Cet exemple de mémoire vise à vous donner un aperçu des attentes rédactionnelles sur le plan académique pour ce type de mémoire.
TABLES DES MATIERES
PARTIE I : L’emploi des managers Seniors 7
Chapitre 1 – Les Managers et les Entreprises modernes en France 7
2. Situation de l’employabilité des seniors en Europe / en France 14
2.2. Répartition géographique 14
2.3. Taux d’emploi des seniors et répartition 15
Chapitre 2 – La sous-traitance managériale 17
1. Management de transition 17
1.1. Profil-type et qualités du manager de transition 17
1.2. Place du manager de transition dans l’entreprise 18
1.3. Méthodes et démarches utiles pour entreprendre en manager consultant 18
1.4. Mission de management de transition 18
2. Enjeux du management de transition 19
2.1. Réponse à l’employabilité des seniors 19
2.2. Attentes des entreprises modernes 20
2.3. Nouvelle forme d’organisation de travail et sous-traitance managériale 21
3. Le marché du management de transition 22
3.1. Les tendances du marché 22
3.2. Les typologies des missions 23
3.3. Les clients du management de transition 24
3.4. La population des managers de transition 25
PARTIE II. Consultant senior en management 26
Chapitre 1. Prestation de services 26
1. Consultant senior en management et prestations de services 26
1.1. Autour de ses missions 27
2. Principales limites du consultant 31
2.1. Contraintes d’adaptation et d’intégration 31
2.2. Jugement sur l’organisation 32
2.3. Non résolution de problèmes de l’entreprise 32
Chapitre 2. De l’activité de Manager sénior salarié à celle d’indépendant 32
1. Mises en œuvre et atouts 32
1.2. Recours à un consultant et à un manager de transition 33
1.3. Atouts d’un manager de transition 34
2. Présentation du parcours et du CV 35
3. Motivations personnelles pour la création d’activité indépendante 45
3.1. Création et alimentation du réseau professionnel 45
3.2. Travailler pour son propre compte 45
3.3. Lancement de ma propre image de marque 45
3.4. Être actif après la retraite et assurer l’employabilité 45
4. Choix entre les deux professionnels 46
4.3. Mon orientation personnelle 48
4.4. Manager de transition et vision du leadership 49
5.2. Proposition de valeurs 54
5.3. Architecture de valeur 56
5.4. Business Model “Canvas” 57
6. Rencontres avec des “personnes remarquables” 58
7.1. Segmentation / Ciblage 60
7.2. Positionnement de l’offre 63
7.3. Positionnement de tarif 65
Chapitre 3. Réflexion sur la création de la plateforme “Managers Retraités Actifs” 70
1. La perspective de la retraite pour les managers séniors 70
1.2. Reconversion professionnelle 71
1.4. Plateforme collaborative 72
2. Rôle social de l’activité à la retraite 74
2.2. Législation sur le cumul retraite/activité 75
3. Atouts de la plateforme pour les parties prenantes 76
3.1. Création de la plateforme 76
3.2. Intérêts d’une plateforme pour les managers seniors 77
LISTES DES TABLEAUX
Tableau 1 : Les rôles professionnels du manager dans une organisation 8
Tableau 2 : Les quatre grandes fonctions du management 10
Tableau 3 : Les quatre aspects des nouvelles formes d’organisation du travail 20
Tableau 4: Missions principales d’un consultant senior en management 28
Tableau 5 : Business Model Canvas 56
Tableau 7 : Analyse des risques 68
LISTES DES FIGURES
Figure 2 : Étapes d’une mission de management de transition 18
Figure 3 : Typologies des missions 22
Figure 4 : demande par métier 23
Figure 5 : Secteur en demande 24
Figure 6 : Clients du management de transition 24
Figure 7 : Concentration géographique des missions 25
Figure 8 : Population des managers de transition 25
Figure 9 : Résumé des missions du consultant senior en management 28
Figure 12 : Quatre piliers fondamentaux de l’architecture de valeur 55
Figure 13 : Répartition par secteur 60
Figure 14 : Vue d’ensemble de l’intervention 61
Figure 15 : Stratégies opérationnelles et cibles de clientèle 63
Figure 16 : TJM prestations 64
Figure 17 : Mise en place d’une plateforme collaborative 75
Figure 18 : Schéma représentation de l’interaction et de l’inclusion des membres d’une plateforme 76
Figure 19 : Écosystème d’une plateforme collaborative 77
INTRODUCTION
Le contexte de la mondialisation engendrant des crises, des changements organisationnels, des restructurations, bouscule le monde de l’entrepreneuriat. Les entreprises sont obligées de s’adapter pour survivre et maintenir leur position dans un marché concurrentiel accru. Elles doivent répondre de façon satisfaisante à la fois aux attentes et aux besoins de leurs clients, aux contraintes économiques, mais également aux situations des marchés. La recherche en permanence de forte productivité, d’accroissement des performances est devenue une opération quotidienne des dirigeants des entreprises. Ils doivent être réactifs et flexibles et aux aguets pour anticiper et gérer les crises.
