques inhérents à l’identification du fournisseur. Celui-ci peut être la maison mère ou une de ses filiales, mais les responsabilités de ces deux types d’entités ne sont pas les mêmes. Ainsi, l’acheteur n’est pas seulement amené à conclure un contrat avec son fournisseur, mais aussi à contrôler et à mettre à jour régulièrement le contrat avec le fournisseur (Bernard et Salviac, 2009).

L’importance de la contractualisation dans la prévention des risques est manifeste lorsqu’il s’agit d’une transaction entre un fournisseur et un acheteur basés dans des localisations géographiques différentes et qui sont de fait, soumise à des lois et à des droits différents. Des risques peuvent se manifester dans la mesure où il n’existe pas de contrat international. Il existe toutefois des règles conventionnelles comme la Convention de Bruxelles ou la Convention de Vienne qui permettent de réduire les risques inhérents à la territorialité. Dans ce cadre, le contrat doit aussi mentionner la loi et la juridiction compétente qui va intervenir en cas de litige. La sélection de la loi à appliquer est aussi stratégique parce que certains pays tendent plus à favoriser l’acheteur que le vendeur et vice-versa (Bernard et Salviac, 2009). Il est donc nécessaire de trouver la forme contractuelle qui bénéficie le plus à l’entreprise (Moutot et Bernardin, 2007).

Le contrat permet aussi de contrôler les prestations fournies par le fournisseur. Sa réalisation nécessite l’étude de la dimension économique, des prestations achetées et de l’évolution du niveau de performance du fournisseur. La rédaction du contrat devrait tenir compte des différentes modalités qui peuvent se produire au sein de l’environnement, et qui peuvent influencer la transaction entre les deux parties. Cependant, il existe des imprévus qui n’ont pas pu être étudiés avant la réalisation du contrat. Or, ces oublis peuvent entraîner des conflits. Dans ce cas, le juge du contrat doit étudier les causes de l’oubli pour résoudre le conflit (Perrotin et Soulet de Brugière, 2007).

Le contrat doit apporter le plus de précisions possibles pour aider les différentes parties prenantes qui interviennent dans le cadre de l’élaboration, de la gestion et du suivi des contrats. Le contrat doit mentionner la nature de la prestation, sa durée, les moyens déployés par le fournisseur pour assurer le service ou l’approvisionnement, le mode de communication entre l’acheteur et le fournisseur pendant la durée du contrat, la fréquence du reporting, la valeur ajoutée[15].

La réalisation et le suivi des contrats avec le fournisseur ne reviennent pas uniquement à l’acheteur, mais à toute une équipe d’achat. Cette équipe regroupe des professionnels ayant différentes compétences dans le domaine juridique, technique, financière, etc. Cette équipe est amenée à réfléchir sur la formalisation du besoin de l’entreprise afin d’éviter les pertes financières. Elle doit aussi assurer la capitalisation des retours d’expériences pendant la durée  du contrat d’achat. L’élaboration du contrat d’achat  doit considérer la segmentation, les objectifs de l’achat, les stratégies et le suivi des contrats. La réflexion et les concertations doivent aussi se référer aux décisions qui peuvent se produire tout au long de la durée du contrat.

Une fois que le contrat ait été rédigé, il est nécessaire que l’acheteur, l’utilisateur, l’approvisionneur et le contrôleur de gestion collaborent pour faire le suivi de l’exécution des contrats et la maîtrise des fournisseurs. Cette activité commence lorsque l’acheteur fait sa demande et ne se termine que quand le contrat arrive à son terme. La maîtrise du fournisseur passe par l’analyse des risques liés aux produits et au fournisseur[16].

Le respect des différents engagements de chaque acteur inscrit dans le contrat doit être suivi. Dans ce cadre, les comportements du fournisseur doivent être suivis au même titre que les actions du commanditaire. Ce dernier peut en effet, entretenir des relations privilégiées avec un des fournisseurs et solliciter des services ou des quantités de produits qui ne sont pas inscrits dans le contrat de départ. Le suivi des commandes ne devrait plus aboutir à la remise en question des négociations ayant été réalisées, ni à réaliser d’éventuels appels d’offres (Moutot et Bernardin, 2010).

Le suivi des engagements doit être réalisé étant donné que des imprévus peuvent se produire au niveau de la qualité, des relations entre les deux partenaires, au niveau de l’environnement. La réalisation de cette démarche permet de protéger la qualité de la relation entre les deux parties et d’anticiper les perturbations pouvant découler de ces différents évènements perturbateurs (Moutot et Bernardin, 2010).

Le suivi de la commande ne consiste pas uniquement à suivre la conformité du fournisseur au contrat. Le suivi est très complexe dans le cadre de la transaction entre entreprises dans la mesure où plusieurs entreprises peuvent travailler ensemble. Plusieurs acteurs interviennent, mais les incidents qui se produisent chez un acteur peuvent conduire au retard au niveau de toute la chaîne d’approvisionnement. Ceci rend difficile la détermination de la responsabilité des différents acteurs et les causes du dysfonctionnement (Moutot et Bernardin, 2010).

Pour suivre le déroulement de la commande, l’entreprise acheteuse entreprend des visites auprès de son fournisseur. Ces visites permettent d’une part, de déterminer les difficultés qui auraient pu bloquer les actions du fournisseur. En fonction de la complexité de la commande, l’acheteur peut faire une ou plusieurs visites. Les visites permettent entre autre de déterminer les différentes procédures mises en œuvre par le fournisseur et de vérifier si celui-ci respecte ce qui a été convenu dans le contrat de départ et de constater par la même occasion, l’avancement de la commande. Parfois, l’entreprise cliente peut demander une visite de contrôle final pour résoudre les possibles litiges ayant pu se produire entre les deux acteurs et pour réaliser des contrôles et des essais fournisseurs (Chevalier, 2012).

La gestion et le suivi de la commande achat requiert des outils informatiques. Des logiciels permettent de gérer et de suivre le suivi des stocks de matières premières et des produits semi-finis. Le responsable d’achat se charge de cette tâche. Les progiciels informatiques permettent de fournir des informations en temps réels. Il faut noter cependant, que ce ne sont pas seulement, les entreprises acheteuses qui doivent disposer de ces progiciels, mais aussi les entreprises fournisseurs afin de développement le management de la qualité de leurs services ou des produits qu’elles offrent à leurs entreprises clientes. La disposition de ces outils permet entre autre de se conformer aux critères fixés en ce qui concerne les réglementations dans le cadre de la réalisation du service ou du produit (Bernard et Salviac, 2009).

La relation entre le fournisseur et l’acheteur est complexe et comporte des risques de litiges. Cette relation est régie par des lois qui permettent d’éviter les dommages entre les deux parties. L’article L. 441 – 6 – 1 du code de commerce impose au fournisseur de déterminer les conditions générales de ventes ; et aux acheteurs, les conditions générales d’achat[17]. Ces précautions sont réalisées dans le but de pérenniser les relations entre le fournisseur et le client. Cette démarche devrait se faire dans une vision globale et pensée à long terme. La relation entre l’entreprise cliente porte sur différentes dimensions notamment, les produits et les services, le prix, l’information et les échanges entre les deux parties et leur interdépendance. En effet, le contexte peut mener parfois à une certaine dépendance entre les deux parties (Léonard, 1994).

La relation entre le fournisseur et l’acheteur correspond  à une relation industrielle qui montre beaucoup plus de complexité par rapport aux relations entre les fournisseurs et les particuliers. De prime abord, cette relation demande beaucoup d’investissement de la part de l’acheteur et demande entre autre, une augmentation des contacts entre les deux parties. Les visites sont plus fréquentes pour les acheteurs par rapport aux achats réalisés par les particuliers. Ces visites ont pour objectif d’analyser l’adéquation entre les moyens à la disposition de l’entreprise fournisseur par rapport aux attentes de l’entreprise cliente. Ceci permet aussi de déterminer la qualité du service et la fiabilité du produit qui sera vendu à l’entreprise cliente. En d’autres termes, les visites permettent de déterminer les opportunités et les faiblesses du fournisseur (Chevalier, 2012).

