Exemple de mémoire en Santé Publique

ACRONYMES

AMP Aides Médico-Psychologiques
ANACT Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail
ANI Accord National Interprofessionnel
ARS Agence Régionale de Santé
AVS Auxiliaires de Vie Sociale
CCEN Comité Consultatif National d’Ethique
CNSA Caisse Nationale de Solidarité pour l’Autonomie
CS Cadre de Santé
CSP Code de la Santé Publique
DGOS Direction Générale de l’Offre de Soins
DREES Direction de la Recherche, des Etudes, de l’Evaluation et des Statistiques
DU Diplôme Universitaire
EHPAD Etablissement d’Hébergement des Personnes Agées Dépendantes
ETP Equivalent Temps Plein
FHF Fédération Hospitalière de France
GMP Groupe Iso-Ressources Moyen Pondéré
GPMC Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences
GIR Groupes Iso-Ressources
IDE Infirmier Diplômé d’Etat
IDEC Infirmier Diplômé d’Etat Coordinatrice
INSEE Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques
MSS Ministère des Solidarités et de la Santé
ND Non-Déclarée
OMS Organisation Mondiale de la Santé
ONDPS Observatoire National de la Démographie des Professions de Santé
QVT Qualité de Vie au Travail
QVCT Qualité de Vie au travail et les Conditions de travail
USLD Unité de Soins de Longue Durée
SNPI Syndicat National des Professions Infirmiers

 
TABLES DES MATIERES

ACRONYMES 1
TABLES DES MATIERES 2
LISTES DES TABLEAUX 4
LISTES DES FIGURES 4
INTRODUCTION 5
PARTIE I. Contextuel de l’étude et cadre conceptuel 7
Chapitre I. Contexte 7

1. Parcours professionnel et situation interpellante 7
   1.1. Présentation personnelle 7
   1.2. Intérêts personnels 8
   1.3. Constat 8
2. Question de départ vers une problématique 9
   Chapitre II. Approche conceptuelle 11
3. Contexte de la vieillesse et de la gériatrie en France (évolution et politique) 11
   1.1. Préoccupation du siècle 11
   1.2. Démographie des personnes âgées en France 12
4. Rôles des infirmières dans les EHPAD 13
   2.1. Infirmier : son propre rôle et le cadre législatif 14
   2.2. Rôles des infirmiers dans les EHPAD 14
5. QVT des infirmières en EHPAD 15
   3.1. Notion de qualité de vie 15
   3.2. Concept qualité de vie au travail (QVT) 16
   3.3. QVT des infirmier(e)s en EHPAD 17
   3.4. La GPMC et les contraintes des IDE en EHPAD 18
6. Cadre légal et évolution de la QVT 18
   4.1. Obligations légales 18
   4.2. Evolution de la QVT/ QVT en QVCT 19
   Chapitre III. Notion de performance 20
7. Performance individuelle 21
8. Performance collective ou d’équipe 23
9. Performance organisationnelle ou institutionnelle 23
   Chapitre IV. De l’IDE au cadre de santé 25
10. Compétence infirmière 25
    1.1. Les 10 compétences 25
    1.2. Soins infirmiers 26
11. Cadre de santé (CS) 27
    2.1. Champ de compétence du CS 27
    2.2. Fonction de cadre de santé 27
12. Situation paramédicale 29
    3.1. Couverture nationale 29
    3.2. Pour les EHPAD 29
13. Présentation des hypothèses 30
    PARTIE II : démarche méthodologique pour le recueil des données 32
    Chapitre I. Méthodologie de l’enquête 32
14. Choix de la méthodologie 32
15. Méthodes 32
    2.1. Etapes 32
    2.2. Outils 33
16. Elaboration du guide d’entretien 33
17. Présentation du terrain d’investigation 35
    Chapitre II. Vérification de l’hypothèse 36
18. Organisation et déroulement des entretiens 36
19. Population enquêtée 36
20. Difficultés et limites de l’étude 37
    PARTIE III : Traitement des données et analyse des résultats 38
    Chapitre I. Lien du cadre conceptuel et l’appréhension des professionnels 38
21. Présentation des résultats et discussions sur les QVT et performance : les expériences de terrain 38
22. Réponse aux questions de recherche 48
    Chapitre II. Préconisations pour la conduite de changement 52
23. Failles à exploiter et améliorations pour le changement 52
    1.1. Possibilités d’intervention 52
24. Autres leviers, hormis QVT 54
    2.1. Adaptation personnelle 54
    2.2. Communication 55
    2.2. Reconnaissance 55
    CONCLUSION 56
    BIBLIOGRAPHIE 58  
    LISTES DES TABLEAUX

Tableau 1 : Répartition des personnes âgées de 60 ans et plus selon leur âge et lieu de résidence 12
Tableau 2 : QVT selon la Commission Européenne en 2002 avec les 10 principaux objectifs à atteindre 16
Tableau 3: Huit dimensions comportementales de la performance individuelle 21
Tableau 4 : Les dix rôles du Cadre selon Mintzberg 29
Tableau 5 : Récapitulatif du profil de la population interviewée 36
Tableau 6 : Récapitulatif des établissements 36

LISTES DES FIGURES

Figure 1 : Proportion des personnes âgées par groupe d’âge et année selon la prévision de l’INSEE 12
Figure 2 : Part des personnes âgées dans la population 13
Figure 3 : Six facteurs clés des déterminants de la QVT 17
Figure 4 : Triangle de la performance selon Gilbert, P. 20
Figure 5 : Répartition des ETP selon le type de personnel dans les Ehpad (2015) 30
Figure 6 : Appartenance des enquêtés au statut d’établissements et leur capacité d’accueil 39
Figure 7 : Explication sur les raisons de la problématique de QVT 41
Figure 8 : Les obstacles à la QVT sentis par les IDE 42
Figure 9 : Les éléments d’attractivité des IDE 43
Figure 10 : Existence de la culture gériatrique 46
Figure 11 : Propositions pour stabiliser l’équipe soignante 47
Figure 12 : Facteurs favorisant l’attractivité des IDE 47
Figure 13 : Perception de la QVT 51
 
INTRODUCTION

Le contexte actuel montre que le vieillissement de notre population est en augmentation et que leur prise en charge et leur accompagnement sont devenus un enjeu majeur pour la Nation. A priori, deux tendances ont été soutenus pour faire face à cette situation, le maintien à domicile et le recours aux établissements d’hébergement. Les EHPAD sont créés dans ce sens pour pouvoir répondre à ces besoins d’accompagnement et de soins. Or, nous constatons que le travail des soignants au sein de ces établissements est présenté comme difficile physiquement et psychologiquement. De même, le profil des résidents que ce soit en âge ou en dépendance ou en maladie, évolue, traduisant par une charge de travail supplémentaire dans ces structures d’hébergement et de soins. Selon CNSA , les personnes accueillies en EHPAD entre 2011 et 2018, ont un niveau de dépendance accru avec un GMP en moyenne de 723 en 2018. Plus de la moitié des résidents se classe en GIR 1 ou 2. Or, les conditions de travail se dégradaient entrainant la détérioration de la qualité de travail. On est en face de la complexité du rapport entre bien-être des résidents et bien-être des soignants. A la suite de ces contraintes, nombre d’infirmier(e)s quittent le métier en moyenne au bout de trois années d’exercice. Selon le SNPI CFE-CGC en 2019, « face à la dégradation des conditions de travail, à la perte de sens à l‘hôpital, à la maltraitance institutionnelle induite par le sous-effectif, 30 % des nouveaux diplômés abandonnent la profession infirmière dans les 5 ans qui suivent le diplôme » .
Les EHPAD sont confrontés, au quotidien à des difficultés de recrutement, à un turnover élevé, à un absentéisme et tant d’autres. L’image de ces établissements renvoie souvent une perception négative, à la maltraitance, à des conditions de vie difficiles à la fois pour les résidents et les soignants. Ces derniers sont vus en manque d’intérêt professionnel, en épuisement professionnel, qui a conduit à une chute des vocations et d’intérêts pour les métiers du grand âge et de la gériatrie. Le passage du COVID-19 a aggravé en partie ce phénomène. Un nombre élevé de décès a été constaté dû aux vulnérabilités de nos aînés et aux fragilités structurelles. D’après la DREES et Santé publique France, entre mars 2020 et mars 2021, 34 000 personnes dans les EHPAD sont mortes suites à l’épidémie du Covid-19 . Les professionnels, déjà en place, fuient les établissements, alors que le métier est en manque d’attractivité. Les conditions de travail se sont dégradées au fil du temps.
A cet effet, le challenge est double pour les EHPAD. Le premier défi concerne la fidélisation du personnel, de les maintenir en bonne santé et en assurer leur bien-être, et l’attractivité pour combler le manque en effectif, car leur recrutement et leur remplacement s’avèrent de plus en plus difficile. Ainsi, il serait judicieux d’adopter une politique qui vise à les maintenir en poste dans de bonnes conditions de travail et de redorer l’image de l’institution et du métier même. Le second défi doit se concentrer sur la qualité de vie au travail avec tous les enjeux organisationnels, humain et financier. Les établissements doivent aujourd’hui s’adapter à un contexte démographique, économique, social et réglementaire en profonde mutation.
Selon le rapport de Cour des comptes le nombre de personnes âgées dépendantes est estimée à 2,5 millions en 2015, avec une projection de 4 millions en 2050. La prise en charge de cette population en évolution va également être un souci national, non seulement pour les EHPAD du point de vue effectif en personnels soignants et budgétaire, car en 2019, la dépense publique aux soins et à a dépendance en EHPAD a atteint les 11,24 Md€ . D’après le même rapport, 600 000 résidents sont actuellement accueillis au sein des EHPAD, soit selon les statistiques nationales 15 % de la population de plus de 80 ans vivant sur le territoire français, avec 400 000 professionnels.
Face à cette évolution des résidents, les effectifs de soignants demeurent insuffisants pour assurer un accompagnement de qualité. L’amélioration de la qualité de prise en charge doit son ancrage dans l’amélioration de l’organisation de travail donnant à la qualité de vie au travail, ainsi que, le renforcement de la qualification et de la formation du personnel soignant. Aussi, les conditions d’exercices difficiles entrainent des taux d’abandons non négligeables, des taux d’absentéisme et de turnover.
Pour ce, notre travail de recherche veut contribuer à l’effort déployé dans l’amélioration du rapport entre le bien-être des résidents et le bien-être des soignants. Ce dernier point est significatif sur le fait qu’il peut être un vecteur d’attractivité, de stabilisation et de fidélisation des personnels au niveau des établissements médico-sociaux. Il vise à la fois à l’amélioration de la qualité de soins pour le bien-être et la satisfaction du résident, et les conditions de travail des soignants pour assurer leur santé et leur épanouissement, pour le bon fonctionnement de l’EHPAD. A cet effet, notre démarche s’appuie sur les normes, les référentiels et les recommandations de bonnes pratiques professionnelles.
Ce travail se divise en trois parties. La première partie concerne la mise en contexte de l’étude ainsi que le cadrage conceptuel. La seconde partie sera dédiée à la démarche méthodologique, et la troisième partie au traitement des données et à l’analyse des résultats issus de notre enquête sur la QVT.
A noter que tout le long de ce travail, j’emploierai le pronom « nous ». Utilisant différentes références à plusieurs auteurs, il est essentiel de ne pas m’attribuer le contenu des données conceptuelles énoncées dans le cadre théorique et conceptuel.

 
PARTIE I. Contextuel de l’étude et cadre conceptuel

Chapitre I. Contexte

Généralement, le soignant se traduit par la personne œuvrant à rétablir la santé d’une autre personne, appelée le soigné. D’une manière officielle et professionnelle, les soignants sont ceux qui ont obtenu leurs diplômes attestant leurs compétences pour offrir aux soignés des garanties reconnues par l’Etat sur la validité et la qualité de la prestation. Les personnels soignants exercent plusieurs sortes de professions au service des patients. Les soignants portent la responsabilité sur la vie d’autrui. Leurs missions exigent des compétences et des moyens nécessaires à réaliser des actes spécialisés. La fonction sociale du soignant est engendrée par la vocation de servir et par le rôle prescrit, édicté par un ensemble de règles.
Dans ce premier chapitre, nous allons présenter divers contextes : le parcours professionnel, les intérêts personnels, les constats dans l’exercice de fonction, qui nous ont permis d’établir notre question de départ et de formuler notre problématique.

1. Parcours professionnel et situation interpellante

1.1. Présentation personnelle

Après l’obtention de mon diplôme d’Etat d’infirmier en 2007, j’ai choisi de multiplier mes lieux d’exercice. Mes diverses expériences m’ont fait acquérir un savoir, un savoir-faire et un savoir-être que j’ai eu plaisir à mettre à profit au quotidien dans ma pratique infirmière. Je me suis souvent orientée vers des services où prônait le relationnel que j’ai toujours voulu mettre comme base de la profession. Ainsi, travailler auprès de patients en soins de suite et réadaptation ou auprès de personnes âgées en EHPAD a été un choix de carrière réfléchi et très enrichissant tant sur le plan personnel que professionnel.
A ma sortie d’école, j’ai eu la possibilité de travailler dans différents services. J’ai opté pour un poste en chirurgie. J’étais convaincue d’y apprendre énormément tant sur le plan technique que relationnel. J’y ai forgé mes premières armes apprenant des soins spécifiques ; développant mes capacités relationnelles et découvrant dès lors ce qu’était la relation d’aide.
Quelques années plus tard, j’ai intégré un établissement de soins de suite et de réadaptation au travers duquel j’ai trouvé cet aspect relationnel qui m’avait tant plu auparavant. Ces postes m’ont permis de développer de nombreuses aptitudes relationnelles, à mon sens utile pour chaque jour dans la vie professionnelle d’une infirmière. J’ai appris à faire preuve d’une grande disponibilité pour une écoute efficace tout en trouvant une juste place dans la relation que j’entretiens avec mes patients (être proche de l’autre sans être vulnérable, être distinct de l’autre sans en être distant, être chaleureux sans être affectif). Il me paraît important de comprendre, avec l’aide du patient, ce que celui-ci cherche à exprimer.
J’effectuais un travail de collaboration avec les différents intervenants et réalisais l’importance du travail en équipe, nécessaire au bon fonctionnement d’un service et à la bonne prise en charge des patients. Agents de service, aides-soignants, infirmiers, cadre de santé, médecins, psychologue, diététicienne et bien d’autres… Tous indispensables, tous particuliers de par nos différentes compétences et pourtant tellement complémentaires. Le travail en équipe m’apparaît dès lors comme une unité où chacun a un rôle qui va de pair avec celui de l’autre.
Ainsi, en décembre 2014, après avoir obtenu mon diplôme universitaire en Gérontologie, j’ai décidé de rejoindre une équipe pluridisciplinaire pour travailler en EHPAD. Je devenais encadrante en unité de soins.
J’ai exercé mes fonctions au sein d’un EHPAD de 90 résidents. Je manageais une équipe de quatre (4) infirmières, 20 aides-soignants et 10 agents de soins. Mes missions étaient multiples et variées. Je travaille en collaboration directe avec différents partenaires (directeur de la structure, médecin coordonnateur, psychologue, pharmacien de ville, cabinet de kinésithérapeute, etc.) afin de placer l’usager au cœur des dispositifs sociaux et médico-sociaux et ainsi entrer dans une démarche d’amélioration des pratiques professionnelles de chacun.
Je coordonnais, collaborais, élaborai, planifiais, déléguais, transmettais, évalue, etc. Ces différentes missions qui m’étaient allouées, me font référence aux activités du cadre de santé. Cela conforte une fois de plus mon projet de devenir cadre de santé.
En dehors de mes fonctions de soignante, j’ai pris part à la vie des multiples services et structures qui m’ont accueilli en travaillant sur différents projets. J’ai élaboré des supports de transmissions écrites, conçu de nouveaux outils de travail (fiche de poste, feuille de traçabilité…). Je participe à l’encadrement des étudiants infirmiers et aides-soignants. Ma participation à l’élaboration du projet d’établissement de l’EHPAD en tant que membre du comité de pilotage m’a permis d’impliquer davantage le personnel soignant et les familles lors de réunions d’échanges autour du projet de soins.
1.2. Intérêts personnels