Le management de transition constitue l’une des solutions adaptées et adoptées par les entreprises face aux problématiques de management ou aux problèmes spécifiques. Cette solution consiste à mettre à la disposition des entreprises, dans l’immédiat, des ressources humaines opérationnelles afin de leur apporter des solutions pertinentes et d’atteindre les objectifs fixés. Le management de transition est un levier de compétitivité pour les entreprises utilisatrices.
En France, ce modèle de management n’est apparu que tardivement par rapport aux autres pays de l’Europe. Le management de transition s’est focalisé dans un premier temps au management d’urgence et au management de sauvetage. Actuellement, avec l’évolution significative du monde de l’entreprise, l’accroissement de l’offre et de la demande et les changements organisationnels et structurels, les imprévus, le recours au management de transition, plutôt aux managers de transition est plus fréquent et devenu une évidence. Ce dispositif est pratiqué par diverses entreprises dans le monde. Les domaines concernés sont la finance, le système d’information, le juridique, les ressources humaines, le marketing, la direction générale, la production et les divers projets. Ces professionnels permettent de satisfaire rapidement et efficacement les besoins imprévisibles et non-pérennes des entreprises.
Les managers de transition sont des managers opérationnels qualifiés voire hautement qualifiés prenant en charge de façon temporaire (durée limitée) les fonctions-clés des entreprises ou travaillant sur des projets sensibles. Selon Fossorier (2005), “Gérer le complexe et l’exceptionnel, aplanir les crises, redresser d’une manière urgente une situation difficile, contrôler des situations économiques et sociales critiques : telles sont les missions dévolues aux managers de transition”. Ils travaillent dans divers types d’entreprises, tant pour les grandes entreprises (28 %) et les groupes internationaux (6 %) que pour les entreprises de taille intermédiaire (ETI) (42 %) et les petites et moyennes entreprises (PME) (17 %)1.
Dans le contexte de notre travail, nous nous intéressons sur les possibilités de liens entre les managers de transition et les managers seniors. Ces derniers sont en général affectés au quotidien par les problèmes des entreprises dans divers domaines. Ils ont ainsi la capacité à mobiliser des solutions afin de répondre à de multiples enjeux stratégiques. Pour bien agencer notre approche, ce travail est divisé en deux grandes parties. La première concerne l’emploi des managers seniors et la seconde sera dédiée aux rôles des managers de transition et des consultants en management incluant leur similitude et leur différence ainsi que la réflexion sur la création d’une plateforme collaborative de Managers Retraités Actifs. (MRA).
PARTIE I : L’emploi des managers Seniors
Dans le contexte économique actuel, toutes les entreprises sont confrontées à la nécessité de gérer efficacement leur management et leurs compétences. Il en résulte des répercussions sur le mode de fonctionnement des entreprises entrainant des changements fréquents. Ces changements majeurs bouleversent les pratiques managériales pour surmonter les nombreuses pressions afin d’adapter leurs performances et leurs compétitivités.
Une réponse rapide et adaptée à leur environnement de contraintes est gage de réussite pour les entreprises. Les entreprises investissent donc de plus en plus dans le capital humain. Ce dernier n’est plus un engrenage remplaçable, mais un maillon actif. Il devient un enjeu tellement important qu’il fait partie intégrante des grandes orientations stratégiques des entreprises innovantes. Ainsi, les managers sont obligés de suivre cette révolution des pratiques managériales et d’adopter de nouvelles stratégies dans le but de continuer à performer.
Cette première partie est dédiée à la revue de littérature. Le premier chapitre porte sur les bases conceptuelles du terme managers seniors et le second sur la sous-traitance managériale.