Le lien entre le fournisseur et le client peut devenir parfois très fort à tel point que les deux parties deviennent interdépendantes. Dans certains cas, les deux entités se montrent très impliquées dans la relation si bien que les interactions sont plus importantes. Dans ce cadre, aussi bien les fournisseurs que les entreprises clientes peuvent changer. Mais l’interdépendance entre les deux parties se tisse au fil des années. Il faut noter cependant, que l’interdépendance entre les deux parties ne résulte pas forcément de la satisfaction de l’acheteur. Il existe même des cas où l’entreprise cliente n’est pas satisfaite de la qualité des services et des produits fournis par l’entreprise fournisseur, mais peine à trouver un autre acteur capable de l’approvisionner. D’ailleurs, la recherche d’un nouveau fournisseur demande toujours de l’argent et du temps. Il existe cependant, des cas où l’interdépendance entre les deux acteurs résulte bien de la satisfaction. Dans ce cas, le fournisseur devient le partenaire de l’entreprise ou s’engagent dans des alliances stratégiques (Léonard, 1994).

D’autre part, l’interdépendance peut se produire lorsqu’il s’agit d’un secteur d’activité spécifique qui demande des produits spécifiques, tels que le domaine de l’aérospatial. Dans ce cas par exemple, il est difficile pour l’acheteur de faire le choix puisqu’il n’existe que très peu de fournisseurs, contrairement à ce qui se passe dans les autres secteurs d’activité. L’entreprise se trouve de fait, contrainte de s’approvisionner en ressources auprès du fournisseur. Etant donné que ce type de ressource n’est demandé que très rarement, le fournisseur devient aussi dépendant de son entreprise cliente. Parfois, cette interdépendance entre les fournisseurs et les entreprises clientes résulte principalement de la recherche d’une meilleure gouvernance[18].

Comme toute autre relation, la relation entre le vendeur et l’acheteur repose sur le climat de confiance qui règne entre les deux parties. La confiance intervient en effet, pour maintenir, développer et pérenniser les relations entre l’acheteur et le fournisseur. Cependant, la confiance n’a pas la même connotation pour les acheteurs et les vendeurs d’aujourd’hui par rapport à ceux d’autrefois. Il a été constaté que les composants de la confiance a changé au cours du temps. Désormais, la construction de cette confiance repose sur la qualité et la capacité d’organisation de la force de vente et la capacité des vendeurs à s’adapter aux différentes étapes d’achat réalisée par l’entreprise cliente[19].

Comme l’achat de l’entreprise revêt une dimension stratégique, les acheteurs deviennent parfois dépendants de leurs fournisseurs. En effet, les coûts de production peuvent s’élever ce qui va encourager les entreprises à devenir des partenaires de leurs fournisseurs. Ainsi, la relation entre le fournisseur/acheteur passe par une relation d’interdépendance, et qui se termine par une relation de partenariat industriel dans laquelle, les deux parties peuvent obtenir des bénéfices. La relation de partenariat suppose que l’entreprise est en relation directe avec son fournisseur et que cette relation est beaucoup plus délicate par rapport à celle établie entre le fournisseur et l’acheteur (Croué, 2003).

Il a été constaté que les rapports de force ente les deux parties deviennent délicates lorsque le fournisseur au même titre que l’entreprise cliente a une compétitivité élevée. Leur interdépendance pourrait résulter entre autre de l’effet de la mondialisation qui encourage les concentrations dans certains secteurs d’activité, l’évolution technologique, la similarité dans les modes de production, la rapide mutation du marché et les délocalisations géographiques. Ainsi, l’entreprise acheteuse est amenée à trouver le partenaire qui pourrait l’aider le mieux à s’approvisionner et à entreprendre des innovations afin de rester compétitive (Croué, 2003). Dans le cadre de ce partenariat, il convient de bien gérer les différents échanges entre l’acheteur et le fournisseur (Bernard et Salviac, 2009).

Tout d’abord le risque par définition est l’éventualité d’apparition d’un évènement, ne dépendant pas exclusivement des parties et pouvant causer la perte d’un objet ou tout autre dommage[20].

Un risque est donc le fruit d’un choix effectué, une action entreprise, une décision voulue, en connaissance de cause que certains facteurs ne sont pas totalement maîtrisés, mais dans l’espoir que l’action effectuée se révèle concluante ou bénéfique Persais (2003).

Ainsi, les risques entrepreneuriaux peuvent être classés comme suit par ordre d’exposition pour l’entreprise :

• Risques industriels et qualité
• Risques économiques
• Risques financiers
• Risques juridiques
• Risques métier
• Risques liés à l’image
• Risques humains

Dans le cadre de la fonction achat, les risques d’achat d’exploitation sont représentés dans la cartographie des risques suivante (figure 2).

Figure 2 : Cartographie des risques achats

Source : Direction générale des finances publiques, 2011.

Néanmoins, ils peuvent être répartis en deux grandes catégories : les risques externes ou risques macroéconomiques qui regroupent les risques fournisseurs et les risques pays et les risques internes mentionnés ci-dessus.

Dans la démarche de marketing achat, la principale activité repose sur l’étude de marché, ainsi de la détermination des fournisseurs potentiels et convenables au budget. Les objectifs visent donc à déterminer les stratégies et limites de ces différents acteurs.

Les indicateurs clés du marché fournisseur sont résumées comme suit selon Poylo (2000).

• typologie du marché : marché concurrentiel, monopole, oligopole,…
• caractéristiques de l’offre : concurrence, évolution des prix, barrière à l’entrée et à la sortie du marché, croissance
• caractéristiques de la demande : capacité de l’offre globale, poids de l’entreprise par rapport à la demande globale, principaux concurrents à l’achat, présence d’un leader, type d’achats effectués (standards ou à forte valeur ajoutée)
• catégorisation du marché : en lancement, croissance, stagnation ou déclin
• est-ce un marché cyclique ?
• est-ce un marché d’entente entre acteurs (entre fournisseurs) ?

Les risques pays se sont amplifiés avec le développement des nouveaux pays émergents dans le monde des affaires industrielles depuis une vingtaine d’années.  En effet, l’exploitation de ces pays réduit considérablement les mains d’œuvre par rapport en Europe. La collaboration avec ces nouveaux pays entrainent l’estimation des risques politiques, juridiques, économiques, éthiques, risques liés à l’infrastructure et risques culturelles qui peuvent constituer des barrières entre concours.

Sur le plan politique les indicateurs clés à considérer sont principalement constitués par :

• La stabilité du régime en place et la stabilité de la constitution
• La politique économique et monétaire : réglementation sur les investissements, les contraintes sur les devises, le niveau des taux d’intérêt, la politique de quotas.

Sur le plan économique, les risques peuvent se présenter sur les indicateurs plus quantifiables suivants permettant d’avoir une vision du développement du pays :

• Croissance du PIB
• Niveau de vie par habitant
• Taux de chômage
• Impôts et taxes
• Stabilité des prix
• Inflation.

Il s’agit dans ce contexte des risques externes relatifs aux infrastructures et aménagements publics qui peuvent impacter sur la gestion de la logistique et des délais de livraison des produits.

Les points à analyser concernent donc :

• Les réseaux de transports et leur fiabilité
• Les procédures douanières
• La sécurité
• L’énergie

Concernant les risques directement liés au fonctionnement de l’entreprise, l’identification et l’hiérarchisation des risques s’effectuent à travers la décomposition des activités créatrices de valeur en entreprise en distinguant les activités principales des activités secondaires

Dans cette optique, on peut distinguer les risques financiers, les risques liés à la qualité, les risques liés aux réglementations, les risques technologiques et les autres risques.