Ces diverses implications m’ont appris à développer mon sens de l’initiative, ma créativité, ma prise de parole au sein d’un groupe. J’ai pu faire preuve d’une part importante d’autonomie et ai pu mettre en avant mes capacités d’organisation et de gestion.
Mon projet cadre de santé est un projet que j’ai mûri de longue date et c’est donc plus motivé que jamais que je décide de passer mon concours de cadre de santé au cours du premier semestre 2021. Mes motivations pour être cadre sont en lien avec le désir d’avoir de l’impact sur les organisations, qu’il s’agisse de pédagogie ou de management d’une équipe.
Il faut dans les deux cas avoir envie de faire évoluer les choses, d’accompagner l’Autre, qu’il soit étudiant ou professionnel. Être disponible, assurer une présence, être à l’écoute, apporter des éléments de compréhension, rassurer, permet de fédérer l’équipe pluriprofessionnelle autour d’un projet commun. La démarche qualité apparaît comme un levier de changement.
1.3. Constat

Situation 1 :
Depuis 2014, étant encadrante en unité de soins, le turn-over des postes infirmiers est considérable. En effet, sur quatre 4 postes d’infirmières sur la structure (soit 4 ETP) j’ai connu 12 infirmières se succéder entre 2014 et juillet 2022.
Les raisons principales sont l’installation en libéral, trop de polyvalence dans la fiche de poste, la charge de travail, l’autonomie sur le poste, le manque de reconnaissance par la hiérarchie et les politiques. Il y a également ce sentiment d’être seule et non en équipe, difficulté de se positionner au sein d’une équipe d’aide-soignante importante. Malgré des compétences supplémentaires proposées à chaque IDE à travers un diplôme universitaire payé par l’EHPAD, aucune IDE n’a accepté de partir en formation DU et le turn-over se succédait.
Les enjeux sont nombreux pour l’accompagnement des résidents, des proches et dans l’organisation des soins.
Situation 2 :
La crise COVID a bien mis en évidence les facteurs déterminants de la qualité de vie au travail et de la qualité des soins au sein de l’EHPAD. Elle a impacté à la fois sur l’organisation et les conditions de travail, mais également sur les protocoles et les prises en charge des patients. D’une part, les structures et les personnels soignants sont obligés de se réorganiser (modifications importantes dans le contenu et la charge de travail) selon le contexte et les directives nationales, qui ont entrainé la dégradation des conditions de travail (pression, tension, fatigue, etc.) jusqu’à l’épuisement du personnel. Certains sont ainsi déstabilisés et découragés, et d’autres sont même atteints de troubles physiques et psychologiques.
D’autre part, les exigences des administrations centrales imposées sont parfois inadaptées aux moyens et au contexte de l’établissement. Les personnels sont submergés par le sentiment de faire seul et le manque de reconnaissance de leur travail.
Depuis, chacun est en quête de la qualité de vie au travail (QVT) surtout de sens du travail et de reconnaissance. Elle est devenue un enjeu majeur pour les acteurs de la santé, qui influence grandement sur la qualité de travail et la qualité des soins, et surtout sur l’attractivité des métiers de la santé. Du point de vue attractivité, à ce jour, ces établissements (EHPAD) peinent également à recruter, tandis que les soignants attendent davantage de sens et de qualité dans leur travail.

2. Question de départ vers une problématique

Je constate qu’améliorer la QVT peut apporter un plus grand épanouissement pour les agents de santé, mais également pour les établissements médico-sociaux comme les EPHAD. La QVT au sein d’un établissement permet de réduire les départs, les démissions et l’absentéisme et les arrêts maladie de longue durée des salariés. Elle peut résoudre la difficulté de recruter face à la pénurie de professionnels de santé, et également la difficulté de les fidéliser.
Cette constatation nous a suscité quelques interrogations :

• Dans quelle mesure, la QVT influe sur l’engagement organisationnel et personnel des soignants ?
• La QVT constitue-t-elle un levier d’attractivité face aux difficultés de recrutement ?
• Comment expliquer ce problème d’attractivité des infirmières en EHPAD ?
• Quelles sont les attentes des infirmières en termes de QVT ?
• Agir sur la qualité de vie au travail, de quoi parle-t-on ?
  Ainsi, je pose comme question de départ suivant :
  En quoi la QVT est-elle un levier d’attractivité des infirmières en EHPAD ?
  Les EHPAD rencontrent actuellement des difficultés à recruter des personnels soignants souvent imputés au manque d’attractivité du secteur prenant en charge les personnes âgées dépendantes. L’attractivité d’une organisation ne peut être déconnectée de la fidélisation et de l’implication des acteurs. C’est à la fois une problématique sectorielle et d’établissement. Dans le cas de l’EHPAD, concernant le personnel soignant, les métiers sont soumis aux exigences d’évolution de l’accompagnement des personnes résidentes, compte tenu à la fois du nombre croissant de la demande de places et du degré de dépendance accru demandant des compétences plus complexes. Parallèlement à ce contexte, les EHPAD renvoient une image négative du lieu, qui se réfère aux peurs liées à la vieillesse, à la dépendance et à la fin de vie (ANEQESSMS, 2010).
  De ce fait, j’ai formulé ma problématique de recherche :
  La QVT constitue-t-elle un levier d’attractivité des infirmières et un levier de performance incontournable pour l’établissement ? 
  Chapitre II. Approche conceptuelle

Dans ce second chapitre, nous allons présenter des concepts qui sont en rapport direct avec la question de départ. Elles concernent le contexte de vieillissement, les notions de rôle infirmier en EHPAD, les notions de QVT ou QVCT.

1. Contexte de la vieillesse et de la gériatrie en France (évolution et politique)

Selon l’INSEE, d’ici 2025, le nombre de personnes âgées dépendantes de plus de 75 ans devrait connaître une augmentation de 20 % en passant de 740 000 personnes à 920 000. Cette situation est due par les progrès médicaux, et que ce vieillissement de la population constitue et constituerait un enjeu majeur pour le futur de la société française . Pour les EHPAD, à travers les crises médiatiques qui les ont exposés à des affaires de maltraitance, de mauvaises qualités de prestations et de prise en charge, les pouvoirs publics ont pris des mesures pour redonner confiance aux résidents, à leurs familles et surtout à la société. Même si force est encore de constater la méfiance des Français vis-à-vis de ces établissements, entretenue par les incidents de la pandémie du Covid-19.
Le coronavirus a entraîné pour l’Etat un engouement sur l’appel aux volontaires pour aider le personnel dans le secteur de santé. Cette crise sanitaire a exposé d’une part la vulnérabilité particulière et la fragilité des résidents des EHPAD et d’autre part les difficultés structurelles de ces établissements. Selon le Comité consultatif national d’éthique ou CCEN, « la crise sanitaire a mis en évidence des difficultés, pour les pouvoirs publics, à concilier les enjeux de santé publique avec la nécessité d’une réponse appropriée aux besoins spécifiques des personnes âgées accueillies en EHPAD afin de préserver non seulement leur santé, mais aussi leurs droits et libertés ».Face à cette situation, les ARS ont respectivement mis en place des protocoles de prise en charge opérationnels et adapté des mesures à prendre selon l’intensité de la pandémie
Elle a mis en lumière les métiers, autrement dit, la crise a changé en une partie le regard peu attractif du secteur et a également donné des opportunités professionnelles aux certains individus.

1.1. Préoccupation du siècle

C’est un fait, le vieillissement de la population est devenu une préoccupation majeure du XXIe siècle, une problématique d’ampleur mondiale. La proportion de personnes âgées ne cesse de croître. Cette situation se traduit par les besoins sans cesse accrus de prise en charge des personnes âgées dépendantes. Avec notre civilisation occidentale, la norme involontairement imposée, est que l’individu vive en autarcie, il doit se suffire dans la gestion de son quotidien financièrement, socialement et affectivement. Toutefois, avec la montée de l’âge, le mode de vie autarcique devient impossible et insoutenable. La santé s’altère, la dépendance s’installe et que l’entrée en EPHAD reste l’ultime recours.
La sénescence est considérée comme une étape obligatoire et incontournable de la vie humaine, un processus normal qui s’accompagne d’une diminution des capacités fonctionnelles et mentales ainsi qu’une réduction des réserves physiologiques. Dans la plupart des cas, nos aînés sont soutenus par leur proche, de services à domicile et ont la possibilité de rester chez eux. Mais d’autres, présentant différentes formes de dépendance et de pathologie, se retrouvent dans les structures d’accueil et d’hébergement à l’encontre de leur volonté. Souvent, ces personnes âgées n’arrivent au niveau de ces structures d’accueil et d’hébergement qu’avec un âge plus ou moins avancé et il va de soi avec leur état de santé. Ainsi, certains montrent des pertes de mobilité et d’autonomie, des maladies invalidantes ou dégénératives.
1.2. Démographie des personnes âgées en France

Selon les données de la DREES, la France compte 17, 9 millions de personnes ayant 60 ans et plus en 2020. Dans la majorité des cas, ces personnes résident dans leur domicile. Cependant, la DREES constate également le développement des établissements d’hébergement pour personnes âgées dépendantes (EHPAD). En se référant à leurs données, on compte 612 000 places dans les EHPAD et 31 000 places dans les USLD (Unités de soins de longue durée en hôpital) (DREES, 2015). Le tableau suivant montre la répartition des personnes de 60 ans et plus selon leur lieu de résidence et leur âge en 2020.

Tableau 1 : Répartition des personnes âgées de 60 ans et plus selon leur âge et lieu de résidence
Lieu de résidence Classe d’âge Total
60 à 74 ans 75 ans et plus
Domicile 11 360 5 790 17 150
EHPAD et USLD 120 510 630
Résidences autonomie 20 100 120
Total 11500 6400 17 900
Source : Estimations 2020 faites à partir des données de population 2020 de l’INSEE
Selon l’INSEE , les 65 ans et plus représentent aujourd’hui 20,5 % de la population. Cette augmentation est la conséquence de deux raisons, la première par l’arrivée de la génération Baby-boom d’après-guerre, et la seconde par les efforts scientifiques sur l’augmentation de l’espérance de vie. D’après la même source , l’espérance de vie des hommes a progressé de 4,7 ans et celle des femmes de 2,9 ans. Et d’ici 2070, le nombre de personnes âgées de 75 ans pourrait estimer à 8 millions.
Figure 1 : Proportion des personnes âgées par groupe d’âge et année selon la prévision de l’INSEE

Source : INSEE
Selon la même source (INSEE), les personnes dans les catégories de 60 ans et plus passeraient de 26, 4 % en 2020 pour atteindre 32,1 % de la population en France en 2060. Et les personnes âgées de 75 ans et plus passeraient de 9,4 % à 16,2 % en 2060.
Figure 2 : Part des personnes âgées dans la population

Source : INSEE, Evolution de la population de la France métropolitaine – scénario central

2. Rôles des infirmières dans les EHPAD

2.1. Infirmier : son propre rôle et le cadre législatif

Le rôle propre de l’infirmier(e) se définit comme « la fonction de l’infirmier(e) qui se voit reconnaître l’autonomie, la capacité de jugement et l’initiative. Il (elle) en assume la responsabilité » (Magnon & Dechanoz, 1995). « L’infirmier(e) a la responsabilité de déterminer la façon d’exécuter une technique de soins et d’en assurer le contrôle » (Francine & al., 1980).
L’article R. 4311-3 du Code de la santé publique définit le rôle propre de l’infirmier comme suit : « relèvent du rôle propre de l’infirmier ou de l’infirmière les soins liés aux fonctions d’entretien et de continuité de la vie visant à compenser partiellement ou totalement un manque ou une diminution d’autonomie d’une personne ou d’u groupe de personnes. Dans ce cadre, l’infirmier ou l’infirmière a compétence pour prendre les initiatives et accomplir les soins qu’il juge nécessaires conformément aux dispositions des articles R. 4311-5 et R.431-6. Il identifie les besoins de la personne, pose un diagnostic infirmier, formule des objectifs de soins, met en œuvre les actions appropriées et les évalue. Il peut élaborer, avec la participation des membres de l’équipe soignante, des protocoles de soins infirmiers relevant de son initiative. Il est chargé de la conception, de l’utilisation et de la gestion du dossier de soins infirmiers » (MSPS).
A propos des initiatives à prendre dans l’accomplissement des soins, l’article R. 4311-1 du CSP stipule que « l’exercice de la profession d’infirmier ou d’infirmière comporte l’analyse, l’organisation, la réalisation des soins infirmiers et leur évaluation. Les soins infirmiers, préventifs, curatifs ou palliatifs, intègrent qualité technique et qualité des soins relationnels avec le malade » (MSPS).
L’article R.4312-32 du code de déontologie stipule également que « l’infirmier est personnellement responsable des actes professionnels qu’il est habilité à effectuer » et dans son rôle propre, il est aussi responsable des actes qu’il assure avec la collaboration d’autre personnel soignant (aide-soignant, auxiliaires…) qu’il encadre.

2.2. Rôles des infirmiers dans les EHPAD

Le rôle infirmier en EHPAD est régi par le décret n° 2004-802 du 29 juillet 2004 relatif aux parties IV et V des dispositions réglementaires du CSP (articles R.4311-2, R.4311-3 et R.4312-2).
Article R. 4311-2
« Les soins infirmiers, préventifs, curatifs ou palliatifs, intègrent qualité technique et qualité des relations avec le malade. Ils sont réalisés en tenant compte de l’évolution des sciences et des techniques. Ils ont pour objet, dans le respect des droits de la personne, dans le souci de son éducation à la santé et en tenant compte de la personnalité de celle-ci dans ses composantes physiologiques, psychologiques, économique, sociale et culturelle :
• De protéger, maintenir, restaurer et promouvoir la santé physique et mentale des personnes ou l’autonomie de leurs fonctions vitales physiques et psychiques en vue de favoriser leur maintien, leur insertion ou leur réinsertion dans leur cadre de vie familial ou social ;
• De concourir à la mise en place de méthodes et au recueil des informations utiles aux autres professionnels, et notamment aux médecins pour poser leur diagnostic et évaluer l’effet de leurs prescriptions ;
• De participer à l’évaluation du degré de dépendance des personnes ;
• De contribuer à la mise en œuvre des traitements en participant à la surveillance clinique et à l’application des prescriptions médicales contenues, le cas échéant, dans des protocoles établis à l’initiative du ou des médecins prescripteurs ;
• De participer à la prévention, à l’évaluation et au soulagement de la douleur et de la détresse physique et psychique des personnes, particulièrement en fin de vie au moyen des soins palliatifs, et d’accompagner, en tant que de besoins, leur entourage ».
Article R.4312-2
« L’infirmier ou l’infirmière exerce sa profession dans le respect de la vie et de la personne humaine. Il respecte la dignité et l’intimité du patient et de la famille ».
Les rôles des infirmier(e)s en EHPAD pour une grande majorité sont le maintien de l’autonomie des résidents, la prise en charge des personnes âgées en situation de dépendance, de maladie ou de soins palliatifs soumis au respect de la Charte de la bientraitance. A travers ces rôles, l’infirmier(e) assure la qualité, la sécurité des soins et vise à garantir le respect des droits et des libertés de la personne âgée dans l’accomplissement des soins.
Ainsi, les infirmier(e)s en EPHAD assurent :

• Le soulagement de la douleur des résidents ;
• La prévention d’escarre et leur évaluation ;
• La gestion des consultations et des rdv (avec le médecin, la famille, etc.) ;
• La tenue du dossier de soins et des projets de vie des résidents ;
• Les différents soins (hygiène, de confort, etc.) pour garantir la qualité de vie de la personne ;
• Le maintien et l’amélioration du confort, du bien-être physique et psychologique des résidents ;
• L’accomplissement thérapeutique (préventif, curatif, palliatif) ;
• La coordination des interventions des divers professionnels et la collaboration avec tous les acteurs de santé auprès des résidents (médecin, kinésithérapeute, ergothérapeute, aide-soignant, etc.).
  La prise d’initiative stipulée dans l’article R.4311-3 est parfois assurée par les infirmier(e)s en EHPAD à cause de la non-présence permanente du médecin, en application de leur propre rôle. A cet effet, il est primordial qu’ils disposent des connaissances et des compétences sur les pathologies spécifiques à la personne âgée.

1. QVT des infirmières en EHPAD

3.1. Notion de qualité de vie

La notion de qualité de vie est définie par l’OMS en 1994 comme « la perception qu’à un individu de sa place dans l’existence, dans le contexte de la culture et du système de valeurs dans lesquels il vit, en relation avec ses objectifs, ses attentes, ses normes et ses inquiétudes. Il s’agit d’un large champ conceptuel, englobant de manière complexe la santé physique de la personne, son état psychologique, son niveau d’indépendance, ses relations sociales, ses croyances personnelles et sa relation avec les spécificités de son environnement ». Cette définition cadre la notion de qualité de vie non seulement lié au niveau des conditions de vie, mais elle est tout à fait personnelle et en lien avec les attentes individuelles.

3.2. Concept qualité de vie au travail (QVT)

Selon A.N. I en 2013 « peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué ».
Deux conceptions de la QVT peuvent être considérées pour notre recherche

• La conception de la QVT développée par la Commission Européenne en 2002 (suite aux sommets de Lisbonne en 2000 et de Laeken en 2001) ;
• La conception de l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de travail (ANACT).

• QVT selon la Commission Européenne en 2002
La Commission Européenne a classé les différentes dimensions relatives à la qualité de vie au travail selon quatre domaines, présentées dans le tableau suivant.
Tableau 2 : QVT selon la Commission Européenne en 2002 avec les 10 principaux objectifs à atteindre
Domaines Objectifs à atteindre
Attentes des salariés : vie professionnelle et vie privée (1) Niveau de satisfaction des employés vis-à-vis de leur emploi, (2) équilibre entre vie professionnelle et vie privée, (3) l’éducation et la formation tout au long de la vie, (4) appui à la mobilité professionnelle et géographique, et le bien-être au travail.
Egalité et solidarité Incluant (5) l’égalité entre les femmes et les hommes, (6) la non-discrimination, (7) l’insertion des jeunes et des chômeurs de longue durée
Prévention et dialogue social (8) Se traduit par la baisse de la fréquence des accidents du travail, des maladies professionnelles, du stress professionnel, développement d’une culture de prévention, (9) un dialogue social et l’implication des employés à la vie de l’organisation
Productivité et niveau de vie (10) Lien entre l’accroissement de la productivité de l’organisation et le niveau de vie des employés
Source : composition de l’auteure, tiré du rapport de la Commission européenne de 2002.
• Six facteurs clés déterminants la QVT selon ANACT
Figure 3 : Six facteurs clés des déterminants de la QVT

Source : Agence nationale pour une amélioration des conditions de travail (ANACT)

3.3. QVT des infirmier(e)s en EHPAD

Il m’est difficile de citer la QVT de mes collègues de travail sans évoquer, en préambule, la question de conditions de travail conséquent de l’évolution du profil des résidents dans ces établissements. Ces derniers sont arrivés au sein de l’EHPAD, de plus en plus dépendants (âge très avancé), mais également de plus en plus nombreux, dans les catégories de GIR 1, 2, 3, 4, c’est-à-dire des résidents moins autonomes. Selon les professeurs Claude Jeandet et Olivier Guérin en février 2022, « aujourd’hui, nombre de résidents souffrent de pathologies lourdes : 70 % à 80 % d’entre eux seraient atteints de troubles cognitifs, selon France Alzheimer, et près de 60 % seraient touchés par des maladies neurodégénératives » .
La modification du profil des résidents a des impacts directs et considérables sur les personnels de ces établissements. On parle actuellement de charge de travail trop lourde, qui affecte le personnel physiquement et psychologiquement. Les tâches répétitives et pénibles impliquant du temps, des efforts physiques et psychologiques occupent les missions des soignants. Le travail est devenu source d’épuisement professionnel et de stress de plus en plus prégnants pour le personnel. L’équilibre entre le bien-être de nos aînés, qui exigent nos présences plus ou moins en permanence et le bien-être des soignants est mis à rude épreuve. Selon Abord de Chatillon et Richard (2015), le bien-être est « un plaisir, ou un bonheur subjectif vécu au travail ». « […] le bien-être devient un plus qui s’ajoute à ce qui fait le travail, une forme de rémunération complémentaire » (Abord de Chatillon & Richard, 2015).
Comme il a été mentionné auparavant, les constatations de ces derniers temps concernent la pénurie d’effectifs soignants (insuffisance des moyens humains), l’augmentation du taux d’absentéisme, le turnover élevé, les congés maladies, les accidents de travail (chute, TMS, etc.), les risques psychosociaux. L’EHPAD est en face d’une difficulté organisationnelle, d’une difficulté humaine, d’une difficulté de recrutement. Ces difficultés sont intimement liées à la pénibilité des conditions de travail ou au travail et aux rémunérations (salaires).

3.4. La GPMC et les contraintes des IDE en EHPAD

En tant que métiers en tension, le secteur de la prise en charge du grand âge et de la perte d’autonomie ne fait pas depuis quelque temps le premier choix de nouveaux diplômés en soins infirmiers. Ces derniers font actuellement leur choix de poste en se référant à plusieurs caractéristiques comme salaire, horaires, conditions de travail, matériels et équipements de travail, environnement de travail, collaborateurs et tant d’autres. La politique RH doit dans ce cas favoriser l’intérêt de la démarche GPMC au sein de l’établissement. La GPMC vise en anticiper les besoins du personnel, en capital humain. Pour les problèmes de turnover des IDE, le projet GPMC une fois développé au sein de l’établissement permet l’attractivité et la fidélisation du personnel, plus particulièrement les IDE et à promouvoir les établissements afin d’attirer davantage de candidats. La GPMC s’implique dans le recrutement, l’attractivité, mais aussi dans la formation, l’intégration, la fidélisation et les outils. Dans ce sens, face à la problématique de la QVT des IDE, elle aide dans l’organisation du travail, l’accompagnement personnel au changement, la rémunération, le dialogue social, les conditions de vie au travail, etc. Toutefois, même si le projet GPMC est adapté aux EHPAD et au bénéfice des agents, l’acceptation de la démarche est un engagement volontaire de l’établissement, en fonction de la stratégie déjà prise par ce dernier.

4. Cadre légal et évolution de la QVT

4.1. Obligations légales

Le choix sur la mise en œuvre d’une démarche de QVT au niveau d’une organisation donnée découle de deux (2) obligations légales :

• Une obligation de sécurité
  Dans son article 4121-2, le Code du travail impose à l’employeur le devoir de prévention, la mise en œuvre de mesures de prévention des risques, d’adaptation du travail et d’assurer les conditions de travail, l’organisation du travail et les relations sociales satisfaisantes. En d’autres termes, il a l’obligation d’assurer le bien-être physique et psychologique au travail de ses salariés. Ce que dit le texte « l’employeur prend des mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs ».
• Une obligation de résultat et la négociation sur la QVT
  A travers cette obligation, la charge de la preuve (résultat) repose sur l’employeur, il est censé prouver qu’il a tout mis en œuvre. Et qu’il veille à l’adaptation des mesures prises pour le changement et l’amélioration des conditions des salariés. Ces mesures concernent à la fois les actions de prévention des risques professionnels (en ajoutant l’article L. 4161-1), les actions d’information et de formation, mais aussi l’organisation et le déploiement des moyens adaptés. En janvier 2016, la loi Rebsamen a intégré une obligation de négocier sur la QVT au moins tous les 4 ans (article L.2242-1 du Code du travail).
  Le système juridique français garantit aujourd’hui, à l’ensemble des travailleurs, le droit à des conditions de travail préservant leur sécurité, leur santé et leur dignité au travail.

4.2. Evolution de la QVT/ QVT en QVCT

Depuis que la santé, le bien-être et la qualité de vie sont devenus les gages de performance économique et sociale de l’organisation, la QVT est devenue une obligation et s’évolue en tenant compte des attentes des acteurs. Selon l’HAS en 2017, « la qualité de vie au travail désigne et regroupe sous un même intitulé les actions qui permettent de concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail pour les salariés et la performance globale des établissements de santé […]. Elle se traduit par un sentiment individuel et collectif de bien-être au travail qui résulte des conditions d’exercice des salariés et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu du travail » (HAS, 2017. p.7). Et pour l’ANACT, « pour une bonne QVT, le contenu du travail doit intéresser le salarié et lui permettre d’avoir des responsabilités, de l’autonomie et de la reconnaissance » (ANACT, Qualité de vie au travail: les enjeux, 2007). D’après Manoukian en 2009, « le manque de reconnaissance est un facteur de déceptions, de découragement pour les soignants (Manoukian, 2009, p.65).
L’ANI du 9 décembre 2020, porté sur « la prévention renforcée et une offre renouvelée en matière de santé au travail et aux conditions de travail » a mis en exergue les liens qui unissent la qualité de vie au travail et les conditions de travail (la QVCT), entérinées par la loi n° 2021-1018 du 02 août 2021 du Code du travail. Ainsi, depuis le 31 mars 2022, l’appellation QVCT ou Qualité de vie et des conditions de travail a remplacé la QVT dans le Code du travail. La QVCT remplace la terminologie QVT, mais également remplace l’approche habituelle qui se manifeste sur la responsabilité et l’obligation de l’organisation (DRH) en donnant une place importante à la participation et à l’implication des salariés (s’exprimer, participer à l’organisation, au management et à la prévention de leur santé en tant qu’acteurs de leur bien-être au travail). La QVCT porte plus attention sur l’amélioration des conditions de travail et du contenu du travail.

 
Chapitre III. Notion de performance

De nos jours, la performance est un qualificatif indispensable à une entreprise. C’est l’un des objectifs principaux d’une entreprise. Dans ce chapitre, nous étudierons la performance à différents niveaux : au niveau de l’entreprise, au niveau collectif et individuel.
La notion de performance est régulièrement employée dans tous les domaines d’activité. Etymologiquement, le terme performance vient de l’anglais « to perform » dans le sens est « accomplir, réaliser » et de l’ancien français « parformer », qui signifie « accomplissement, exécution ».
D’après Gilbert, P. (1980), la performance est déduite d’une relation ternaire entre les objectifs visés, les moyens pour les réaliser (mobilisation des ressources) et les résultats obtenus (produits, biens et services ou autres). L’auteur a défini la mesure de la performance sur trois axes : la pertinence, l’efficience et l’efficacité (Gilbert, 1980).
Figure 4 : Triangle de la performance selon Gilbert, P.

                            Source : (Gilbert, 1980).

Dans le secteur de la santé, l’OMS a donné une définition de la performance en santé comme « procurer le meilleur état de santé possible aux populations en étant réactif par rapport aux besoins de ces dernières tout en restant économiquement supportable pour la Nation ». Dans ce sens, la performance peut se mesurer en fonction des objectifs des politiques de santé de chaque Nation comme l’amélioration de la qualité de soins, l’égalité et l’accessibilité des soins, l’amélioration des structures de prise en charge, etc. Et de continuer que, la performance dans les établissements de soins peut se définir et s’évaluer sur trois axes à savoir : la qualité des soins et du service rendu au patient, la QVT et l’efficience (OMS, 2008).
Un système de santé est considéré performant lorsqu’il atteint ses objectifs sur divers plans : (i) sanitaire qui procure le meilleur état de santé de la population ; (ii) économique en rapport avec la satisfaction de la demande de soins et la minimisation du coût de production de soins ; (iii) éthique englobant les besoins de santé, la satisfaction de la population, la justice distributive, le respect des patients.
Pour notre recherche, en mettant en lien la QVT et la performance, nous avons choisi les trois notions associées à la performance :

• Performance individuelle ;
• Performance collective ou de l’équipe ;
• Performance institutionnelle.

1. Performance individuelle

Selon Campbell (1999), la performance individuelle au travail est définie comme « un ensemble de comportements ou d’actions qui sont pertinents pour les objectifs d’une organisation et pouvant être mesurés en termes de niveau de compétence et de contributions aux objectifs » (Campbell, 1999). L’auteur a proposé un modèle multifactoriel à huit dimensions comportementales de la performance individuelle au travail. Le tableau suivant montre les détails de ces dimensions.
Tableau 3: Huit dimensions comportementales de la performance individuelle
Dimensions comportementales de la performance au travail Description des dimensions
Compétences dans les tâches spécifiques à l’emploi
Capacités développées par l’individu à maîtriser les tâches relevant des exigences techniques fondamentales attachées à un emploi et qui lui sont spécifiques (maîtrise des compétences propres à un emploi et que l’on retrouve peu ou pas dans d’autres emplois de l’entreprise).
Compétences dans les tâches non spécifiques à l’emploi Capacités développées par l’individu à maîtriser les tâches exigées dans un grand nombre d’emplois de l’organisation. Cette aptitude relève des compétences à la polyvalence, à l’adaptabilité.
Communication écrite et orale Capacité à communiquer clairement et efficacement (entraîner la confiance et l’intérêt du récepteur).
Efforts au travail Qualité d’engagement dans l’effort de l’individu et de sa motivation à réaliser son travail, avec énergie, en déployant des efforts intenses et persistants.
Maintien d’une discipline personnelle Qualité d’autodiscipline qui renvoie à l’aptitude à éviter les comportements négatifs tels que l’abus d’alcool ou de drogue, l’infraction aux règles internes, à l’absentéisme, etc.
Facilitation de la performance de l’équipe et des collègues Qualité qui relève de l’aptitude d’une personne à soutenir, à aider, et à développer les collègues et à concourir à l’unité de l’équipe en contribuant à son fonctionnement collectif.
Supervision Aptitude à influencer les personnes subordonnées par des interactions en face à face. Cette compétence relève des qualités de leader exprimées par l’individu, observées dans son art de manager une équipe.
Management et administration Aptitude à maîtriser les tâches d’allocation des ressources, d’organisation, de contrôle de l’efficacité d’une équipe (contrôle et suivi des objectifs, de l’application des règles) et de développement d’un service (accroître les ressources humaines, financières, matérielles).
Source : Campbell (1999), repris par Charles-Pauvers et al. (2006) (Charles-Pauvers, Commeiras, Peyrat-Guillard, & Roussel, 2006)

Pour Motowildo (2003), la performance est définie comme « la valeur totale attendue par l’organisation des épisodes de comportements discrets qu’exerce un individu pendant une période de temps donnée » (Motowildo, 2003). L’auteur veut insister sur la multifactorielle de la performance en la proposant comme un ensemble de comportements de l’individu sur une période déterminée (un instant T) et aussi comme une valeur contextuelle et non universelle. Ainsi, l’individu peut être, sur certaines actions, performant et moins ou non sur d’autres.

D’autres auteurs ont réalisé leur étude de performance en reliant la performance individuelle et la compétence à travers la notion de performance adaptative. Ils ont défini cette performance adaptative en étant « la capacité des individus à s’adapter aux nouvelles conditions et exigences d’un emploi » (Pulakos, Dorsey, & White, 2006).

Oubya (2016) a parlé de la performance humaine à la place de la performance individuelle comme « la capacité maximale de l’individu au travail en incluant son implication au travail, sa capacité intellectuelle et psychologique » (Oubya, 2016).

Baron, X. (2011) a parlé que même si la performance de l’individu est dépendante de plusieurs variables (environnement, collaboration, compétence, etc.), cette performance est le résultat de son bien-être et que son bien-être influence sa performance. Cette théorie d’inversion du sens de la relation entre performance et bien-être permet de prendre compte que la performance de l’individu au travail est le résultat de sa capacité générale à la fois physique et psychologique (Baron, 2011).

On peut donc résumer ces définitions de la performance individuelle comme étant la capacité de l’agent/salarié/employé à remplir les objectifs qui lui incombent dans le cadre de ses fonctions. Les objectifs peuvent être considérés de façon quantitative ou qualitative et peuvent également concerner aussi bien les tâches que les comportements ou attitudes.

Cette performance individuelle peut avoir divers prérequis à savoir :

• Des objectifs personnels définis et clairs ;
• Une adéquation entre ces objectifs et les compétences personnelles ;
• Des moyens et les outils (techniques, financiers, etc.) adaptés pour l’atteinte des objectifs ;
• Des accompagnements et des suivis sur la progression dans l’atteinte des objectifs.

« Un acteur de santé performant est un individu bien formé, ayant acquis des compétences dans plusieurs champs ; un acteur qui se forme, actualise ses connaissances et acquiert des compétences tout au long de sa vie. C’est un acteur bien portant, bienveillant, appréciant son travail, lui trouvant un sens et le réalisant avec satisfaction, se sachant respecté et écouté, considéré comme un sujet et non comme un objet de régulation ou une ressource de production » .