• Les risques financiers :

Le risque sur l’exploitation constitue un des risques financiers liés à l’activité d’achat au sein de l’entreprise. Ce type de risque renvoie aux différents facteurs qui portent préjudice à la production du service ou du produit par le fournisseur (Bernard et Salviac, 2009).

Comme les achats constituent la principale dépense de l’entreprise, ils portent un enjeu financier important dans les besoins de fond de roulement.

Ils sont influencés directement par l’encours fournisseur et le niveau de stock.

A titre d’exemple, on peut citer les risques de défaillance fournisseurs. En effet, dans son rapport avec ses fournisseurs, le service achats est en première ligne pour analyser et piloter les risques financiers que peuvent avoir ses fournisseurs. Ces risques peuvent être de difficultés de trésorerie ou une perte de compétitivité due à un arrêt des investissements, pouvant aller jusqu’à la défaillance du fournisseur (cessation de paiement). (Poylo, 2000).

Les indicateurs de l’analyse financière sont constitués essentiellement du résultat d’exploitation, le besoin de fond de roulement, la dépendance du fournisseur par rapport à l’entreprise, la solvabilité à court terme, la rentabilité des activités de l’entreprise et la trésorerie.

Les caractéristiques acceptables de ces différents critères sont présentées dans le tableau récapitulatif ci-après.

Tableau 2 : les indicateurs clés en analyse financière

Source : Poylo, 2000

• Les risques liés aux réglementations

En fonction de la localisation géographique du fournisseur, il peut exister des risques liés aux réglementations.

Les risques peuvent concerner la protection de certaines ressources qui sont rares au niveau du pays ou la régulation de l’exploitation de ces ressources par les acteurs locaux et étrangers. A cela s’ajoute les coûts liés à la fiscalité du pays. A cela s’ajoute le nombre de fournisseurs qui sont présents au sein du pays. Dans le cas de la France par exemple, l’approvisionnement devient restreint à cause de la présence de plusieurs opérateurs sur ce pays (Bernard et Salviac, 2009).

Entre fournisseur et client, le plus fréquent est le risque contractuel ; le contrat mis en place doit définir les relations commerciales entre les acteurs en précisant les principaux engagements tels : le consentement, la capacité, l’objet et la cause.

Les autres facteurs de risques peuvent aussi être :

• Offres commerciales / Devis entre les parties
• Notion de forfait
• Délais et pénalités
• Garanties contractuelles et légales
• Durée / Résiliation
• Responsabilités
• Sous-traitance
• Propriété intellectuelle : dans le cas où l’une des deux parties peut vouloir s’approprier sur un contrat toute la propriété intellectuelle de l’entreprise, concernant une affaire donnée
• Conditions de paiement / Protection contre les impayés
• Garanties bancaires

• Les risques industriels et qualité

Ces risques industriels et qualité peuvent faire également partie des risques fournisseurs. En effet, que ce soit en termes de qualité ou en quantité, la non concordance des achats fournis par rapport à la commande peut entrainer une dysfonctionnement de la production de l’entreprise.

Pour réduire les risques industriels, le service achat doit donc analyser les paramètres suivants :

• Capacité de production du fournisseur
• Processus de planification du fournisseur
• La part de la commande de l’entreprise sur la production totale du fournisseur
• L’empreinte industrielle du fournisseur
• La présence des fournisseurs dans les pays émergents
• La sécurité des travailleurs et
• L’existence de plan de prévention de risques.

Outre ces risques industriels, on peut aussi identifier les risques liés à la gestion de la chaîne logistique ou le Sypply Chain Management (SCM) qui vise à la fois la réduction des coûts et l’amélioration de la qualité du service au client. A ce sujet, les risques peuvent se présenter comme :

• Risques naissants des arbitrages du fournisseur sur leur production (ex : privilégier les livraisons d’un client au détriment d’un autre)
• Risques liés au non-respect des délais exigés
• Risques liés aux défaillances professionnelles des prestataires logistiques et de
• transport
• Risques par rapport à la performance logistique.

Concernant les risques qualités, les produits doivent se conformer formellement au cahier des charges ; d’ailleurs le premier risque qualité est le défaut de contrat préétabli entre les acteurs (fournisseurs et clients). En effet, si les marchandises envoyés se trouvent être non conformes, les retours peuvent être refusés par le fournisseur, faute de précision dès la commande outre l’absence de pièce justificative matérielle. Ainsi, il faut mettre en place l’assurance qualité fournisseur permettant de diminuer les procédures de contrôle.

• Les risques technologiques

Les risques technologiques peuvent se rencontrer tant au niveau de l’entreprise que pour les fournisseurs. Il est important d’effectuer les mises à jour et entretiens diverses pour pouvoir apporter de l’innovation dans la production, néanmoins, il faut être sûr que le produit fourni par cette nouvelle technologie convient réellement aux besoins de l’entreprise.

L’acte d’achat pourrait comporter des risques notamment, en ce qui concerne la disponibilité des matières premières dont l’entreprise a besoin. L’originalité et la qualité de ces ressources permettent d’assurer la compétitivité du produit final qui sera proposé aux consommateurs finaux. Et pourtant, force est de constater que l’accès à ces matières n’est pas toujours proportionnelle à la demande qui augmente. Certaines ressources comme l’uranium et le zinc par exemple, sont des matières qui sont difficiles à acquérir sur le marché. Ainsi, leurs coûts sont particulièrement élevés. Il existe toujours des risques en ce qui concerne l’approvisionnement en ressources rares. Par ailleurs, la raréfaction en elle-même pourrait porter préjudice à l’acte d’achat lui-même (Bernard et Salviac, 2009).

SYNTHESE

La fonction achat prend une place de plus en plus stratégique dans l’entreprise pour sécuriser la relation fournisseurs et pérenniser de ce fait toutes les activités de la société.

L’achat en tant qu’activité primordiale de l’entreprise présente des risques et menaces qui lui sont propres comme on vient d’approfondir dans les précédents chapitres. Toutefois, la fonction achat en elle-même peut contribuer à la réduction des risques dans toute la société. Certes chaque service a leur rôle à jouer dans ce GRE (gestion de risque entrepreneurial), mais les fonctions achats se trouvent être les mieux placées pour minimiser, voire abolir ces risques entrepreneuriaux.

L’achat constitue une interface entre fournisseurs et clients internes et travaille en amont (dès le montage du projet avec les différents services : production, R&D, DG, financier, etc…).

Les principaux rôles assignés à la fonction achat sont alors classées comme le montre la figure 3, selon notre source (5^ème observatoire des achats).

Figure 3 : Rôles de la fonction achat en entreprise

CHAPITRE II

INTRODUCTION PARTIELLE

En fonction des secteurs d’activité, les achats peuvent être pratiqués et vécus différemment d’une entreprise à l’autre. Dans la présente étude, nous sommes partis du principe que les fonctions achats décrites sont représentatives d’une entreprise ayant une structure achats mature et étendue.

Les fonctions et tâches sont effectivement fonction de la taille de l’entreprise, l’organisation, les tâches effectuées, le secteur d’activité… Les organigrammes de la fonction achats en entreprises sont représentées dans les figures ci-après (figures 4, figure5), respectivement dans les PME et dans les grandes entreprises.

Figure 4 : Organigramme de la fonction Achats dans les PME-PMI (Michael Page, 2009)

La stratégie de gestion les achats est un gage de performance de l’entreprise pour les clients. Ainsi, elle a un rôle décisif dans le développement des services à la clientèle en véhiculant l’image de l’entreprise.

La fonction achats est amenée à travailler avec beaucoup d’autres fonctions de l’entreprise du fait des missions qui lui incombent.

Elle joue un rôle primordial dans l’analyse des besoins, dans la négociation et contrôle, dans l’optimisation de cout et dans la prise de décision.

Figure 5 : Organigramme de la fonction Achats dans les grandes entreprises (Michael Page, 2009)

Dans l’analyse des besoins : chaque service de l’entreprise a des besoins d’achats (la production, les services administratifs et financiers, l’informatique…). La fonction achats est transversale, cela lui permet d’analyser les besoins de l’ensemble des services de l’entreprise. Elle contribue à la coordination, la planification et l’anticipation des besoins. La globalisation et la redéfinition des besoins sont les deux principaux leviers de la réduction des coûts.

Dans la négociation, le rôle des achats est de s’assurer que la commande est conforme (qualité, prix, délai, paiement…). En cas de litige, l’acheteur doit être présent pour trouver une solution ou un compromis.

Dans l’optimisation des couts, l’acheteur est en charge de réduire les coûts liés à la consultation, la passation de commande, au suivi (délais, contrôles, réception, paiement, SAV…)

Le schéma suivant représente les interfaces entre la fonction achats et les autres fonctions.

Figure 6 : Interfaces entre les achats et les autres fonctions

Résultante à ces missions de l’achat dans les différentes activités de l’entreprise, il contribue fortement à l’optimisation de la compétitivité en période de crise que nous allons approfondir le long de ce second chapitre.

Les parties traiteront en premier lieu, les notions de la compétitivité en générale, la corrélation entre achat et compétitivité et finalement on va répondre à la question : l’achat peut-il créer de la valeur ?

La compétitivité par définition englobe les différents aspects de la vie économique. Deux notions sont toutefois distinguées : la compétitivité des entreprises et la compétitivité de l’Etat.

La compétitivité d’une entreprise est généralement définie comme sa capacité à faire face à la concurrence, c’est-à-dire à maintenir et à accroître ses parts de marché face à la concurrence des autres entreprises nationales ou étrangères.

Tandis que la compétitivité de l’Etat est définie comme la capacité d’un Etat à améliorer durablement le niveau de vie de ses habitants et à leur procurer un haut niveau d’emploi et de cohésion sociale dans un environnement de qualité (selon l’Union européenne).

Il s’agit de l’aptitude d’un territoire à maintenir et à attirer les activités et investisseurs au service de l’amélioration durable du bien être des populations concernées.  (Source : Avis du Conseil économique, social et environnemental sur la compétitivité, octobre 2011).

La compétitivité des états est classée annuellement selon World Economic Forum (WEF) (Forum économique mondial de Davos). Dans ce classement mondial, des variables qualitatives et quantitatives sont à considérer pour évaluer un indice mondial de compétitivité.

La Suisse est considérée comme le pays le plus compétitif en 2013, et ce depuis quatre années consécutives.

La France quant-à elle figure en 21ème position. Selon le Conseil économique, social et environnemental (CESE), ses principaux atouts reposent sur : une situation géographique et politique centrale en Europe, des infrastructures et des services publics de qualité, un dynamisme démographique, une main d’œuvre de qualité, un niveau élevé de protection sociale.

Tandis que les faiblesses sont reconnues sur le niveau de formation qui se dégrade, un nombre trop faible d’entreprises de taille intermédiaire (ETI), un déclin relatif de l’appareil productif et de l’industrie, un retard dans le domaine des technologies de communication, un effort de recherche et développement insuffisant, une capacité d’autofinancement des entreprises trop faible.

Dans la notion de compétitivité, deux critères peuvent être distingués :

• la compétitivité-prix, basée sur la capacité à produire des biens et des services à des prix inférieurs à ceux des concurrents avec une qualité identique ;
• la compétitivité structurelle basée sur la capacité à imposer ses produits sur un marché en raison de leur qualité, de leur innovation, des services attachés.

Concernant les entreprises, il n’existe pas d’indicateur officiel unique de la compétitivité. Elle  peut être évaluée en fonction de nombreux indicateurs, qui varient selon l’acteur économique concerné et l’approche retenue et qui peuvent être combinés entre eux.

Les indicateurs de compétitivité peuvent être :

• Les parts de marché que l’entreprise parvient à conserver ou à gagner par rapport à ses concurrents.
• La rentabilité : rapport entre les revenus (gains) procurés par l’activité de l’entreprise et les capitaux investis (fonds propres).
• La productivité : rapport entre la quantité de biens et services produits par l’entreprise et les moyens mis en œuvre pour y parvenir (niveau de travail et de capital)

Afin d’améliorer la compétitivité, les paramètres à considérer concernent spécialement :

• le coût du travail (les salaires versés, les cotisations sociales salariales et patronales divers impôts et taxes sur la main d’œuvre) ;
• la durée du temps de travail ;
• l’organisation du travail et la qualité du dialogue social ;
• l’investissement en formation continue des salariés ;
• le coût des matières premières et de l’énergie ;
• la qualité des produits fabriqués ;
• le taux de change
• la capacité des entreprises à trouver des financements et capitaux ;
• l’effort de recherche et d’innovation dans les secteurs porteurs ainsi que le soutien à l’exportation ;
• la prise en compte des facteurs de développement durable ;
• la stabilité de l’environnement fiscal et social ;
• l’existence d’une véritable politique industrielle ;

(Source : Avis du Conseil économique, social et environnemental sur la compétitivité, 2011)

Compte tenu de l’importance généralement constaté des achats et de leur valeur relative ramenée au chiffre d’affaires de l’entreprise, le rôle des achats dans ce type de stratégie est prépondérant. Garant d’une part importante de la formation des coûts, le service achats se doit de maîtriser parfaitement leurs facteurs d’évolution, à savoir une économie d’échelles (volume par rapport à la marge par rapport au pouvoir de négociation), une liaison avec les fournisseurs, une interconnexion avec les autres unités de l’entreprise, une intégration ou une externalisation (faire ou acheter), un calendrier des relations avec les fournisseurs, la mise en place de mesures spécifique (procédures de couverture des risques, contrats annuels ou au cas par cas,…), et enfin une recherche de localisation des fournisseurs et des facteurs institutionnels (restrictions douanières ou de quotas). En somme œuvrer sur toutes les zones d’interventions pour rentabiliser la chaîne de valeur de l’entreprise.

Au sein d’une organisation centralisée, les achats sont administrés par une direction unique. Celle-ci peut être rattachée à la direction générale de l’entreprise, mettant en exergue le caractère stratégique de la fonction, ou à une autre direction, dans la majorité des cas la direction administrative et financière. Au fur et à mesure de la professionnalisation des achats, les acheteurs aspirent bien évidemment à davantage d’indépendance. Ainsi, le rattachement à la direction générale est souvent le signe d’une certaine maturité de la fonction tandis que dans le cas d’un rattachement à la direction financière, l’on voit que la stratégie achats de l’entreprise est avant tout axée sur les réductions de coûts et dans une moindre mesure sur la recherche de la qualité et de l’innovation.

La centralisation de la direction « achats » permet à la fois la gestion des achats de production et les achats hors production. Les membres de l’équipe peuvent ainsi être répartis par familles d’achats, configuration la plus classique, tandis que certaines organisations préfèrent raisonner en mode projet, avec des acheteurs polyvalents. Il faut noter que certaines directions peuvent aussi couvrir d’autres domaines que les achats, comme les services généraux ou la logistique.

A l’inverse, dans le cadre d’une organisation décentralisée, les achats sont directement rattachés à la direction d’un business unit. Ce type d’organisation est plus fréquent dans l’industrie. Loin des fonctions centrales, les achats n’en sont pas moins stratégiques au sein de leur « unité entrepreneuriale » puisque les équipes sont essentiellement focalisées sur les achats de production. Un même groupe peut donc posséder plusieurs directions achats, sans qu’il y ait nécessairement un lien entre elles. Dans un autre cas de figure, les achats de production sont gérés en local mais les achats hors production sont centralisés au niveau du siège social.