2. Performance collective ou d’équipe

Pour son bon fonctionnement, chaque structure a adopté des modes d’organisations favorisant le travail en équipe ou d’équipe. La performance d’équipe peut se définir comme la capacité de l’équipe à atteindre collectivement des objectifs communs fixés. La performance de l’équipe peut être déduite de la performance individuelle des membres ou non. Au travail, c’est le résultat de la complémentarité des profils et des compétences des membres. La performance collective dépend donc de plusieurs facteurs qui l’influencent, entre autres l’organisation, le contexte dans lequel l’équipe évolue, les membres constituants.
Selon Trognon, A. et Dessagne, L. (2006) cité dans Levy-Leboyer, C., Louche, C. et Rolland, J.P., quatre facteurs d’influence essentiels pour l’atteinte d’une performance d’équipe :

• La tâche de travail ;
• La constitution de l’équipe (taille, diversité, rôles et responsabilités de chaque membre) ;
• L’environnement où elle évolue (mission et objectifs, stratégie de management de l’organisation, autonomie de manœuvre, système de rétribution des récompenses) ;
• L’ambiance autour de l’équipe (collaboration, participation, relation interpersonnelle, coordination, etc.) (Trognon & Dessagne, 2006).
  Langevin, P. (2004) a identifié huit facteurs de performance qui contiennent des éléments observables de façon objective et des facteurs informels reposant sur la perception des membres de l’équipe.
   Facteurs formels
• Fonctionnement interne de l’équipe ;
• Ressources disponibles ;
• Feed-back et suivis réguliers ;
• Système d’évaluation et de rétribution.
   Facteurs informels
• Composition de l’équipe ;
• Relation, ambiance, confiance ;
• Clarté de la mission et des objectifs ;
• Qualité et compétences des membres et du leader (Langevin, 2004).
  Et l’auteur a conclu que « quel que soit le type d’équipe, les facteurs informels l’emportent sur les facteurs formels comme facteurs clés de performance de l’équipe » (Langevin, 2004).

1. Performance organisationnelle ou institutionnelle

Selon Philippe Lorino (2001), « Une entreprise est performante si, et seulement si, elle est efficace et efficiente, dans le premier cas si elle atteint ses objectifs, dans le deuxième cas si elle utilise les moyens adéquats au moindre coût » (Lorino, 2001).
La notion de performance institutionnelle pour les établissements de santé est liée au triangle de Gilbert. P. (1980) que nous avons montré précédemment à savoir les objectifs, les moyens et les résultats avec la pertinence, l’efficacité et l’efficience (Gilbert, 1980). Cette performance ne peut pas être limitée à seule dimension financière, mais englobe plusieurs éléments comme le bien-être des patients et du personnel, la performance individuelle, les engagements des parties prenantes.
Selon le Docteur Teil (2001), la performance organisationnelle des établissements de santé peut être conditionnée par trois dimensions :

• Dimension verticale en se référant à la capacité des établissements de soins à s’inscrire dans les orientations du système de santé dans sa globalité et à converger vers les objectifs globaux de la société ;
• Dimension latérale en se référant à la capacité des établissements de soins à répondre aux attentes et besoins des patients, aux personnels, aux financeurs et aux citoyens ;
• Dimension horizontale en se référant à la capacité des établissements de soins de combiner ses activités pour assurer la qualité de la prise en charge dans toutes les dimensions : technique, médicale, soins, organisationnelle, sociale et psychologique (Teil, 2001).
  Selon la FHF, « la performance hospitalière se définit comme la performance managériale centrée sur le facteur humain et sa valeur ajoutée et assurant le maintien d’une dynamique équilibrée entre les quatre aspects : les buts de l’organisation, l’adaptation des ressources à l’environnement, la production incluant la gestion de la qualité et des services associés et le maintien des valeurs » .
  Ainsi, la performance des établissements de santé peut se résumer en quatre dimensions à savoir l’accomplissement de la mission de l’établissement, l’acquisition et le contrôle des ressources et des compétences, la délivrance de services de qualité, et le développement ainsi que le maintien d’une culture et de valeurs communes (Giauque, Barbey, & Duc, 2008).  
  Chapitre IV. De l’IDE au cadre de santé

Selon l’article 31 du décret n° 93-221 du 16 février 1993 relatif aux règles professionnelles « le CS, un infirmier chargé du rôle de coordination et d’encadrement veille à la bonne exécution des actes accomplis par les infirmiers, les aides-soignants, les auxiliaires de puériculture et les étudiants infirmiers placés sous sa responsabilité ». Dans ce sens, le CS doit s’assurer les qualités de soins adaptés aux besoins des patients, mais également tenir compte des besoins et des attentes du personnel soignant sous sa responsabilité et son autorité. Dans ce chapitre, nous avançons les rôles distinctifs de l’IDE et du CS, ainsi que les étapes évolutives de la fonction de l’IDE vers le cadre de santé.

1. Compétence infirmière

L’infirmier diplômé d’Etat ou IDE est un professionnel de santé, titulaire d’un diplôme d’Etat sur une période de 3 ans. Ce diplôme donne une compétence de base pour exercer le métier d’infirmier, mais les compétences spécifiques s’acquièrent tout au long du parcours professionnel. Dans ce cadre, la spécialisation peut s’effectuer par la validation de diplômes universitaires (DU), DU de Gérontologie Appliquée et/ou DU pour Infirmiers Référents. Selon Eymard, C. (2004), les compétences reposent « Sur l’obtention du diplôme initial, la mise en œuvre d’une formation continue, une activité professionnelle, et un mécanisme de mise en œuvre de revue par les pairs réguliers (évaluation des pratiques professionnelles). La compétence correspond à un savoir-faire opérationnel validé et connu » (Eymard, mai 2004).
Au niveau des établissements de santé, l’IDE est rattachée à une direction, sous la hiérarchie d’un médecin coordonnateur ou d’un cadre de santé. La profession est bien réglementée . Les IDE sont chargés d’assurer les soins infirmiers sur prescription médicale, ainsi que les soins du rôle propre infirmier.

1.1. Les 10 compétences

Tout projet de soin ou acte de soin est effectué par l’infirmier(e) en relation avec le patient. Cette relation permet d’identifier les attentes et les besoins du patient, de connaître son vécu, ses valeurs et de lui dispenser des soins personnalisés. Cette relation avec le patient permet aussi aux soignants de s’identifier par la remise en question afin de trouver les moyens d’améliorer, d’approfondir et de dépasser les contraintes et les limites de la profession.
La profession infirmière est regroupée en dix compétences :
 Evaluer une situation clinique et établir un diagnostic dans le domaine infirmier ;
 Concevoir et conduire un projet de soins infirmiers ;
 Accompagner une personne dans la réalisation de ses soins quotidiens ;
 Mettre en œuvre des actions à visée diagnostique et thérapeutique ;
 Initier et mettre en œuvre des soins éducatifs et préventifs ;
 Communiquer et conduire une relation dans un contexte de soins ;
 Analyser la qualité des soins et améliorer sa pratique professionnelle ;
 Rechercher et traiter des données professionnelles et scientifiques ;
 Organiser et coordonner des interventions soignantes ;
 Informer et former des professionnels et des personnes en formation.

1.2. Soins infirmiers

Les soins infirmiers sont pris comme « ensemble de connaissances, de compétences et de techniques relatives à la conception et à la mise en œuvre d’actes infirmiers. Ils ont pour but de répondre aux besoins de santé d’une personne et/ou d’une collectivité et font l’objet de la discipline enseignée au personnel infirmier. Cette discipline fait appel aux sciences humaines et biologiques. On distingue généralement les soins infirmiers liés aux fonctions d’entretien et de continuité de la vie et les soins curatifs ou de réparation » (Magnon & Dechanoz, 1995).
Les infirmier(e)s de par leur rôle jonglent entre deux champs celui de la santé des personnes et celui de l’évolution de leur profession. Les soins infirmiers sont fondés sur les valeurs humanistes traduisant par une approche de l’Homme et de la santé. A travers ces valeurs, les soins sont conçus par quelques concepts clés : l’homme, la santé, la maladie, l’environnement.
Selon le Décret n° 93.345 du 15/03/1993, relatif aux actes professionnels et à l’exercice de la profession d’infirmier, art 1 « Les soins infirmiers, préventifs, curatifs ou palliatifs sont de nature technique, relationnelle et éducative. Leur réalisation tient compte de l’évolution des sciences et des techniques. Ils ont pour objet, dans le respect des règles professionnelles des infirmiers et infirmières, incluant notamment le secret professionnel :
 de protéger, maintenir, restaurer promouvoir la santé des personnes ou l’autonomie de leurs fonctions vitales, physiques et psychiques, en tenant compte de la personnalité de chacune d’elles, dans ses composantes psychologiques, sociales, économiques et culturelles ;
 de prévenir et d’évaluer la souffrance et la détresse des personnes et de participer à leur soulagement ;
 de concourir au recueil des informations et aux méthodes qui seront utilisées par le médecin pour établir son diagnostic ;
 de participer à l’évaluation du degré de dépendance des personnes ;
 d’appliquer les prescriptions médicales et les protocoles établis par le médecin ;
 de participer à la surveillance clinique des patients et à la mise en œuvre des thérapeutiques ;
 de favoriser le maintien, l’insertion ou la réinsertion des personnes dans leur cadre de vie familial et social ;
 d’accompagner les patients en fin de vie et, en tant que de besoins, leur entourage ».
Ainsi, dans l’accomplissement de ces missions, les infirmier(e)s se basent sur trois valeurs : le respect de la dignité et de la liberté de l’être humain, la compétence professionnelle (garantie par un diplôme d’Etat) et la responsabilité professionnelle

2. Cadre de santé (CS)

Dans les établissements sanitaires, le Cadre de santé occupe une place centrale, concernant surtout l’organisation, la gestion de l’équipe, les projets de l’établissement, etc. Aujourd’hui, il se place comme interlocuteur entre la direction et des équipes de soins, et aussi entre les membres des équipes. Il est devenu un manager de proximité (intermédiaire) qui partage sa responsabilité au sein de la direction et de l’équipe soignante. Un Cadre est « un salarié ayant acquis une formation supérieure et qui exerce en principe une fonction de commandement, de contrôle ou de direction dans une entreprise ou une administration, en assumant des responsabilités, et qui bénéficie d’un statut particulier par rapport aux employés et ouvriers, dans de nombreuses conventions collectives » et un Cadre de santé est « un référent professionnel qui met sa compétence au service des équipes pour assurer au mieux l’objet de sa mission : la qualité des soins » (François, 2007). « Il manage (encadre et anime) l’équipe et coordonne les moyens d’un service de soins en veillant à l’efficacité et la qualité des prestations » .

2.1. Champ de compétence du CS

Pour la DGOS ou Direction Générale de l’Offre de Soins, le champ de compétence du CS est de :
 Prévoir les activités et les moyens nécessaires pour un secteur d’activité de soin ;
 Organiser et coordonner les activités du secteur d’activité de soin ;
 Manager des équipes pluriprofessionnelles dans un secteur d’activité de soin ;
 Manager les compétences individuelles et collectives d’une équipe pluriprofessionnelle ;
 Contrôler et évaluer les activités ;
 Conduire une démarche qualité et de gestion des risques ;
 Conduire un projet, des travaux d’étude et de recherche ;
 Communiquer, transmettre les informations et rendre compte.

2.2. Fonction de cadre de santé

Selon Marie-Ange Coudray (2004), le cadre de santé occupe quatre fonctions : les fonctions de frontière, d’organisation, de sens et de liaison.

• Fonction frontière : le CS est entre l’intérieur et l’extérieur de l’établissement. Il ou elle a la responsabilité de déterminer de ce qui est dedans et ce qui est dehors, c’est-à-dire le rôle décisionnaire. Cette fonction est aussi celle de nommer ce qui fait valeur pour l’équipe. Ça favorise la culture de service et la conformité à des règles.
• Fonction d’organisation : le CS est le garant de la structuration du service. Il a la responsabilité de son organisation, des moyens et techniques utilisés pour le renforcement de son équipe (formation ou apprentissage). Ainsi, aux yeux de ceux de l’intérieur et de l’extérieur, le CS est responsable de tout ce qui confère harmonie et du sens au service, à la vie de l’équipe, à la décision, au travail de l’équipe, à l’organisation de l’espace (rangement, conditions matérielles, etc.), du temps (prévision, planning de la journée, etc.).
• Fonction du sens : le CS est un cadre de proximité, la proximité devrait être une compétence de cadre. Il doit être présent, mais ne se limite pas au sens présent, mais également d’être congruent. Cette proximité s’étend sur l’équipe, les patients et leur entourage. Selon l’auteure (2004), « Le cadre, du fait de sa place solitaire, de son expérience professionnelle, voire de son âge et de son expérience personnelle, a une activité de présence qui en elle-même est une activité d’encadrement, et a fonction d’exemplarité : le cadre est un modèle ; qu’il le veuille ou non, c’est ainsi que le personnel le regarde » (Coudray, 2004). W. Hesbeen (2011) a apporté le sens de la fonction d’un cadre de proximité dans une unité de soins par « accompagner les professionnels dans leur quête de ce qui est bien pour cet autre, dans la quête du bonheur parfois infime qu’ils peuvent apporter à cet humain singulier […]. Accompagner n’équivaut pas faire à la place de. Accompagner, c’est partager du temps en vue de faire un bout de chemin avec » (Hesbeen, 2011).
• Fonction de liaison : le CS a une fonction de maintien des éléments dans un ensemble cohérent. C’est un médiateur, d’intermédiaire entre les membres du service et entre les personnes à l’intérieur et à l’extérieur de ce service. Il joue donc un rôle essentiel de liaison entre les personnes, entre les personnes et les objets, les valeurs communes. C’est une fonction de fédération des rôles, de valorisation du capital humain. Cette fonction implique aussi la prise en compte de risque et de sécurité.
  Au niveau de l’organisation de l’établissement, le CS est le supérieur hiérarchique des infirmier(e)s. Le cadre de santé est créé par le décret n° 2001-1375 du 31 décembre 2001 portant statut particulier du corps des cadres de santé de la fonction publique hospitalière comprenant le garde du corps des cadres de santé et celui de cadre supérieur de santé. Ce texte apporte une reconnaissance du métier de CS en les intégrant en catégorie A. Dans son article 4, il est écrit que « les agents du grade de CS exercent :
• Des fonctions correspondant à leur qualification et consistant à encadrer des équipes dans les unités fonctionnelles, services, départements ou fédérations des établissements ;
• Des missions communes à plusieurs services ou de chargé de projet au sein de l’établissement » .
  Les dénominations auparavant telles que surveillant des services médicaux ou surveillant-chef ont été changées. L’encadrement des équipes dans les unités et services est la mission principale du cadre de santé. Il exerce également des fonctions transversales en étant chargé de projet au sein de l’établissement hospitalier ou assurer des fonctions d’enseignement dans les instituts de formation initiale . Le CS dispose de quatre missions principales : la mission d’expert, de responsabilité de projet, de formation, de management et d’organisations des équipes.
  Dans ce management, le cadre de santé doit prôner le management bienveillant pour favoriser le climat social et la collaboration au sein de l’équipe qu’il encadre, tout en privilégiant l’engagement des membres de l’équipe (Rodet & DesJacques, 2019). Chaque technique de management (persuasif, participatif, délégatif, directif) (Plane, 2019, p.77-78) présente des atouts et des inconvénients, le cadre de santé doit l’adapter au contexte et à l’équipe, en tenant compte qu’elle sera le moteur de la collaboration pluriprofessionnelle de l’établissement. D’ailleurs, Mintzberg (1999) explique que « l’efficacité des managers est influencée de façon significative par leur regard d’introspection sur leur propre travail. Leur efficacité dépend de la façon dont ils comprennent et répondent aux pressions et dilemmes de leur profession » (MINTZBERG, 1998).
  Selon Mintzberg H. en 2017, le cadre dispose de dix rôles classés en trois groupes (Mintzberg, 2017).
  Tableau 4 : Les dix rôles du Cadre selon Mintzberg
  Groupe Les 10 rôles
  Rôles interpersonnels Symboles, Leader, Agent de liaison, Négociateur
  Rôles liés à l’information Observateur actif, Diffuseur d’information, Porte-parole de l’équipe
  Rôles décisionnels Entrepreneur, Régulateur, Répartiteur de ressources
  Source : (Mintzberg, 2017)

1. Situation paramédicale

3.1. Couverture nationale

Selon le baromètre de DREES ou Direction de la Recherche, des Etudes, de l’Evaluation et des Statistiques, au 1er janvier 2021, on dénombre 764 260 infirmiers en France +2,7 % par rapport à l’année 2020. Le taux de féminisation des infirmiers est de 86,6 % et l’âge moyen des infirmiers est de 45 ans en janvier 2021. Ils sont repartis dans les trois modes d’exercice selon les statistiques suivantes : 64 % représentent les salariés hospitaliers, 18 % sont des libéraux ou mixtes et 18 % sont des autres salariés. La direction a observé des changements de mode d’exercice des infirmiers au cours de leur carrière. L’effectif des infirmiers salariés au 31 décembre 2019 des secteurs hospitaliers publics est de 263 247 individus, avec une évolution de 0,1 % par rapport à l’année précédente de 2018. (DREES, Les établissements de santé, 2021).
En France, on compte 1 136 infirmiers pour 100 000 habitants contre 1 109 professionnels en 2020. La DREES a recensé en 2020, 5 796 infirmiers cadres de sante sur les 744 307 infirmiers en poste .