En dernier, certains grands groupes ont mis en place une direction de la coordination des achats qui, comme son nom l’indique, coordonne les achats des « unités entrepreneuriales » sur un certain nombre de projets pouvant être menés de concert.

La politique d’achat est guidée par la recherche de la meilleure contribution de la fonction à la compétitivité globale de l’entreprise. En outre, elle est en parfaite cohérence avec la stratégie générale et porte sur les points suivants, constituant autant de domaines d’action complémentaires:

– la coopération et la collaboration avec les autres directions et services de l’entreprise en vue de la mise en œuvre d’une politique « produits », dans une optique d’homogénéisation et d’harmonisation des différents types de produits, services ou prestations achetés, pour une optimisation des coûts afférents ;

– la définition d’une politique « fournisseurs » en regard de la mise en place d’une stratégie de fidélisation de ces derniers, mais tenant compte des performances de fournisseurs actuels ou futurs,

– la définition d’une stratégie de communication que ce soit en interne ou en externe et des systèmes d’information associés,

– la mise en œuvre d’une politique de ressources humaines adaptée aux besoins précédents et futurs, avec un accent sur les qualités primordiales suivantes : la compétence, la crédibilité, le discernement, l’indépendance, et le sens de la responsabilité

– l’établissement d’une politique de qualité, en vue de quoi, le service « achats » s’engage dans un processus de mise en place de la norme ISO 9001 :2000 (pilotage, maîtrise des processus et obligation de résultats.

– l’établissement de règles de déontologie permettant d’agir de manière structurée à travers l’instauration de procédures claires permet d’agir et ainsi d’être transparent vis-à-vis des fournisseurs et des services internes.

L’achat représente un coût variable pour l’entreprise. Dans cette optique, elle est amenée à trouver les moyens permettant de réduire autant que faire se peut, les dépenses liées à l’achat. Pour ce faire, les entreprises peuvent changer de fournisseurs et opter pour des fournisseurs étrangers qui proposent des produits ou des services à coûts abordables. Certains pays offrent des prix particulièrement attrayants dont la Chine, l’Afrique du Nord et les pays de l’Est (Bernard et Salviac, 2009).

L’approvisionnement auprès de ces pays permet à l’entreprise de faire des économies puisque les prix proposés sont de 10% voire 50% inférieurs à ceux appliqués dans les autres pays. Cela lui permet entre autre, d’avoir une marge opérationnelle et une marge de production et de marché. Par le biais de l’externalisation, les entreprises permet aussi de varier une partie des coûts fixes (Bernard et Salviac, 2009).

Dans le processus de gestion de risque ; 3 étapes fondamentales doivent être accomplies :

• Analyse  et identification des risques, par une détermination des scénarios des risques
• Evaluation des risques,
• Plan d’action : prise de décision sur le scénario adéquat et mise en place des mesures correctives et préventives
• Communication auprès des autres services
• Suivi régulier des actions

Pour réduire les risques liés à l’achat, 8 procédés ont été identifiés :

1. Minimiser les coûts d’acquisition et contribuer à l’amélioration des marges

2. Sécuriser les approvisionnements

3. Minimiser les délais de livraison

4. Améliorer la qualité livrée

5. Satisfaire les clients internes

6. Identifier et réduite les risques liés aux Achats

7. Minimiser le coût du service Achats

8. Améliorer la flexibilité Achats

Depuis un certain nombre d’années, la maîtrise des coûts est une préoccupation majeure pour les dirigeants du secteur privé mais aussi du secteur public et de l’administration. Dans ce cadre, diverses méthodes de réduction de coûts, basées soit sur la réduction comptable des coûts à travers la réduction des postes achat, soit sur une réduction plus ou moins équitable des budgets des différentes directions, se sont développées. Ces méthodes ont connu des succès à court terme probants, compte tenu des marges de progrès importantes existant dans l’ensemble des secteurs de l’entreprise.

Néanmoins, elles se sont parfois révélées insuffisantes en matière d’amélioration de la performance économique à moyen terme, tant au niveau de la création de valeur qu’au niveau de la pérennisation des gains, en particulier pour certaines raisons.

Dans le cas d’une mise en place des approches de réduction de coûts dans une logique d’urgence, les critères de sélection des domaines d’action sont  basés sur le montant des gains potentiels et de la facilité de mise en œuvre des actions. Dans cette logique, l’étude des impacts à moyen ou long terme sur l’économie de l’entreprise reposant sur une évaluation des actions susceptibles de conduire à la création de valeur pour l’entreprise, des risques pris, de la flexibilité, etc., est souvent négligée ;

Par ailleurs, les approches de réduction de coûts sont limitées et privilégient les leviers traditionnels (achats, budgets, etc.) conduisant à des gains financiers à court terme. Or l’amélioration de la performance économique à moyen terme repose aussi sur d’autres leviers concernant l’organisation, le management, les pratiques, le pilotage de la performance (et non uniquement des coûts) et la responsabilisation budgétaire, à travers des innovations que les postes décisionnelles de l’entreprise se doit de mettre en place;

De plus, les approches de réduction de coûts ont souvent été calquées sur les modèles organisationnels et managériaux déjà en place, sans un souci de cohérence, ce qui a souvent conduit les entreprises à les gérer comme des projets déconnectés du fonctionnement et des instances (d’évaluation, de décision) traditionnels ainsi que du cycle de gestion de l’entreprise. Cette non-intégration dans le fonctionnement de l’entreprise a souvent posé le problème de la cohérence des orientations et des activités, et de la pérennisation des résultats et du processus, sans parler de blocages internes et de démotivations consécutives au manque de cohérence de l’approche avec le projet d’entreprise.

L’innovation est donc importante pour l’entreprise dans la mesure où elle permet de créer de la valeur pour le client final et pour l’entreprise elle-même. Par ailleurs, c’est à travers l’innovation qu’elle réalise qu’une entreprise peut se démarquer. L’achat peut dans certains cas conduire à l’innovation. Ceci se fait directement par la demande d’innovations par la direction du programme du développement auprès des fournisseurs. Mais les fournisseurs qui proposent de telles offres sont souvent des entreprises étrangères qui ont déjà une certaine avancée technologique. Mais dans la plupart des cas, ces fournisseurs doivent déjà disposer de panels certifiés (Midler et al., 2012).

Dans un contexte économique difficile, l’acheteur est celui qui permet à l’entreprise de conserver ses marges, de nouer des partenariats stratégiques avec des fournisseurs et de rechercher l’innovation (figure 7).

Ainsi les leviers d’action qui permettent de créer de la valeur pour les actionnaires sont :

– la rentabilité opérationnelle (performance achats « pure »),

– la réduction des capitaux employés.

Si le premier point consiste en l’achat pur dans son contexte de réduction des coûts, le second point doit faire l’objet d’une attention particulière de la part de l’acheteur.

Figure 7 : Les achats et la création de valeurs (Perrotin et. al, 2007)

Enfin, il est dernièrement celui qui contribue à la bonne image de l’entreprise à travers le développement d’une politique d’achats durables. Favorisé par internet et les nouveaux outils, les moyens et les organisations des achats ont pu être améliorés depuis les années 2000.

On définit assez souvent la supply chain comme « la suite des étapes de production et de distribution d’un produit depuis les fournisseurs des fournisseurs des producteurs, jusqu’aux clients de ses clients » (Supply Chain Council, in Kaddoussi, 2012).

Le supply chain est la planification de toute activité de l’entreprise, achats, production et distribution des produits en s’ajustant à la demande des clients.

Le supply chain ou amélioration des flux sur une chaîne étendue, fait partie des stratégies marketing mis en place récemment dans les services logistiques. Cette stratégie vise à coordonner les opérations relatives aux flux de matières, de composants, de produits finis, et aux flux d’informations.

Le rôle de l’acheteur à travers la Supply Chain suit la tendance d’approfondissement de la relation avec des fournisseurs partenaires capables de fournir la flexibilité, la qualité requise tout en générant de l’innovation et en prenant en compte l’aspect écologique des produits.

Les exigences de la Supply Chain ont amélioré les critères de mesure de la performance du service achats, et les mesures qui les accompagnent sont facilitées par la fiabilité des informations mises à disposition des entreprises. Ainsi la Supply Chain incite les acheteurs à mieux accomplir leur travail par des critères d’évaluation plus élargies que le simple coût d’achat et les aident à travers la communication de données fiables. Leur position d’interface entre les fournisseurs et l’entreprise est renforcée par des échanges accrus en interne entre les différentes fonctions et en externe avec les fournisseurs comme la communication des prévisions de vente et les plans d’amélioration de qualité.

En effet, on constate actuellement qu’en vue de l’amélioration de la performance entrepreneuriale, les sociétés s’orientent à la rénovation et personnalisation des produits, auparavant définis par des normes standards. Des améliorations étaient apportées dans la création des produits spécifiques pour tous les gouts et nouveaux look actuels.

Du coté service, des raccourcissements des délais de livraison, multiplication des canaux de distribution,… ont été également effectués pour mieux répondre aux attentes des clients. 

C’est par rapport à ces enjeux  que les entreprises ont commencé à réajuster leurs organisations, en décloisonnant les différents services.

Ainsi, le supply chain intervient :

• aussi bien au niveau opérationnel pour la gestion des flux physiques de marchandises par exemple
• au niveau tactique pour définir les organisations et piloter ces flux à moyen terme
• et au niveau stratégique pour définir les grandes orientations à long terme.

SYNTHESE  

En bref, la gestion des achats à travers la mise en place du service  « achats » permet de contribuer à la compétitivité de l’entreprise. En effet, avec une bonne identification des fournisseurs avec lesquels l’entreprise aura à travailler, et parallèlement la mise en place d’une relation de confiance entre l’entreprise et ces même fournisseurs permet d’atteindre les objectifs d’optimisation des coûts et la mise en adéquation des besoins avec les offres présentées.

D’un autre coté, la fonction « achats » permet la gestion des risques à travers l’anticipation de  tous les scénarios qui peuvent se présenter. Ainsi, l’entreprise bénéficie d’un avantage par rapport à ses concurrents dans l »’établissement de stratégies de développement et de stratégies économiques optimales.

Finalement, l’intégration de la fonction « achats » dans le processus de la gestion de la chaîne de valeur permet à l’entreprise de se positionner en tant que levier de compétitivité dans un contexte de concurrence et de réduction des coûts pour une optimisation de l’utilisation des ressources. Le rôle de l’acheteur à travers la Supply Chain suit donc la tendance d’approfondissement de la relation avec des fournisseurs partenaires capables de fournir la flexibilité, la qualité requise tout en générant de l’innovation et adéquation avec les besoins et aspirations stratégiques de l’entreprise.

CHAPITRE III

INTRODUCTION PARTIELLE

C’est en comprenant et en maitrisant les spécificités des achats industriels (partie 1) que nous pouvons tirer son implication dans la compétitivité de l’entreprise (partie 2).

Néanmoins, les données théoriques ne corroborent pas toujours avec les données empiriques.

Ainsi, nous avons réalisé des entretiens auprès des acteurs concernés afin de recueillir les méthodologies, les pratiques mises en place sur le terrain et les modes de fonctionnement  au sein des différentes directions achats des entreprises industrielles. C’est dans ce sens que nous pourrons ensuite en déduire les stratégies d’achats propres aux entreprises en période de crise.

Les achats dans les groupes industriels  étant un sujet stratégique ayant des niveaux de maturité qui diffèrent d’un groupe industriel à l’autre et sont peu développés dans la littérature ; il nous est donc paru intéressant de choisir une étude qualitative en nous permettant de nous entretenir avec des professionnels du secteur.

La réflexion portera donc sur la vérification des hypothèses que nous avons émises afin d’identifier les véritables rôles de la fonction achat dans la gestion de crise pour les industrielles. Ainsi, les trois hypothèses de recherche suivantes ont été définies et seront analysés au cours de cette troisième partie.

H1 : La fonction achat contribue à l’amélioration de la compétitivité de l’entreprise par le biais de la réduction des frais et la maîtrise des coûts pendant la période de crise.

H2 : En diminuant les risques encourus par l’entreprise, la fonction achat contribue à l’amélioration de sa compétitivité.

H3 : La fonction achat permet de créer de la valeur en optimisant l’innovation au sein de l’entreprise.

Dans notre approche méthodologique, on a choisi d’effectuer des entretiens auprès des entreprises industrielles appartenant à des secteurs différents pour vérifier les hypothèses.

La recherche et les choix des entreprises industrielles se sont effectués à travers un réseau de professionnel et l’échantillon retenu comportera 6 sociétés industrielles.

Concernant les procédés de notre entretien, on a opté pour un entretien individuel semi-directif en utilisant des questions ouvertes. L’objectif de cette méthode est de laisser les interlocuteurs s’exprimer en présentant librement ses opinions ainsi que les stratégies adoptées dans leur entreprise respective.

Les entretiens ont duré en moyenne une heure 30 par entreprise et des questions supplémentaires ont été lancées au fur et à mesure pour réorienter l’entretien à notre guise et afin d’obtenir les compléments d’informations nécessaires.

Les avantages de notre approche méthodologique se présentent tout d’abord sur la diversification des réponses obtenues. En effet, à travers le choix d’un échantillon composé de 6 entreprises, on peut comparer les résultats d’une entreprise à une autre.

De plus, la diversification des secteurs d’activités de ses sociétés choisis nous a permis : dans un premier temps d’avoir un aperçu général de la tendance dans la gestion de la fonction achat dans les industries ; on peut également dans un second temps en dégager les tendances dans chacun des secteurs choisis.

Egalement, l’utilisation des questions ouvertes lors de l’entretien a permis aux interlocuteurs de présenter leur société avec leur propre point de vue interne. De ce fait, les réponses fournies ne seront pas été biaisées comme dans l’utilisation d’un questionnaire à choix multiple où ils seront invités à choisir entre  quelques choix de réponse a, b, c de ce qui se rapproche le plus de leur cas.

Néanmoins comme limite, 5 entretiens ont été effectués directement (face à face) tandis que le dernier entretien a du s’effectuer par téléphone pour cause de disponibilité des responsables.

Les 6 sociétés retenues dans notre échantillonnage sont composées de :

• Faurecia,
• Monoprix,
• Danone Eaux,
• Dalkia,
• Leon Grosse,
• TOTAL.

Ce sont toutes des grandes entreprises de grande envergure française ou même internationale.

Tableau 3 : Présentation des entreprises enquêtées et leurs caractéristiques.

	Groupe d’ingénierie et de production d’équipements automobiles déployé dans 34 pays.   Il livre ses produits aux clients constructeurs souvent en mode juste à temps.   CA (2013) : 18 milliards d’euros.   Business composé de 4 pôles d’activités : Siège Echappements Intérieurs véhicules Extérieurs véhicules
	Groupe casino Enseigne de la grande distribution dans les centres villes avec plus de 500 magasins.   CA (2013) : 4,3 milliards d’euros.   Composé par 4 pôles d’activités : Beauté Alimentaire et épicerie Textiles Maison et loisir
	Groupe alimentaire mondial présent dans 140 pays avec 85 usines.   Regroupant plusieurs marques : Evian, Lanjaron, Aqua, Font Vella…   CA : 20 milliards d’euros
	Groupes pétroliers et gaziers internationaux   CA : 159 269 M€   Composé de 3 secteurs d’activités : Exploration, production d’hydrocarbures et énergies nouvellesRaffinage et marketingChimie de base
	Société française spécialisée en énergie.   CA : 3,5 milliards d’euros
	Entreprise française de bâtiments et travaux publics.   CA : 700 millions d’euros.