3.2. Pour les EHPAD

Contexte
Selon le rapport de la Drees en 2020, la France compte 7400 EHPAD dont 1770 des EHPAD commerciaux, 2 290 EHPAD privés à but non lucratif, 1 190 EHPAD publics hospitaliers et 2 160 EHPAD publics non hospitaliers (DRESS, Décembre 2020).
La Drees a émis en 2015 que 433 250 personnes travaillent dans les EHPAD et que la majorité de ces travailleurs est composée du personnel soignant (infirmier(e)s, aides-soignants, auxiliaires de vie sociale (AVS), aides médico-psychologiques (AMP)), soit 52 % des ETP (DREES, Estimation 2020: enquête EHPA 2015 et panorama statistique “jeunesse, sports, cohésion sociale”, 2015).
Figure 5 : Répartition des ETP selon le type de personnel dans les Ehpad (2015)

Source : DREES, enquête EHPA 2015, rapport 2020

4. Présentation des hypothèses

Déduite de mon constat à travers les deux situations, ma question de départ a été défini comme suit :
En quoi la QVT est-elle un levier d’attractivité des infirmières en EHPAD ?

Soutenu par la revue de littérature et les éclairages à partir du cadre conceptuel, j’ai orienté mon travail autour de trois axes :
• La QVT ou QVCT ;
• L’attractivité et la fidélisation ;
• Le management du CS.
Ainsi, j’ai formulé les questions de recherche :
Q.1. Comment articuler QVT des infirmières et performance des EHPAD ?
Q.2. En quoi la QVT est-elle un levier de performance économique et social pour l’établissement et pour le secteur ?

Pour répondre à ces questions, j’avance les deux hypothèses suivantes :

H.1. La QVT est un déterminant à construire et à maintenir pour être compétitif ;
H.2. Les conditions d’exercice de travail des infirmières déterminent la perception de la QVT au sein du secteur.

 
PARTIE II : démarche méthodologique pour le recueil des données

Afin de confronter nos hypothèses soutenues par la revue de littérature, nous sommes allés à la rencontre des professionnels dans leur cadre quotidien. La confrontation de notre sujet d’étude à la réalité est importante pour savoir ce que vivent concrètement ces professionnels au sein des EHPAD.
Dans cette partie, nous proposons dans un premier temps de présenter le choix de la méthode, la construction du guide et la présentation du terrain d’étude. Dans un second temps, nous présentons le contexte de vérification de nos hypothèses.

Chapitre I. Méthodologie de l’enquête

1. Choix de la méthodologie

Pour notre problématique : La QVT constitue-t-elle un levier d’attractivité des infirmières et un levier de performance incontournable pour l’établissement ?
Cette question appelle à trouver des réponses confirmatives ou infirmatives, plutôt d’ordre informationnel, ainsi, nous avons opté pour une étude plutôt qualitative que quantitative. En effet, l’objectif principal de l’étude est de collecter des informations qui mettent en avant l’expérience humaine des soignants sur le sujet.
Pour ce, nous avons proposé les hypothèses suivantes :
H.1. La QVT est un déterminant à construire et à maintenir pour être compétitive ;
La première hypothèse nous permettra de vérifier la corrélation entre la qualité de vie au travail des infirmières et la performance de l’établissement. Et de vérifier l’adéquation ou l’inadéquation entre la conception que les IDE ont de leur exercice professionnel et ce que l’établissement leur demande est source de pression, de difficulté, de tension pour eux.
H.2. Les conditions d’exercice de travail des infirmières déterminent la perception de la QVT au sein du secteur.
La seconde hypothèse nous permettra de vérifier que les conditions d’exercice (conditions de vie, de pratique, de matériels, collaboratrices…) professionnel et environnemental des infirmières impactent sur leur perception de la QVT et influencent l’attractivité et la fidélisation de ces dernières.

2. Méthodes

2.1. Etapes

L’investigation se divise en trois étapes :

• Étude bibliographique avec la consultation et l’analyse des ouvrages généraux et spécifiques concernant le sujet ;
• Recueil des données auprès des interviewés ;
• Analyse.

2.2. Outils

Pour l’outil de recherche, j’ai opté pour un entretien semi-directif pour permettre aux interviewés une liberté de réponse et d’expression et de pouvoir faire une certaine relance pour avoir plus de précisions. Ainsi, les réponses obtenues nous permettront d’établir une analyse et d’apporter des réponses aux questions de recherche.

L’entretien semi-directif a été choisi, car « il n’est ni entièrement ouvert, ni canalisé par un grand nombre de questions précises. Généralement, le chercheur dispose d’une série de questions-guides, relativement ouvertes » (Quivy, 2011). « Sa flexibilité permet, par la relative liberté laissée au répondant, de mieux appréhender sa logique alors que, dans le même temps, la formalisation du guide favorise des stratégies d’analyse comparative et cumulative entre les répondants » (Gavard-Perret, Gotteland, Haon, & Jolibert, 2012).

Ce type d’entretien combine l’attitude non directive pour privilégier l’exploration de la pensée dans un climat de confiance afin d’obtenir des informations sur divers points et permet de faire des relances pour avoir des précisions sur certaines réponses. Pour la technique utilisée, l’entretien a privilégié le face-à-face pour une interaction entre l’intervieweur et les interviewés. La durée de chaque entretien n’a pas dépassé les 50 minutes prévues pour honorer l’effort de disponibilité des interviewés.

Pour ce, nous avons conçu un guide d’entretien comprenant différents thèmes composés chacun d’une série de questions ouvertes, en lien avec les objectifs de l’étude, nos hypothèses et les éléments conceptuels. Voici les axes thématiques que nous avons choisis :

Thème 1 : Présentation du professionnel et de son environnement
Thème 2 : Identification de la problématique de QVT
Thème 3 : Raisons de la problématique d’attractivité et de fidélisation
Thème 4 : Politique de l’établissement et dispositifs mis en place
Thème 5 : Avis et préconisations des professionnels

3. Elaboration du guide d’entretien

Nous avons construit un guide selon ces thèmes pour les interviewées. A noter que notre interview concerne uniquement les cadres de santé (CS), les IDEC, les faisants fonctions cadres. Ce guide ne sera pas communiqué aux personnes interviewées, que lors de l’entretien.
Guide d’entretien pour les enquêtés :
Thèmes Objectifs Questions
Présentation du professionnel et de son environnement Connaître l’ancienneté du Cadre de Santé ainsi que son expérience professionnelle.
Permettre aux CS de s’exprimer sur l’environnement de travail au sein de l’établissement. 1. Présentation du CS ? Temps au poste de CS et au sein de l’établissement ? Votre parcours professionnel ?

2. Pouvez-vous me présenter votre structure ou unité ? le nombre de lits-organisation-personnel-profil des PA accueillis ? Parlez un peu de la performance de l’établissement ?
3. Avez-vous candidaté pour ce poste ? les raisons ?

Identification de la problématique de QVT Permettre d’identifier les difficultés des IDE en matière de QVT. 4. Etes-vous déjà confronté à des difficultés dues à la QVT des IDE ? des problèmes de turnover des IDE dus à la QVT ? Situation avant, pendant et post Covid
Raisons de la problématique de QVT en lien avec l’attractivité et la fidélisation Connaître les origines de la QVT et ses conséquences en matière d’attractivité et de fidélisation.
Savoir la place des IDE dans le secteur gériatrique.
Permettre au professionnel de s’exprimer sur le lien entre l’attractivité / la performance de l’établissement et la stabilité de l’équipe soignante.  Approche générale de la problématique

5. Qu’est ce qui explique cette problématique ? Quels sont les obstacles et les éléments d’attractivité pour les IDE ?
    Au niveau du secteur gériatrique
6. Selon vous, quelle représentation ont les IDE dans ce secteur d’activité ? Est-ce que cela peut influencer sur leur choix d’exercer dans ce secteur ?
    Exercice professionnel des IDE
7. Que pensez-vous de l’exercice professionnel des IDE dans ce secteur ?
   Politique de l’établissement et dispositifs mis en place Connaitre la politique de l’établissement en matière de QVT des IDE et leur implication dans le projet d’établissement.  Recrutement
8. Comment s’effectue le recrutement des IDE au niveau de l’établissement ?
    Politique de l’établissement
9. L’Ehpad dispose-t-il de politique et/ou dispositifs ou plan d’action en faveur des IDE ?
10. Les CS accompagnent-ils les IDE en termes de formation ou de transferts de compétences ?
11. Selon votre constatation, les IDE participent-ils au projet d’établissement ?
     Culture gériatrique
12. Pensez-vous que la culture gériatrique existe dans votre établissement ? La QVT constitue-t-elle un levier d’attractivité des IDE ? Et un levier de performance de votre établissement ?

Avis et préconisations des professionnels Identifier les actions et les contraintes pour stabiliser et maintenir l’équipe soignante. 13. Quelles seraient vos propositions pour stabiliser l’équipe soignante, pour l’attractivité des IDE ? les facteurs favorisants ?

Après validation par notre Directrice de mémoire, nous entamons la phase exploratoire en se référant aux objectifs établis pour chaque thème, qui doivent éclairer nos réflexions, selon Quivy (2011), « Si l’entretien est d’abord une méthode de recueil des informations, au sens le plus riche, il reste que l’esprit théorique du chercheur doit rester continuellement en éveil de sorte que ses propres interventions amènent des éléments d’analyse aussi féconds que possible » (Quivy, 2011).

4. Présentation du terrain d’investigation

Nous avons choisi uniquement des EHPAD du secteur privé (lucratif, non lucratif associatif, non lucratif mutualiste) pour la réalisation de l’étude. Ces établissements d’hébergement pour personnes âgées privés sont des établissements où je n’ai jamais exercé que ce soit en tant que stagiaire ou professionnel. L’objectif étant d’avoir une certaine neutralité d’influence et d’image au regard des professionnels rencontrés.
 
Chapitre II. Vérification de l’hypothèse

1. Organisation et déroulement des entretiens

Les procédures de demande d’autorisation ont été similaires pour tous les établissements. Mon projet de recherche sera présenté au niveau de l’établissement. Une demande est envoyée à chaque Directeur d’établissement (via mail et/ou téléphone) pour aval et partagée ensuite auprès des concernés de l’entretien. Il m’est également nécessaire de contacter bien avant, les interviewés pour organiser les dates.
Pour l’organisation, les entretiens sont programmés avec une confirmation de rendez-vous au préalable. Le tenant et la durée ont été communiqué également pour permettre à chaque interviewé de s’organiser. Les interviews sont réalisées sur le lieu de travail, dans un espace dédié ou dans leur bureau ou bien sûr dans un lieu neutre ou par Visio.

2. Population enquêtée

Après partage et discussion avec notre Directrice de mémoire, et au regard du cadre conceptuel, nous avons fixé notre échantillonnage sur neuf (9) enquêtés, des professionnels travaillant dans ces établissements privés. Pour honorer l’anonymat des enquêtés, nous les avons simplement codifiés en E1, E2…E9.
Tableau 5 : Récapitulatif du profil de la population interviewée
Code Fonction Age (en année) Sexe Ancienneté au poste (en année)
E1 CS ND F 5
E2 CS 52 F 5
E3 IDEC ND F 11
E4 CS ND H ND
E5 CS 43 F 7
E6 CS 44 F 5
E7 FFC 38 F 3
E8 IDEC 30 F ND
E9 FFC 44 F 2
Source : composition de l’auteure
Tableau 6 : Récapitulatif des établissements
Code Type d’Ehpad Nombre de lits
E1 Privé associatif 120
E2 Privé mutualiste 80
E3 Privé associatif 73
E4 Privé commercial 62
E5 Privé non lucratif 86
E6 Privé non lucratif 86
E7 Privé lucratif rattaché à une clinique privée 80
E8 Privé lucratif 79
E9 Privé lucratif rattaché à une clinique privée 82
Source : composition de l’auteure

3. Difficultés et limites de l’étude

D’un point de vue générale, le fait de devoir interroger, dans divers établissements, nous a posé un peu de contraintes (temps, déplacement, etc.) et limité le nombre de personnes enquêtées, et de ce fait, les résultats pourraient manquer de représentativité. Les réponses des cibles ont constitué également une limite, car leur perception de la problématique du fait de leur responsabilité et leurs conditions de travail au sein des établissements ont impacté sur les réponses.
En tant qu’étude qualitative, il se peut que certaines informations obtenues soient propulsées par des perceptions subjectives de la part des interviewés, et également de ma part.
 
PARTIE III : Traitement des données et analyse des résultats

Au travers de ce travail, nous avons pu à la fois approfondir nos connaissances sur les diverses notions notamment la QVT que nous avons choisies comme sujet de recherche, mais également recueillir le ressenti et la pratique des professionnels sur leur terrain d’exercice. Cette action nous semble nécessaire pour affirmer la pertinence des hypothèses avancées dans ce travail.
Cette dernière partie de notre travail est dédiée à la présentation des résultats d’enquête, au traitement des données et à l’analyse des résultats.
Chapitre I. Lien du cadre conceptuel et l’appréhension des professionnels

Pour avancer sur le lien du cadre conceptuel et l’appréhension des professionnels, nous avons retenu le cadrage du terme QVT intégrant la santé et la qualité de vie au travail par « le niveau d’efficacité personnelle perçue par les personnes dans les quatre domaines de leur activité professionnelle : physique, psychologique, social et culturel »

1. Présentation des résultats et discussions sur les QVT et performance : les expériences de terrain

Les résultats de notre travail de terrain sont présentés en suivant les thèmes déjà annoncés lors de la conception du guide d’entretien. « L’ordre des questions est préfiguré selon une logique de déroulement de l’entretien, mais il conserve sa dynamique et spontanéité » (Combessie, 1999). « Faire une analyse thématique consiste à repérer des « noyaux de sens » qui composent la communication et dont la présence ou la fréquence d’apparition pourront signifier quelque chose pour l’objectif analytique choisi » (Bardin, 2001).
Thème 1 : Présentation du professionnel et de son environnement

Nous avons fixé deux objectifs pour ce thème, le premier est de connaître l’ancienneté du Cadre de Santé ainsi que son expérience professionnelle, et le second est de permettre aux CS de s’exprimer sur l’environnement de travail au sein de l’établissement.

Pour ce faire, nous avons émis trois questions, à la fois pour faire connaissance avec les enquêtés (brise-glace), mais surtout pour donner une opportunité à ces derniers de s’exprimer sur leur parcours professionnel, de leur choix de travailler dans un EHPAD, de leur environnement professionnel et autres. Au cours des interviews, nous avons laissé chaque répondant avancer à son rythme, respectant les temps de silence nécessaires à la réflexion, et tenté de ne pas influencer les réponses avec un maintien d’une attitude d’écoute empathique.