Source : auteur

Tableau 4 : Comparaison de la fonction achat dans les entreprises enquêtées

FAURENCIA	MONOPRIX	DANONE EAUX FRANCE	TOTAL	DALKIA	LEON GROSSE
Achat : rattaché à la direction financière         Objectifs : Réduire les couts Maitriser les risques Assurer la satisfaction client	Achat : rattaché au comité exécutif         Acheteur : responsable de négociation de tarif   Approvisionneur : responsable de l’estimation  quantité par produit.	Achat : rattaché à la direction regroupant :         Achat Supply chain Logistique   Missions : sécurisation approvisionnement et qualité produits.	Achat et approvisionnement globalisé répartis en:       Négoces et spécialités Réseau et matériels SI Transport	Direction achat en constante mutation         Gouvernance unique Processus standard P2P	Achat : mis en place en 2012   Achat : rattaché à la direction financière   Service achat : achat hors production et petits matériels   Service notamment orienté vers achat plus stratégique

Source : auteur

La première hypothèse énonce que :

H1 : La fonction achat contribue à l’amélioration de la compétitivité de l’entreprise par le biais de la réduction des frais et la maîtrise des coûts pendant la période de crise

Au vu des différents échanges avec les entreprises rencontrées, on a pu constater que : la stratégie de réduction des frais et de maitrise de couts est au cœur toutes les directions achats. Toutefois, 3 types de stratégies ont été identifiés.

Premièrement, on a recensé des tendances de massification : DANONE EAUX, MONOPRIX et TOTAL.

• Pour DANONE EAUX : la stratégie adoptée par est la massification.

Au lendemain de la crise de 2008 DANONE a mis en place un central achat interne : DANTRAD.

Le but est donc la mise en place de contrats globaux pour l’ensemble des familles d’achats afin d’assurer un approvisionnement dans de meilleures conditions.

L’objectif final est donc d’avoir une centrale d’achat pour l’ensemble de ses familles d’achats.

• Pour MONOPRIX, la mutualisation des achats s’effectue depuis 5 ans (c’est-à-dire depuis 2008) avec le groupe EMC (CASINO GEANT CASINO FRANPRIX LEADER PRICE).

• TOTAL a pour ambition lui aussi  de continuer la massification et la globalisation  qu’ils ont déjà engagées.

Cette stratégie de massification s’accompagne logiquement de la réduction du nombre de fournisseurs.  C’est un processus logique dans le cadre de la massification.

Deuxièmement, les autres techniques développées dans les autres secteurs d’activités ont soulevé des tendances propres à leur activité et à leur organisation :

LEON GROSSE utilise l’e-procurement, DANONE effectue également une analyse sectorielle, FAURENCIA intervient en amont du service achats

• Pour LEON GROSSE en effet : le service Achat dans le monde du BTP est un sujet nouveau (depuis 2012).

L’industrialisation du service achat de se fait via un outil d’e-procurement.

Ce catalogue en ligne est pour le moment dédié uniquement aux achats hors production et petit matériel. Ce portefeuille pèse 60 millions d’euros  avec un gain estimé de 5 à15 pour cent.

Grâce à  la mise à disposition de ce type de catalogue que le service arrive à contrôler les prix et à maitriser ses coûts (régulation du référencement fournisseur, mise à jour des prix négociés et contrôle des prix).

• Chez DANONE la maitrise des couts se fait via une analyse sectorielle du segment d’achat de l’ensemble de la filière de matière première.

Plus simplement, c’est une analyse marketing et business approfondie sur les fournisseurs de rang 2, 3 et 4.

• Chez FAURECIA, ils sont convaincus qu’une intervention plus en amont du service achats permet plus facilement de comprendre les besoins et les enjeux afin d’avoir une meilleure maîtrise de ses coûts. 

C’est pourquoi, depuis plus de un an (2012), tous les acheteurs de Faurecia ont l’obligation d’être impliqué en amont dans le développement des différents projets du groupe.

Troisièmement, il y a le Conception à coût Objectif, utilisé par les industriels, tel que TOTAL et Dalkia.

C’est une démarche qui vise à réduire fortement les coûts. 

Cette analyse de la valeur se fait en identifiant les coûts liés uniquement aux besoins, les process à mettre en place et les différents composants à utiliser juste nécessaire.

• Pour TOTAL, elle permet une sélection factuelle et pragmatique afin de constituer l’offre la plus compétitive.

• Quant-à DALKIA, la direction des achats de utilise le « Redesign to cost », qui est une variante.

Cette démarche s’appuie sur une refonte de produits ou gammes existants pour en réduire les coûts, avec une simple mise à jour des Cahiers des Charges.

En bref : la première hypothèse peut être acceptée.

D’après l’analyse de la stratégie achat mise en place dans les 6 sociétés :

• on peut premièrement en conclure que le renforcement de la fonction achat a été introduit dans la plupart pendant les 5 dernières années, c’est-à-dire après la crise.
• La fonction achat a effectivement amélioré la compétitivité entrepreneuriale dans ces cas étudiés par le biais de la réduction duc out en approvisionnement mis en place par les stratégies de massification, contrôle des prix, refonte de produits.

H2 : En diminuant les risques encourus par l’entreprise, la fonction achat contribue à l’amélioration de sa compétitivité.

La mauvaise maîtrise de la sécurité de l’approvisionnement et de la qualité des produits peuvent constituer un risque important pour la santé de ces entreprises.

• Chez Monoprix, le risque majeur est de se trouver face à des ruptures de produits.

L’enjeu est donc de sécuriser ses approvisionnements au maximum via des cadenciers d’approvisionnements et de livraisons.

En cas de non respect de ses délais, le fournisseur se devra de payer une pénalité de retard.

Par ailleurs, le service achats doit également être très vigilant quant à la dépendance économique de certains fournisseurs. En effet, la législation contraint les distributeurs à maintenir en rayon les produits des fournisseurs dits « dépendant économique » (c’est à dire lorsque le fournisseur réalise plus de 50% de son chiffre d’affaires dans l’enseigne).

Un fournisseur dépendant économiquement d’un distributeur ne peut donc pas être retiré des rayons ou remplacé rapidement.

Nous voyons bien dans ce cas précis l’importance de diminuer les risques fournisseurs. En effet on constatera une perte de compétitivité sèche face un fournisseur dépendant économiquement contraint d’être maintenu en rayon malgré les mauvaises performances des produits en rayon.

MONOPRIX reconnait également la nécessité de stocker des produits finis à forte rotation

• Chez DANONE, la mise en place d’un stock de sécurité en entrepôt permet de faire face aux fluctuations des marchés et d’éviter une rupture sur certaine matière première (chez Danone)

• Le groupe DALKIA et le groupe TOTAL, opérant tous deux dans des marchés très dynamiques avec des fournisseurs puissants (oligopole), ayant des matières premières qui se raréfient, confirment que l’insuffisance des matières premières peut constituer un risque exponentiel pour les groupes industriels.

Il est donc important pour  les acheteurs industriels de mener des veilles concurrentielles sur ces fournisseurs et sur les sources d’approvisionnement afin d’éviter dans le futur des risques encourus par l’entreprise.

                        La deuxième hypothèse peut également être acceptée.

Dans 4 cas sur les 6 enquêtés, il a été démontré clairement que la gestion des risques entrepreneuriaux constitue d’un coté une sécurisation de l’entreprise et d’un autre coté, elle permet de maintenir ses avantages par rapport à la concurrence.

H3 : La fonction achats permet de créer de la valeur en optimisant l’innovation au sein de l’entreprise.