A travers ces trois questions, nous pouvons admettre que l’échantillon des répondants est constitué essentiellement de femmes, seul 1 (E4) sur les 9 répondants est un homme. En ce qui concerne leur âge, il varie de 30 à 52 ans. 5 sur les 9 interviewés sont des cadres de santé, deux (2) sont des faisants fonctions cadre et deux (2) sont des IDE coordinatrices. Le corpus des répondants est volontairement diversifié afin de tendre vers une vision transversale de la problématique de recherche.

Comme cité précédemment, nous avons choisi d’enquêter dans les EHPAD privés. Au niveau de leur structure, la capacité d’accueil varie entre 62 à 120 lits.

Figure 6 : Appartenance des enquêtés au statut d’établissements et leur capacité d’accueil

Source : composition de l’auteure
L’ancienneté d’occupation de poste des répondants varie de 2 à 15 années, mais le plus grand avantage, c’est que les interviewés sont avant tout des infirmiers donc en parfaite connaissance avec notre problématique, même s’ils ont déjà travaillé dans divers établissements de santé avant l’EHPAD, sauf pour E1 et E3. D’après E1, « Moi, j’ai fait presque 30 ans en tant qu’infirmière dans l’établissement et j’ai basculé en tant que cadre de santé il y a cinq ans maintenant », et E3, « je suis diplômée depuis quinze ans. J’ai toujours travaillé ici. Après, une fois diplômée, je suis arrivée ici en tant qu’infirmière pendant quatre ans et depuis onze ans, je suis infirmière CO ici ».
Concernant leur choix pour travailler dans les EHPAD, chacun des répondants affirme avoir candidaté ou postulé au poste. Selon E4 « […], j’ai eu envie de voir autre chose. J’ai donc postulé dans l’EPHAD …où je me trouve actuellement ». D’après E5, « j’ai postulé sur le poste de faisant fonction cadre de santé sur un des EHPAD du groupe […] ». Pour E6, « j’ai décidé qu’il était temps que je change d’orientation et j’ai postulé dans un EHPAD, celui-ci actuellement ». D’après E7, « Pour moi, ça a toujours été une vocation de travailler auprès des personnes âgées. J’ai donc démarré ma carrière professionnelle en EHPAD, un EHPAD rattaché à une Clinique où pendant douze ans, j’ai été infirmière auprès des personnes âgées.” Pour E8, “j’ai candidaté sur 2 offres d’IDEC en EHPAD. J’ai rejoint alors le groupe C…, où je travaille encore actuellement au poste d’IDEC ». Pour E9, « j’ai représenté ma candidature au poste parce que je voulais vraiment devenir faisant fonction, mais en EHPAD donc ça tombait bien pour le coup parce que c’était un poste qui était à l’affiche et donc là, j’ai été reçue par la DRH une cadre sup. réponse qui a été positive ». Deux des répondants (E1 et E3) ont même confirmé leur choix dès l’obtention de leur diplôme. Selon les dires de E1 « Je suis arrivée à l’EHPAD en tant qu’infirmière, je le connais [..]. Moi, j’ai fait presque 30 ans en tant qu’infirmière dans l’établissement et j’ai basculé en tant que cadre de santé il y a cinq ans maintenant ». Et E3, « je suis diplômée depuis quinze ans. J’ai toujours travaillé ici. Après, une fois diplômée, je suis arrivée ici en tant qu’infirmière pendant quatre ans et depuis onze ans, je suis infirmière CO ici”. Et de continuer “Oui, il y a eu un appel. Il y a eu une offre, du fait, j’ai postulé. J’ai passé l’entretien avec l’ancienne directrice, madame Rivière, et j’ai eu le poste”.
A propos de la performance des établissements, les répondants lient cette performance au bien-être des résidents et à la dynamique de l’équipe soignante. Selon E9, « L’établissement est performant dans le sens où on a une équipe dynamique qui met en place des projets toujours dans l’optique du bien-être du résident ». Pour E2, « c’est plutôt une performance de fin de vie adaptée […], projet fin de vie et accompagnement de la personne dans l’EHPAD et non pas hospitalisation ». Pour E3, « La satisfaction des résidents et des familles, je dirai même des intervenants médicaux ». Et enfin pour E8, « La performance de l’établissement, je dirais réside dans leur accompagnement des salariés notamment dans la montée en compétences et leur communication interne et externe […], pour le bien-être des résidents et des proches, mais aussi pour les salariés ».
Thème 2 : Identification de la problématique de QVT

L’objectif est de permettre d’identifier les difficultés des IDE en matière de QVT. Les 8 sur les 9 interviewés sont unanimes en répondant « oui » d’avoir déjà été confrontés à des difficultés dues à la QVT des IDE. Ces difficultés entrainent l’épuisement, le turnover, l’absentéisme, le départ des infirmiers pour intégrer le libéral ou se réorienter dans d’autres domaines.

Pour les répondants, la QVT peut se mesurer à travers plusieurs dimensions : individuelle, matérielle, financière et contextuelle. Selon E1, « […] des infirmières qui au bout d’un moment partent plutôt en libéral pour leur côté vie personnelle ». Pour E3, la problématique se mesure à la fois sur l’individu et le contexte, « […] j’en ai deux qui aimeraient ne plus faire de week-end au niveau, pas forcément des horaires de semaine, des horaires de travail. […] c’est problématique alors que c’est la base ». D’après E6, « Le turnover, je dois l’avouer, car même si les infirmières travaillent dans un lieu agréable, certaines décident de partir le plus souvent lié à un manque d’équilibre avec la vie perso ». Pour E8, « J’entends mes collègues qui sont vraiment en détresse sur les postes non pourvus […]. Les conditions d’exercice sont souvent décriées par le soignant ».

A propos des difficultés ou des changements rencontrés avant, pendant et post-Covid, les répondants ont parlé de professionnalisme, d’investissement professionnel, de valeur, de la conscience, d’évolution, d’épanouissement, d’équipe unie (E7, E8) avant et pendant le Covid. Mais après la crise sanitaire, il y a eu une grande fatigue, un grand turnover, un essoufflement et même un écœurement (E1, E2), une prise de décision, de changement pour leur bien-être perso (E6).

Thème 3 : Raisons de la problématique d’attractivité et de fidélisation

Ce thème a fixé trois objectifs :

• Connaître les origines de la QVT et ses conséquences en matière d’attractivité et de fidélisation.
• Savoir la place des IDE dans le secteur gériatrique.
• Permettre au professionnel de s’exprimer sur le lien entre l’attractivité /la performance de l’établissement et la stabilité de l’équipe soignante

 Approche générale de la problématique

a) Explication des répondants sur les raisons de la problématique de QVT

La compréhension de la notion de QVT n’est pas similaire pour les enquêtés. Toutefois, ils ont soulevé quelques points qui affectent négativement la QVT. En premier, les 9 répondants sont unanimes sur le fait que les contraintes horaires/planning de travail peuvent nuire à la QVT. Selon E4, « […], on doit faire attention aux impératifs des soignants pour faire nos plannings », et pour E8, « il faut être modulable dans les plannings […] ». En second, la QVT peut être impactée par les charges de travail, les conditions de travail, l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, mais également l’image négative médiatisée sur l’EHPAD.
Figure 7 : Explication sur les raisons de la problématique de QVT

Source : composition de l’auteure

b) Les obstacles et les éléments d’attractivité pour les IDE

Concernant les obstacles pour les IDE d’intégrer les EHPAD ou de rester au sein des EHPAD, le premier motif se trouve sur les contraintes horaires. 5 sur les 9 répondants ont affirmé ce motif. Le second motif concerne les tâches considérées comme complexes. 3 sur les 9 répondants ont évoqué les multiplicités des soins causées par les multi-pathologies des états de santé des résidents entrainant les prises en charge personnalisées et lourdes pour les soignants. Selon E6, « […] pas toujours évident pour les infirmières, car la charge de travail est parfois lourde ». Pour E7, « Il y a quand même une grande variété de soins avec des polypathologies. Donc il y a une poly dimension aussi du soin qu’il ne faut pas négliger […] ». Pour E8, « Les conditions d’exercices sont souvent décriées par les soignants, il y a une grande polyvalence des missions et ce n’est pas facile ».

D’autres obstacles ont été également parlé comme le problème de gouvernance des institutions et l’image négative des EHPAD par la médiatisation qui peut dissuader les jeunes diplômés d’intégrer ces établissements. D’après E3, « on a une grosse blessure quand on entend les médias parler des EHPAD ou de notre travail qui nous tient très à cœur ». D’après E6, « […] c’est sûr que ça fait peur. L’image que renvoie l’EHPAD fait peur, peut faire peur ». Et E8, « […] les médias ont mis en lumière les difficultés rencontrées dans les EHPAD ». Selon E9, « […] pour moi, c’est vraiment lié au fonctionnement de la gouvernance de la Clinique, ça commence à avoir une image assez négative autour de l’établissement […] ».

Figure 8 : Les obstacles à la QVT sentis par les IDE

Source : Composition de l’auteure

A propos des éléments d’attractivité des IDE, les 7 interviewés ont priorisé cette attractivité sur l’amélioration des conditions de travail en insistant sur les plannings de travail adaptés, les charges de travail allégées, l’ambiance de travail, l’amélioration des pratiques de santé et d’autres. Pour E3, « Dans mon établissement. Ici. Alors les horaires flexibles. Je fais les plannings à l’avance, et je leur demande si elles ont des choses de prévues. Le mois d’après, je fais le planning”. Et de continuer sur l’environnement de travail “Les horaires, le cadre de travail où on a une grande salle de soins colorée […]. Elles ont choisi le revêtement de sol, la couleur …Elles ont aménagé elles-mêmes leur salle de soins”. Pour E4, “Quand j’ai commencé en tant qu’infirmier, on s’adaptait plus facilement aux contraintes de notre planning, aujourd’hui c’est l’inverse, on doit faire attention aux impératifs des soignants pour faire nos plannings ». Pour E5, « Pour être attractif aujourd’hui, il faut se plier aux différents critères qui nous sont imposés, notamment sur la mise en place des plannings ». Selon E8, « Travailler à l’amélioration des pratiques de santé au travail est nécessaire et doit se faire de façon constante ».

Le second élément s’implique sur les avantages du travail incluant les salaires, l’évolution professionnelle, le tutorat, le mode d’accompagnement et tant d’autres. 5 des 9 répondants ont soutenu ce second élément d’attractivité et également de fidélisation des IDE. Pour E5, “Ils veulent acquérir des formations évoluantes rapidement ». Pour E6, « Pour les nouveaux arrivants, un tutorat est mis en place afin qu’une infirmière avec de l’ancienneté puisse le guider et l’aider dans ses débuts ». Pour E7, « on ne laisse pas partir une infirmière toute seule du jour au lendemain. Il y a quand même un tutorat qui est effectué dans nos services ». Pour E8, « Etablir des plans de préventions primaires comme les RPS, établir des plans d’organisation de charges de travail. Mais pas que…développer les compétences et l’évolution professionnelle permet d’être attractif ». Et E9, « le fait d’accompagner les professionnels, de garantir la sécurité des soins et la qualité des soins parce que des professionnels qui sont bien accompagnés et qui sont satisfaits au travail et qui s’épanouissent au travail et bien la qualité des soins s’en ressent dans le bon sens du terme ». Les autres réponses reposent sur la prise en compte des attentes (appétences, souhaits, désirs) des IDE, la revalorisation des agents de santé et la nécessité d’améliorer l’image de confiance des EHPAD.

Figure 9 : Les éléments d’attractivité des IDE

Source : Composition de l’auteure

 Au niveau du secteur gériatrique
Concernant la représentation des IDE dans leur secteur d’activité, la plupart des interviewés ont répondu sur l’autonomie et la prise d’initiative des IDE au sein des EHPAD. Pour E3, « […], on a quand même une prise d’initiative assez large et ça s’est apprécié ». Selon E5, « Aujourd’hui être infirmier en EHPAD, demande beaucoup d’autonomie et de prise d’initiative. Il faut aimer relever les défis et avoir un certain leadership ». Selon E7, « pour exercer dans ce secteur, c’est certainement cette prise d’initiative, cette autonomie du travail ». E8, « Ce sont des professionnelles qui recherchent avant tout une autonomie dans leur travail et leur organisation, et une prise d’initiative ». Pour E9, « […] il y a une prise d’initiative énorme ».
La gérontologie présente pour les répondants une multi dimension du travail, qui demande une vocation tout en mettant en avant, tant le côté relationnel, que le côté technique. Ce contexte influencerait le choix des nouveaux diplômés d’exercer dans ce secteur. Pour E8, « cette multi dimension du travail qui serait attractif selon moi, qui influence, qui influencerait leur choix pour exercer dans les EHPAD ». Pour E9, « C’est cette polyvalence et cette multi dimension du soin qui influencent les soignants à venir en EHPAD ».
 Exercice professionnel des IDE
Pour l’exercice professionnel dans le secteur gérontologique, les répondants ont affirmé que le travail évolue en fonction du contexte actuel que ce soit en réponse aux attentes des résidents (multi pathologie et en perte d’autonomie) ou à la fiche de poste infirmier en EHPAD qui demande une certaine compétence et connaissance notamment la polyvalence, et une certaine expérience personnelle comme l’aspect relationnel, la réactivité, la réflexivité, l’adaptabilité et la bienveillance. Toutefois, quelques répondants ont évoqué le manque de reconnaissance envers les soignants dans ce secteur et le secteur même. Selon E3, « Pas de reconnaissance. Quand on demande où on travaille. Souvent les réponses c’est le travail en EHPAD, mais tu ne t’ennuies pas ? » Pour E6, « Le poste d’infirmier en EHPAD n’est malheureusement pas assez valorisé ni reconnu aux yeux de la société ». Pour E7, « je pense que ce n’est pas assez reconnu à mon sens, aux yeux des directions, aux yeux des ARS et des départements ».

Thème 4 : Politique de l’établissement et dispositifs mis en place

 Recrutement

Concernant le recrutement, les répondants priorisent quelques axes. D’un côté, l’EHPAD opte pour la collaboration avec l’IFSI ou Institut de Formation des Soins Infirmiers. En ce sens, l’EHPAD tisse des relations de coopération avec l’IFSI et commence déjà d’attirer les élèves infirmiers dans le secteur de la gériatrie. Selon E1, « On essaie de fidéliser les élèves infirmiers, on arrive à les avoir pour les remplacements ou autres […] ». Pour E2, « c’est qu’on fait pas mal de publicité auprès des stagiaires quand elles se présentent. Surtout les deuxièmes années et troisièmes années. Je dois dire qu’elles sont assez efficaces et j’ai confiance”.

Le manager travaille, également, avec le pôle emploi pour déposer une annonce en fonction du profil recherché et des besoins (remplacement ou contrat) et aussi en recherchant au niveau des plateformes ou sur les réseaux comme Indeed. Pour E3, « Donc par annonce Pôle emploi, une annonce avec de l’attractivité, on essaie d’être attractif ». Selon E5, « […] en plus de pôle emploi, nous avons une plateforme au sein du groupe pour la diffusion des offres d’emploi, afin de faciliter la mobilisation interne ». D’après E6, « si un besoin en infirmière se fait ressentir, nous diffusons une annonce de recrutement auprès de pôle emploi ou sur les sites dédiés à cet effet ». Pour E8, « Dans un premier temps, les annonces sont postées en interne sur l’ensemble des établissements du groupe puis ces annonces sont transmises sur pôle emploi, Indeed ». Et E9, « Le recrutement des infirmières, s’effectue au sein de la Clinique. Il y a des offres en interne sur des postes vacants et des offres mises en ligne sur pôle emploi ou d’autres sites de recrutement ».

 Politique de l’établissement

Les réponses sur la politique et/ou dispositifs ou plan d’action en faveur des IDE sont divergentes. La majorité a répondu « non » surtout spécifiquement en faveur des infirmières, car les dispositions prises sont pour l’ensemble du personnel pour l’amélioration de la QVT comme le plan de formation. D’après E6 « Nous avons des dispositifs de plan de formation en fonction de leur envie et en fonction de nos besoins ». Et l’amélioration des matériels et de l’environnement de travail de l’ensemble du personnel, selon E4, « […] une salle de détente avec une machine à café, des casques de réalité virtuelle » et E5, « La politique de l’établissement s’attache à améliorer la qualité de vie au travail de l’ensemble du personnel ». Pour E7, « il y a une politique à mener en faveur de l’ensemble des agents de l’EHPAD et pas uniquement au niveau des infirmières ». Pour E8, « Pas uniquement pour les IDE. L’ensemble des agents du groupe bénéficie de certains avantages non négligeables. Hormis le plan de formation et l’accompagnement dans l’évolution des compétences des agents, le groupe a travaillé sur des plans de communications sur leur projet stratégique qui impliquent l’ensemble des salariés ».