• Pour FAURECIA, les juristes ont inséré une clause de productivité obligatoire à atteindre annuellement dans tous leurs contrats cadre. Cette mesure oblige donc les fournisseurs à être force de proposition afin de trouver et proposer des solutions innovantes d’optimisation ou de réduction de coûts.

Le pourcentage de productivité à atteindre est fixé entre le fournisseur et le client au moment de la signature du contrat.

• Au sein de la société DANONE, la direction organise tous les deux mois une « Innovation Day ». Il s’agit d’un brainstorming dans lequel les acheteurs partagent et échangent avec leurs clients internes et leurs fournisseurs sur de potentielles solutions innovantes.

• Pour pousser à l’innovation, MONOPRIX consacre un budget spécial pour tester tous les nouveaux produits ou les nouvelles marques.

Résultante à ces résultats, la troisième hypothèse n’a pu être vérifiée que dans les 3 cas sur 6[21].

Ainsi, la fonction achats peut effectivement améliorer la création de valeur dans certains cas, mais cette théorie n’est pas encore prouvée sur l’ensemble de notre échantillon.

La troisième hypothèse est alors rejetée.

CONCLUSION GENERALE.

Tout le monde en est arrivé à la conclusion que les prochaines années seront placées sous le signe de l’instabilité économique, de la volatilité des prix et, même les plus optimistes en conviennent, d’une croissance durablement en berne (CGI, 2012).

Dans ce contexte, il est indubitable que dans cet environnement économique dégradé, les tensions géopolitiques vont s’exacerber concernant l’accès à des ressources que nous avons voulu croire inépuisables, en premier lieu les sources d’énergies primaires mais aussi les matières premières, l’eau, les terres rares et les terres cultivables. C’est dans ce contexte que les entreprises vont malgré tout devoir continuer à acheter, produire, vendre et dégager des profits (CGI, 2012).

Ainsi, pour répondre à la problématique que nous nous sommes posé selon laquelle : « l’achat peut-il constituer un levier de compétitivité en période de crise pour les entreprises industrielles ? » nous avons formulé trois hypothèses à savoir :

• H1 : La fonction achat contribue à l’amélioration de la compétitivité de l’entreprise par le biais de la réduction des frais et la maîtrise des coûts pendant la période de crise.

Au travers des études de cas effectués, on a pu valider que la fonction achat contribue effectivement à l’amélioration de la compétitivité de l’entreprise par le biais de la réduction des frais et la maîtrise des coûts pendant la période de crise.

• H2 : En diminuant les risques encourus par l’entreprise, la fonction achat contribue à l’amélioration de sa compétitivité.

D’après les résultats obtenus, on également pu valider cette deuxième hypothèse.

• H3 : La fonction achat permet de créer de la valeur en optimisant l’innovation au sein de l’entreprise.

Pour la troisième hypothèse, les résultats obtenus n’ont pas pu permettre de statuer si effectivement la fonction achat permet de créer de la valeur en optimisant l’innovation au sein de l’entreprise.

C’est ainsi que se pose la nécessité pour la fonction Achats d’accroître son impact et créer de la valeur dans un modèle économique mondialisé qui peut-être se dégrade mais dont le modèle continuera à entraîner les rouages de l’économie sur la prochaine décennie.

Le choix devant lequel se trouve la fonction Achats est fondamental : soit elle continue à jouer la carte de réduction des coûts, de la négociation des prix et de la compétition généralisée et perd du terrain parce qu’il y aura de moins en moins à gagner à ce jeu ; soit elle se tourne vers le territoire neuf de l’entreprise étendue et, en changeant la nature même de sa contribution, s’en sort par le haut Entre la perspective d’une paupérisation probable de la fonction et son repositionnement radical sur le développement de relations et de collaborations à valeur ajoutée pour l’écosystème, il n’y a pas vraiment à hésiter (CGI, 2012).

Bibliographie

AUTEUR, Titre de l’ouvrage, éditeur, lieu d’édition, année, nombre de pages

AUTEUR, Titre de l’article, Nom de la revue, volume, n°, date de parution, pages concernées

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[1] Evolution de la fonction achats : CGI publie les conclusions des travaux 2013 de son Think Tank, http://www.cgi.fr/cgi-conseil-livre-blanc-achats

[2] CALVI, R., PACHE, G. et JARNIAT, P., Lorsque la fonction achats devient stratégique : de l’éclairage théorique à la mise en pratique, Revue française de gestion, 6, n° 205, pp. 119 – 138, http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RFG_205_0119

[3] La politique achat du groupe GRIMAUD, http://www.grimaud.com/media/la_politique_achat_du_groupe_grimaud_fr__056190000_1710_22072013.pdf

[4] QUAIREL, F., et NGAHA, A., Politiques d’achats «  responsables » de grandes entreprises et institutionnalisation de la RSE : étude des déterminants, http://clerse.univ-lille1.fr/IMG/pdf/axe_2_quairel_ngaha.pdf

[5] BICHON, A., MERMINOD, N. et KAMANN, D., Nouveaux rôles et profils de compétences des acheteurs : De la gestion des fournisseurs au management des clients internes, revue française de gestion, 6, n° 205, pp. 139 – 155, http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RFG_205_0139

[6] La fonction achat : qui se cache derrière un acheteur ? http://www.netpme.fr/info-conseil-1/droit-travail/gestion-personnel/fiche-metier/fiche-conseil/40822-fonction-achat-se-cache-derriere-acheteur

[7] MONASSIER, P., La fonction achats et logistiques, http://patrick.monassier.free.fr/cours_entreprise/entreprise/fonction%20Achats.pdf

[8] La définition du besoin, http://www.gestionnaire03.fr/Besoins-et-marche-public_aixbrefs1009.pdf

[9] La fonction approvisionnement, http://decf.descf.free.fr/OGE/La_fonction_approvisionnement.htm

[10] La définition du besoin, http://www.gestionnaire03.fr/Besoins-et-marche-public_aixbrefs1009.pdf

[11] Sourcing, Dimension stratégique du sourcing ou l’art de trouver des fournisseurs, http://fr.slideshare.net/LipingL/sourcing-lart-de-trouver-des-fournisseurs-ses-dimensions-stratgiques

[12] Conseils pour l’organisation des achats, http://superieur.deboeck.com/resource/extra/9782804154981/Compl%C3%A9ments_en_ligne.pdf

[13] Négociation avec les fournisseurs : objectif et stratégie, http://fonction-achat.e-monsite.com/pages/negociation-avec-les-fournisseurs-objectifs-et-strategie.html

[14] Négocier avec ses fournisseurs, http://www.generali.fr/professionnel/nos-services-pro/tous-les-dossiers-conseils/negocier-avec-ses-fournisseurs-janvier-d2/

[15] Les métiers de la fonction achats : Des métiers en développement, un domaine à découvrir. Les référentiels des métiers cadres, http://presse.apec.fr

[16] Partie I. Le processus achat, http://excerpts.numilog.com/books/9782124651634.pdf

[17] Quelles sont les réglementations de la relation fournisseur/entreprise ? http://www.petite-entreprise.net/P-3258-136-G1-quelles-sont-les-reglementations-de-la-relation-fournisseur-entreprise.html

[18] BARBAT, V., Vers une meilleure compréhension des relations client-fournisseur d’interdépendance, Logistique & Management, vol 19, n°1, 2011, pp. 27 – 39, http://www.ingentaconnect.com/content/bem/lm/2011/00000019/00000001/art00003

[19] AKROUT, W. et AKROUT, H., Relations entre acheteur et vendeur : Les catalyseurs d’une confiance durable, http://www.jstor.org/discover/10.2307/25741908?uid=3738544&uid=2&uid=4&sid=21104215584991

[20] Le petit Robert

[21] Remarque : l’absence de réponse concernant les autres sociétés a été considérée comme un refus dans notre analyse quantitative.