Au niveau des accompagnements des IDE, les interviewés ont répondu « oui » en termes de formation, de tutorat et de la montée en compétences. Cités précédemment, des plans de formation ont été établi au niveau de ces établissements et actuellement, les responsables essaient d’individualiser les besoins en formation des salariés, au travers des entretiens et évaluations annuelles, non seulement pour les IDE. D’après E4, « je me sers des évaluations annuelles qui sont également des bons moyens de les accompagner ». Pour E5, « Lors des entretiens professionnels, je discute avec eux des formations auxquelles ils peuvent prétendre. Et nous effectuons un point sur les compétences acquises et celles qui restent à développer ». Pour E6, « Oui effectivement, par le biais d’entretien annuel, nous faisons le point sur l’évolution des compétences et leurs besoins en formations ». Enfin, selon E9, « Nous les accompagnons avec les entretiens annuels, donc là, forcément, on travaille sur leur bilan de compétence. Je leur fais des objectifs et en fonction de ça, on voit ensemble quelles formations pourraient être bénéfiques pour atteindre ces objectifs. Eux aussi ont des objectifs qui sont personnels en tout cas qui sont pour leur développement plus personnel et bien sûr on les accompagne ».

Sur la question de la participation des IDE au projet d’établissement, les réponses sont aussi très divergentes. Certains évoquent une inclusion par le mode de volontariat dans la conception d’un projet d’établissement, comme les réponses de E3, « Tout personnel confondu, sur la base du volontariat » ; E6 « Pour celle qui le désire. Les IDE sont inclus dans les différents groupes de travail de l’élaboration du projet d’établissement ». D’autres annoncent que le projet d’établissement est conçu seulement par les responsables ; selon E9 « C’est vrai que les IDES n’y participent pas […]. Le projet s’écrie plus avec le Directeur, les cadres de santé des 2 EHPAD, la cadre supérieure du pôle gériatrique et la cadre administrative ». Et d’autre ont répondu que la participation des infirmières dépend de leurs expériences, selon E4 « Ce sont souvent les infirmières avec le plus d’expériences qui y participent parce qu’il est plus facile de voir les progrès qu’il y a à faire quand ça fait quelques années qu’on travaille dans le même établissement » ; et E8, « Pas toutes. Seulement certaines et uniquement pour le projet de soins » ; selon E7, « C’est plus l’infirmière coordinatrice qui y participe ».

Par ailleurs, les répondants ont également émis l’importance de ce projet d’établissement, pour le bien de l’organisation, dans l’amélioration de la qualité des soins envers les résidents et les conditions de travail des soignants. Pour E5, « Les IDE se voient travailler sur des thématiques hors contexte soins comme la restauration ou l’animation. Ça permet une reconnaissance du travail de chacun » ; pour E6 « le projet d’établissement est un véritable outil managérial. Elles participent à l’amélioration de la qualité des soins pour les résidents et favorisent la communication avec les familles et les résidents » et selon E7, « je pense que c’est quand même quelque chose, un outil managérial essentiel dans la démarche qualité. Que ce soit pour le résident ou pour les soignants ».

 Culture gériatrique

Concernant la culture gériatrique, 7 sur les 9 répondants ont confirmé son existence au sein de leur établissement au travers le déploiement des outils managériaux et l’implication des soignants dans des formations spécifiques à la gériatrie. D’après les répondants, la culture gériatrique est une spécialité à part entière. Elle est créée, avant tout, pour répondre aux attentes et aux besoins des résidents. Dans ce sens, le secteur présente une diversité de missions et sollicite de nombreuses compétences.

Figure 10 : Existence de la culture gériatrique

Source : composition de l’auteure

A propos de la question « La QVT constitue-t-elle un levier d’attractivité et de fidélisation des IDE ? », la plupart des répondants ont répondu par « oui ». Ils ont cadré la QVT, dans son sens, du bien-être du soignant, dans son environnement de travail. A cet effet, la QVT peut se mesurer aux conditions d’exercice, mais également au niveau de la motivation, de l’implication, de la présence, de l’épanouissement, de la qualité de soins et de services offerts par le personnel soignant. Selon E5, « Un infirmier qui se sent bien, qui ressent du bien-être dans son travail, dans son établissement sera d’autant plus motivé et impliqué » ; E6, « Je pense que si on soigne bien notre personnel, il nous le rend dans leur travail, leur présence et leur implication au sein de la structure et de là effectivement cela maintient et accroit notre performance » ; et E9, « […] puisqu’une infirmière qui se sent épanouie, qui rentre chez elle satisfaite du travail accompli, qui n’est pas dans la frustration, qu’elle donne un sens à son travail, je suis persuadée que ça ramène une image positive sur le service et ça le rend attractif ».

La QVT est aussi un levier de performance pour l’établissement dans le sens où le bien-être du personnel est lié et indissociable à la performance de l’établissement. Selon E7, « […] un établissement performant, c’est un établissement où il y a un bien-être des résidents et un bien- être des salariés » ; et d’après E9, « […], je pense que ça porte une meilleure qualité de soins et une garantie de sécurité des soins aussi et ça pour la performance de l’établissement, il n’y a pas mieux ».

Thème 5 : Avis et préconisations des professionnels

A travers ce thème, notre objectif est d’identifier les actions et les contraintes des EHPAD pour stabiliser et maintenir l’équipe soignante.

Concernant la stabilisation de l’équipe soignante, 3 sur les 9 ont proposé les bonnes pratiques managériales en favorisant l’autonomie professionnelle, la prise d’initiative, la confiance et d’autres pour permettre à chacun de s’épanouir dans son métier. Cette pratique est avant tout le rôle du cadre de proximité. Les autres réponses concernent d’abord la prise en considération des besoins et attentes de chaque agent pour lui proposer un parcours professionnel individualisé. Ensuite, il est nécessaire de leur proposer des formations notamment qualifiantes pour leur évolution de carrière, et enfin, la culture de reconnaissance est également évoquée par les répondants que ce soit de la part des responsables internes ou voir gouvernementale.

Figure 11 : Propositions pour stabiliser l’équipe soignante

Source : composition de l’auteure
Pour les facteurs favorisant l’attractivité des IDE, les répondants ont évoqué quelques propositions concernant l’individu, le travail et l’institution. Pour le soignant, les répondants ont émis l’amélioration des conditions de travail en se centrant sur le soignant comme le confort, le bien-être, la prime, etc., mais également l’augmentation des effectifs soignants, comme disait E1, « Mais un peu plus de bras, effectivement, ce serait bon, ça serait le bienvenue ». Au niveau du travail, l’ambiance de travail a été aussi considéré comme facteur favorisant l’attractivité et la fidélisation des soignants avec l’amélioration de la communication et le partage d’expériences. Pour l’institution, la bonne image de l’établissement joue aussi un rôle important dans cette attractivité surtout pour les nouveaux diplômés. Le partenariat de l’établissement avec d’autres institutions pourrait favoriser également l’attractivité des IDE.
Figure 12 : Facteurs favorisant l’attractivité des IDE

Source : composition de l’auteure

2. Réponse aux questions de recherche

En se référant à notre cadre conceptuel et à notre enquête auprès de nos collègues cadres de santé, IDEC, Faisant fonction cadre et se référant aux limites de notre travail de recherche, nous essayons de répondre à nos questions de recherche. Pour ce, nous procédons à vérifier nos hypothèses.
H.1. La QVT est un déterminant à construire et à maintenir pour être compétitif.
La QVT comme bien-être
De manière générale, nous avons constaté que la notion de QVT est connue par les responsables, mais n’est pas encore tout à fait intégrée dans leur quotidien. La QVT est perçue comme un état de bien-être au travail, de se sentir bien, de s’épanouir au travail qui apparaît plusieurs fois dans les propos des personnes interrogées. Selon Personeni, E. et Clames, G. (2014), « peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail, perçu individuellement et collectivement, qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, le sentiment d’implication et de responsabilisation, l’équité, la reconnaissance et la valorisation du travail » (Personeni & Calmes, janvier 2014) . Et de continuer avec le courant eudémonique de Waterman (1993), proposant six (6) dimensions du bien-être au travail :

• Le travail doit permettre de s’épanouir en développant ses talents ;
• L’individu doit être en capacité d’agir pour contrôler son milieu et faire face aux défis de l’environnement ;
• Il doit pouvoir être autonome, prendre des initiatives dans son travail, en bénéficiant d’un cadre protecteur et de marges de manœuvre, d’une capacité d’auto-décision et d’autodétermination ;
• Il doit avoir une bonne acceptation de soi et un sentiment d’auto-efficacité ;
• Une satisfaction est alors protée par le sentiment de concordance entre l’individu et le travail qu’il a accompli
• Cette situation permet d’établir des liens et des relations positives avec les autres (Waterman, 1993).
  Dans leurs propos, nous avons perçu un clivage entre leurs actions de management (conception de plannings, accompagnement, etc.) et les attentes individuelles, appétences, besoins des encadrés couverts dans l’autonomie, l’initiative, la confiance considérées comme spécifique au secteur. Alors que dans la démarche de QVT, les deux sont liés. Les établissements ciblés dans cette recherche n’ont pas encore une politique QVT, pas de plan particulier également dans ce sens.
  Dynamique de co-construction
  Tout le monde s’accorde à reconnaître que le bien-être de chacun constitue une source individuelle d’épanouissement avec, par conséquent, un effet positif sur la performance individuelle, ainsi que la performance globale, c’est-à-dire l’établissement. La construction de la QVT ne se fait pas seulement au niveau des cadres de proximité et des encadrés, mais devrait se faire avec l’implication de tout le personnel de l’établissement. C’est une démarche participative et demande une adhésion plus forte de l’ensemble de l’organisation. Et elle ne doit pas uniquement se centrer en tant que réponses individuelles apportées aux salariés en difficulté. La QVT en tant que processus d’attractivité et de fidélisation du personnel doit s’adapter et répondre aux attentes des différentes générations présentes dans l’établissement. Selon l’accord-cadre QVT du 12 juillet 2015, la QVT renvoie à « des éléments multiples, qui touchent les agents individuellement comme collectivement […]. Il s’agit d’un processus social concerté permettant d’agir sur le travail (contenu, organisation, conditions, contexte) à des fins de développement des personnes et des services ».
  Conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle
  La QVT des soignants, dans les EHPAD, est devenue une préoccupation grandissante, car les IDE sont confrontés à une intensification de travail en rapport avec les contraintes horaires, des plannings atypiques, des exigences des résidents, de productivité, le respect des procédures et le turnover. L’amélioration des conditions de travail des soignants a un impact immédiat sur la qualité des soins et le bien-être des résidents.
  Pour le métier d’infirmier, une profession majoritairement féminine, la QVT exprime conciliation vie professionnelle et vie personnelle. Le déséquilibre entre les deux impacte considérablement sur la motivation, la satisfaction, l’implication et l’épanouissement du soignant, tout en engendrant la mauvaise qualité de soins et de services sur la prise en soins et l’accompagnement des résidents. Cette situation affecte sur la performance globale de l’établissement. Ainsi, la construction et le maintien de la QVT sont devenus un enjeu majeur pour chaque EHPAD pour être compétitif. Donc, l’organisation du travail (gestion des plannings, de la charge de travail, des roulements, etc.) représente un pan crucial de la QVT. Comme cité aussi à plusieurs reprises par les répondants, l’une des attentes des nouveaux diplômés tourne également sur cette conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle, en plus des exigences sur les conditions de travail. A noter que l’ANACT a cité, parmi les six facteurs clés déterminants, la qualité de vie au travail. Ces conditions de travail intègrent le contenu du travail, les conforts, les salaires, l’évolution de carrière, etc. La QVT incluant toutes ces attentes constitue un levier d’attractivité, de fidélisation et d’implication du personnel, et un levier de performance pour les soignants en activité et les nouveaux diplômés, à intégrer au sein des EHPAD (Petit & Zardet, 2017).
  Reconnaissance et performance
  La culture de reconnaissance est importante pour le personnel soignant, voire l’établissement. L’investissement personnel, que ce soit physique ou mental, représente déjà un garant de performance pour l’établissement. Les soignants veulent qu’on les reconnaisse individuellement et en tant que membre d’une équipe unie. Les marques de reconnaissance ou d’appréciation peuvent provenir des chefs hiérarchiques, des collègues ou des résidents eux-mêmes.
  La reconnaissance surtout du cadre de proximité constitue un repère pour les IDE dans un contexte de travail où on leur demande de l’autonomie, de la prise d’initiative, de la prise de décision. Le cadre de proximité reconnaît les conditions difficiles de travail des soignants et leur apporte un soutien attendu. Le manque de reconnaissance peut alourdir la pénibilité physique et psychique des soignants. Cette situation impacte d’une façon directe ou indirecte la performance globale de l’établissement, car celui-ci fonctionne comme un système. La reconnaissance sur toutes ses formes contribue au bien-être individuel, quelque chose qui a de la valeur. Elle impacte sur la motivation, la fidélisation, la qualité du travail, le bon fonctionnement de l’établissement, et évidemment sur la performance. La reconnaissance est un facteur favorisant la QVT, car elle contribue au bien-être et à donner sens au travail des soignants. C’est, également, un déterminant important dans les pratiques managériales des cadres.
  QVT et compétitivité de l’établissement
  La notion de QVT recouvre, comme nous l’avons vu, de multiples dimensions. Le bien-être ressenti par le personnel, comme le bénéfice positif individuel et collectif, contribue aussi à l’amélioration de l’image de l’établissement. Nous pouvons parler ainsi d’un double bénéfice. En premier lieu, l’amélioration de la qualité de vie au travail des soignants peut d’une part, contribuer à leur attractivité et à leur fidélisation, et d’autre part, à encourager et à faciliter leur implication et engagement dans les projets d’établissement. En second lieu, un tel engagement ne peut qu’être favorable au recrutement des nouveaux diplômés et à l’accroissement de leur attractivité et à donner une image positive de l’établissement. Nous pouvons ainsi dire que la QVT concourt, à la fois, à l’épanouissement des personnes et à la compétitivité de l’établissement. Et la QVT est un levier de compétitivité pour les EHPAD, car elle permet de mobiliser de façon optimale le potentiel du capital humain et de l’organisation de l’établissement (Bourdu, Péretié, & Richer, 2016).
  (Baron, 2011)
  Q.2. En quoi la QVT est-elle un levier de performance économique et sociale pour l’établissement et pour le secteur ?
  H.2. Les conditions d’exercice de travail des infirmières déterminent la perception de la QVT au sein du secteur.
  Corrélation entre QVT et performance économique et sociale
  Selon l’affirmation de l’ANI, « la QVT est une notion qui permet de mettre en dialogue la condition de travail, la question de la qualité de ce qui est produite et la performance économique », « c’est redonner une place entre les enjeux de production et de performance et la question de la vie au travail pour les professionnels ». Nous ne pouvons pas ignorer que les difficultés d’attractivité, de fidélisation et d’implication et d’intégration des soignants dans un établissement engendrent des impacts économiques pour ce dernier. A cet effet, les enjeux de la QVT sont multiples, en soutenant la performance économique et sociale du secteur de soin. Cette performance est considérée comme un signe et une condition de la santé du personnel, mais également un moyen de trouver des ressources à déployer pour améliorer leurs conditions d’exercice du travail.
  D’un point de vue, les établissements ne sont pas encore convaincus sur les retombées économiques de la QVT. Cette situation est facteur de blocage de leur engagement, dans cette démarche. On peut donc supposer que l’engagement dans cette démarche est souvent par conviction ou pour entretenir un bon climat, une ambiance de travail comme bénéfice social et relationnel, sans en attendre forcément un bénéfice économique. D’un autre point de vue, la corrélation entre QVT et performance économique est complexe sur le fait que la performance est souvent évaluée sur des critères productifs et financiers et la QVT par une approche du bien-être au travail et de la satisfaction au travail. Toutefois, force est d’admettre que la performance de l’établissement dépend de la performance individuelle, alors que la performance individuelle est le résultat de son bien-être et de sa satisfaction au travail. A l’inverse, le mal-être des soignants peut être générateur de surcoûts pour l’établissement en raison du turnover, des départs des soignants, de l’épuisement professionnel, de l’absentéisme et tant d’autres. L’établissement doit s’investir dans le recrutement de personnel remplaçant, parfois intérimaire. Cette situation est aussi à l’origine d’une réduction de la productivité et bien sur la baisse de la performance économique de l’établissement.
  Conditions d’exercice de travail des IDE et perception de la QVT au sein du secteur
  Les conditions et l’organisation de travail des EHPAD, notamment dans le secteur gériatrique, sont considérées comme pénibles liées à la charge physique et aux horaires atypiques. Ces propos sont également répétés plusieurs fois par les cadres enquêtés. Les soignants font partis de ces professionnels dont la mission suppose un très fort engagement, une grande motivation et oblige à de nombreux sacrifices. Alors que les conditions d’exercice moins favorables diminuent l’engagement et l’implication des soignants en poste, et rendent aussi plus difficile leur fidélisation tout en réduisant la motivation des candidats potentiels. L’image négative des conditions de travail nuit le plus à l’attractivité des IDE.
  On peut résumer cette perception par la figure suivante.
  Figure 13 : Perception de la QVT

Source : composition de l’auteure 
Chapitre II. Préconisations pour la conduite de changement

Déduite de notre recherche contextuelle et conceptuelle, la problématique des EHPAD concerne l’attractivité et la fidélisation des IDE. Cette situation impacte sur la performance des établissements, mais aussi leur image, image dégradée et négative. Vu la complexité et la difficulté des tâches, ce métier n’est plus le premier choix des jeunes diplômés. Toutefois, les professionnels enquêtés exercent leur profession par choix et pour la plupart par vocation.
Nous avons soutenu tout au long de notre travail que la qualité de vie au travail constitue à la fois un levier d’attractivité, de fidélisation des infirmières et un levier de performance pour l’établissement. Cette attractivité touche plusieurs aspects, fidéliser les professionnels en poste, mais également attirer les nouveaux même les étudiants dans les filières.
Ce second chapitre aborde les préconisations pour la conduite de changement qui s’appuient sur les éléments conceptuels et les résultats de notre travail de terrain. Comme nous avons énoncé précédemment, la mise en place de la QVT demande l’implication de tout le personnel, de tous les niveaux, c’est un projet figurant dans le projet d’établissement. La démarche QVT engage des ressources financières, matérielles et humaines. Ainsi, notre travail n’a pas la prétention d’être exhaustif au regard du sujet, mais de donner des pistes de réflexion et de démarrage à considérer lors des mises en place des actions sur la démarche QVT au sein de l’établissement.

1. Failles à exploiter et améliorations pour le changement

L’amélioration de la QVT peut se voir sous plusieurs angles selon les attentes et les objectifs de chaque établissement et de chaque intervenant. Pour s’intégrer dans la démarche, l’établissement pourrait faire recours à des institutions partenaires ou à des experts pour le conseiller, le guider tout en mobilisant leurs ressources. Mais, il peut également commencer par des améliorations continues (approche qualité) débutant au sein de l’équipe pour se ramifier au sein des services. Notre proposition d’intervention concerne plutôt ce second angle.
1.1. Possibilités d’intervention

La QVT touche différents domaines du travail, de l’individu et de l’organisation. Elle s’implique dans les rapports condition de travail/organisation, santé/sécurité et vie professionnelle/vie personnelle. Selon l’ANACT (2013), « la qualité de vie au travail est un processus dynamique et réflexif qui implique les parties prenantes engagées dans la transformation des conditions d’emploi et de travail en réponse à des exigences internes et externes. Ce processus a des effets positifs au plan de la performance de l’entreprise et du développement des salariés (capacité d’agir, santé et employabilité) ».
Nous allons donc proposer trois (3) possibilités d’intervention :

• Sur les conditions d’exercice du travail et environnement de travail
• Sur le management et le personnel
• Sur l’image métier
  1.1.1. Sur les conditions d’exercice du travail et environnement de travail
  a) Environnement du salarié
  L’environnement du salarié ne se limite pas à l’environnement du travail proprement dit. Il comprend l’espace physique où il exerce le métier et son agencement, mais aussi toutes les ressources présentes (objets, matériels, supports d’information, collaborateurs, etc.) et l’organisation de cet environnement (horaires, gestion du temps, responsabilité). Cet environnement de travail a un impact certain sur les conditions de réalisation du travail et la qualité de travail des IDE. Le professionnel doit se sentir en sécurité, qui est l’un des besoins de base de chaque travailleur. L’assurance d’un environnement et d’un climat sain contribue au bien-être et à la santé. Selon Jeanneau (2010), sans cette assurance environnementale, « l’homme est exposé à des contraintes et à des nuisances professionnelles susceptibles de réduire la durée de vie en bonne santé » (Jeanneau, 2010).
  Ainsi, un environnement propice à une qualité de vie au travail permet au bien-être du professionnel et à l’épanouissement de ce dernier. La qualité de l’environnement permet d’évaluer la satisfaction générale des infirmiers et d’évaluer les moyens à mettre en œuvre par la structure pour entretenir la QVT et le bien-être des IDE.
  b) Conditions d’exercice du travail
  Nous savons que les conditions de travail défavorables ont un impact sur la qualité de soins, d’accompagnement et de services des résidents. L’amélioration de la QVT va permettre d’améliorer ces qualités auprès des résidents. Les conditions d’exercice incluent plusieurs niveaux : ressources humaines, architectural, matériel et moyens financiers, le contenu du travail, l’organisation du travail. Pour ces deux derniers niveaux, l’évaluation de leur qualité permet de mesurer par exemple, pour le contenu du travail : la tension au travail, la satisfaction au travail, les risques professionnels, les risques d’absentéisme et le turnover. Et pour l’organisation du travail, elle permet d’évaluer : le fonctionnement de l’établissement, la répartition des tâches, l’organisation du temps, la possibilité de développement de compétences. De nombreux modèles théoriques peuvent être mobilisés par les responsables surtout les cadres de proximité pour évaluer la perception des conditions de travail des encadrés (modèle Karasek, modèle Siegrist, modèle d’ERI, les questionnaires COPSOQ et WOCCQ…).
  1.1.2. Sur le management et sur le personnel
  L’amélioration du management influence grandement sur la QVT afin que les IDE retrouvent du sens à leur exercice professionnel. Dans cette optique, les cadres de santé jouent un rôle actif et crucial en établissant un management participatif pour ne pas être générateur de conflits et d’incompréhension de la part des infirmiers. Ces derniers doivent redevenir acteurs de l’organisation de leurs services (fonctionnement, travail, plannings, amélioration de la qualité des soins et services, aspects décisionnels, etc.) par une démarche projet. Nous empruntons les propos de Céline Laville (2020) sur la multiplicité des bénéfices de cette démarche : (i) la reconnaissance et le respect de l’équipe et de l’individu au sein de celle-ci ; (ii) l’association aux prises de décision qui permet d’avoir le sentiment d’être acteur et de ne pas subir sans cesse son travail ; (iii) la cohésion et la cohérence d’équipe, qui sont fondamentales dans le métier d’infirmier ; (iv) la communication et l’information (ascendante ou descendante), que nous avons perdue par manque de temps ; (v) la valorisation de la personne (Céline, mars 2020). Sur le plan personnel, la démarche projet peut résoudre l’articulation entre vie personnelle et vie professionnelle qui représente un enjeu important pour les professionnels.
  Le management participatif doit aussi faire connaître les rôles et missions de chacun dans l’établissement, en d’autres termes à inciter et à insister sur le travail collaboratif, qui permet d’alléger certaines charges de travail physique et mental. Il favorise la multidisciplinarité. Chaque professionnel peut proposer diverses formations au bénéfice de leurs collègues de travail. Le manque de connaissance et de compréhension du rôle et des missions de l’autre peut amener à des frustrations et à des cloisonnements au sein d’une équipe. Dans ces partages et communications entre collègues, chacun ressent un sentiment de valorisation de son travail et du travail de ses collègues, une ambiance de travail serein, un sentiment de soutien et d’écoute. La satisfaction au travail et la qualité du lien social constituent des éléments d’amélioration de la QVT. Nous pouvons dire que la complémentarité entre les métiers, le partage d’informations et de points de vue, la confiance mutuelle permettent d’optimiser l’accompagnement et la prise en soin pour le bien-être des résidents. Selon Wiles et Robinson cités par Xyrichs et al. (2008), « le manque de compréhension des rôles constitue un obstacle au bon déroulement du travail d’équipe et favorise les conflits professionnels et les différences entre les membres du personnel » (Xyrichs & Lowton, 2008).
  1.1.3. Sur l’image métier
  Selon Guichard et Huteau (2016), « le choix de métier est la conséquence d’une concordance entre l’image que l’individu a de lui et l’image qu’il se fait d’un métier ». L’image métier prend tout son sens dans la QVT, car elle influe sur l’attractivité et la fidélisation des soignants et des nouveaux professionnels et des étudiants afin d’avoir un vivier professionnel. Cette image provient souvent de la méconnaissance par les futurs professionnels soignants du secteur. Dans ce sens, des actions de communication institutionnelle interne et externe doivent être réalisées de façon régulière pour présenter et valoriser davantage l’image des EHPAD. Ces futurs professionnels veulent savoir les missions, l’environnement, les conditions de travail et tant d’autres sur ces EHPAD et ces campagnes de sensibilisation contribuent progressivement à modifier l’image des EHPAD. En interne, le développement d’une image valorisante des professionnels concourt à la bonne image du métier surtout ne remet pas en cause le professionnalisme du soignant et de l’équipe auprès des résidents et des familles.

1. Autres leviers, hormis QVT

2.1. Adaptation personnelle

Lorsqu’on parle d’adaptation personnelle ou adaptabilité, nous nous référons au caractère de chacun incluant son comportement, ses habitudes, sa réactivité, ses émotions. Au sein d’une multidisciplinarité, le travail demande de la flexibilité, que ce soit avec les résidents ou avec les collègues, donc chacun doit pouvoir s’adapter continuellement. Chacun doit à la fois s’adapter aux changements des habitudes de travail, mais également à la manière dont travaille chaque collègue. Le cadre de proximité joue un rôle important dans cette adaptation en évaluant chaque agent. Un agent qui ne s’adapte pas à son travail et à l’équipe présente un mal-être en l’évoquant par des frustrations, du travail mal fait, de l’insatisfaction et peut nuire aux efforts des autres et à la performance de l’équipe voire de l’établissement. Le cadre de santé doit déployer une approche personnelle, car cette évaluation ne peut pas se faire par réunion multidisciplinaire ou réunion du personnel. La limite repose sur l’investissement de temps et le plus de travail pour le cadre, mais c’est nécessaire du fait que ce travail d’adaptation puisse aider à l’attractivité et à la fidélisation de l’agent. Cet accompagnement à l’adaptation (tutorat) doit faire partie de la politique d’accueil et d’intégration de l’établissement pour les nouveaux arrivants.
2.2. Communication

La communication n’est pas souvent évoquée par les répondants lors de notre interview, alors que le manque de communication peut parfois poser problème au sein de l’établissement. Selon la littérature, le manque de communication peut être responsable de 70 % des erreurs dans les soins de santé (Youngwerth & Twaddle, 2011). Ce manque de communication nuit au lien social entre les intervenants. La communication doit être claire et fluide, et elle peut se faire de façon officielle, c’est-à-dire venant du cadre ou d’autres responsables supérieurs, mais aussi de façon officieuse au travers des échanges et partages entre les professionnels. La fluidité d’informations permet à chacun d’être au courant de tout ce qui se passe au niveau du secteur, et permet d’éliminer certains obstacles professionnels, de résoudre les conflits entre collègues.
2.2. Reconnaissance

La reconnaissance de la personne et de son travail présente une satisfaction individuelle du travail bien fait ou d’un effort déployé. Elle valorise l’investissement personnel de l’agent et ses compétences. Elle donne confiance en soi et améliore l’autonomie, la prise d’initiative, la motivation, l’engagement de l’agent dans ses activités. La reconnaissance est devenue signe de bienveillance et de bientraitance de la part des managers de proximité. Nous n’entrons pas dans les formes de reconnaissance possibles (primes, remerciements, félicitations, etc.), mais nous maintenons son importance pour l’amélioration de l’ambiance du travail, le bien-être des agents, la performance individuelle. Un établissement qui favorise et valorise la culture de reconnaissance améliore le bien-être et la satisfaction des professionnels. Le personnel a besoin de cette reconnaissance et il existe plusieurs leviers pour ce faire, entre autres les diverses formations, l’implications dans des projets (projet d’établissement, projet de soins). 
CONCLUSION

Depuis un certain temps, la pénurie de main-d’œuvre est devenue une problématique majeure pour les organisations. Elle peut être due à beaucoup de causes comme les conditions de travail, les départs du personnel, l’attractivité, la fidélisation et tant d’autres. Pour faire face à toutes ces situations, la promotion de la qualité de vie au travail a été initiée par les organisations.
Au travers de ce travail, en prenant comme étude les établissements de soins, nous constatons que l’amélioration de la qualité de vie au travail est un enjeu majeur pour répondre aux défis de l’attractivité, de la fidélisation des infirmiers, et de la performance et de la compétitivité des EHPAD. De même, nous avons remarqué que c’est bien au niveau de l’établissement que se situent également les leviers les plus simples à déployer pour attirer, fidéliser, engager et impliquer davantage le personnel. Il existe beaucoup de marge de développement à faire tant au niveau des pratiques managériales de proximité qu’au niveau des instances de direction d’établissement. Nous pouvons ainsi mobiliser les ressources internes (encadrant, temps, formation, etc.) pour impliquer le personnel.
Pour les cadres, la QVT a pour sens le bien-être de chacun en lien avec les conditions de travail. Le bien-être des soignants influe sur la qualité des soins et de l’accompagnement des résidents. Il ne faut pas oublier que la QVT au niveau des EHPAD concerne à la fois les résidents et les professionnels. Les conditions de travail sont évoquées comme pénibles et complexes, entrainant une perte de sens de la mission. Le travail en EHPAD est un travail difficile physiquement et mentalement. Ajoutant, comme nous l’avons vu précédemment, aujourd’hui l’espérance de vie augmente, les personnes entrent de plus en plus tard dans les EHPAD, avec comme conséquence une dépendance plus accrue dès l’entrée et une médicalisation plus importante liée aussi à la polypathologie. L’image des EHPAD véhiculée par les médias au grand public renvoie souvent une perception négative, un manque d’intérêt professionnel, faisant obstacle à l’attractivité du secteur .
Plus que de trouver la réponse à notre questionnement, ce travail, dont nous avons conscience qu’il reste parcellaire, nous a permis, après avoir interrogé nos hypothèses, d’écarter certains éléments, d’en confirmer d’autres, de conjuguer certains autres pour tenter de nous rapprocher au plus près d’une réalité. La confrontation de la revue de littérature avec l’étude empirique effectuée auprès d’autres professionnels en poste d’IDEC et de cadre en EHPAD, nous ont aidés dans l’analyse de notre problématique « la QVT constitue-t-elle un levier d’attractivité des infirmières et un levier de performance incontournable pour l’établissement ? » et de répondre à nos questions de recherche : Comment articuler QVT des infirmières et performance des EHPAD ? En quoi la QVT est-elle un levier de performance économique et sociale pour l’établissement et pour le secteur ?
A notre humble analyse, la QVT doit être intégrée dans le projet d’établissement pour pouvoir toucher tous les services de l’établissement et sa démarche doit se faire par accompagnement d’autres institutions externes ou partenaires. Toutefois, l’amélioration de la QVT en se basant sur les conditions de travail, le management, l’organisation du travail, etc., doit commencer dès maintenant au niveau des services, en commençant par des petites actions faisables locales.
L’étendue du sujet peut encore se glisser sur une élaboration d’un nouveau thème de recherche tout en nécessitant une recherche plus approfondie, comment la QVT en EHPAD contribue-t-elle à l’attrait des nouveaux résidents ?
 
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