Chapitre 1 – Les Managers et les Entreprises modernes en France
Aujourd’hui, les organisations doivent s’adapter à de multiples changements environnementaux, intensification de la concurrence mondiale, rapidité des progrès technologiques, accélération des rythmes d’innovation, sortie rapide de nouveaux produits, primauté plus grande du marché et tant d’autres. Certaines entreprises réagissent à ce contexte par différentes stratégies. L’une des stratégies est l’amélioration des pratiques managériales. En ce sens, la capacité des entreprises à rebondir se fonde en grande partie sur les managers.
En France, les entreprises investissent beaucoup dans le développement des compétences de leurs managers. Ils vont accompagner leurs équipes dans les changements de plus en plus complexes et rapides et de les motiver dans la poursuite des activités malgré les incertitudes. Dans ce premier chapitre, nous avançons dans le cadrage conceptuel des termes manager et manager senior.
1. Cadrage conceptuel
1.1. Notion de manager
1.1.1. Définitions
La mot « manager », un anglicisme courant en langage managérial, vient du mot italien « maneggiare », dont la racine latine est « manus », qui signifie manier ou d’avoir en main (Delavallée, 2010) (Basso, 2007) (Barabel & Meier, 2010). Beaucoup d’auteurs pensent que manager est influencé également par le mot français ménage en lui ajoutant la dimension de la gestion du ménage et le management des ressources (Johnson & Gill, 1993). Nous allons emprunter des définitions de quelques auteurs pour cadrer la notion. Toutefois, force est d’admettre qu’une définition succincte et univoque de la notion n’existe pas vraiment. Certains auteurs la définissent en fonction du métier, d’autres par le management ou les pratiques managériales.
D’après Mintzberg (1984), le manager est celui « ayant la responsabilité d’une organisation ou d’une des unités de cette dernière » (Mintzberg, 1984). Le manager est la dénomination donnée à des personnes qui exercent des responsabilités au sein des entreprises ou organisations, et les conduisent dans leurs performances. Le métier de manager repose donc sur « des compétences, du talent, de la créativité et d’un savoir-faire acquis par l’expérience » (Segrestin, 2004) (Monneuse, 2014).
Aujourd’hui, le manager est celui qui « s’occupe de la gestion, de l’administration, de l’organisation et du fonctionnement d’un service ou d’un projet. Ses compétences sont vastes et correspondent à différents niveaux de la structure hiérarchique de l’entreprise »2.
1.1.2. Rôle du manager
Différents auteurs ont étudié les rôles du manager au sein d’une organisation. Certains les décrivent en se fondant sur les activités, d’autres par les rôles au sein des organisations. Fayol Henri en 1916 était parmi les premiers à catégoriser les fonctions managériales d’un manager. Cette catégorisation reste encore une référence, car elle est basée sur la description des activités des managers, c’est-à-dire une approche par les activités. Pour l’auteur, le manager est responsable de cinq activités : Planifier, Organiser, Commander, Coordonner et Contrôler (Korica, Nicolini, & Johnson, 2015). Robbins et al. (2011) se sont également référés à la description de Fayol, mais préfèrent les quatre activités du manager à savoir Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler. Pour ces auteurs, ces activités sont indissociables les unes des autres et elles permettent à l’organisation d’atteindre les objectifs fixés.
Mintzberg Henri (1984) a également soutenu l’étude de Fayol en proposant dix rôles classés en trois catégories. Pour l’auteur, « la personnalité individuelle peut avoir une influence sur la façon dont le rôle est tenu, mais ne peut pas empêcher que le rôle soit tenu. Ainsi, les managers et d’autres personnes sont les interprètes de rôles prédéterminés mais individuellement ils les incarnent de diverses façons » (Mintzberg, 1984). Un manager est impliqué constamment dans différents rôles : interpersonnels, liés à l’information et décisionnels. Ces rôles constituent un ensemble indissociable dans leur fonction et dans le temps.
Tableau 1 : Les rôles professionnels du manager dans une organisation
Source : Les rôles professionnels du manger et leur description selon Mintzberg (Mintzberg, 1984)
1.1.3. Management
a) Quelques définitions
Il n’est pourtant pas évident de parler de manager sans parler de management. Le management est constitué d’ensemble de connaissances concernant la gestion et l’organisation d’une entreprise. Le management est décrit comme étant un outil de développement de la performance économique et sociale d’une organisation utilisé par le manager. Il concerne donc le pilotage de toutes les unités organisationnelles, stratégiques et humaines pour participer au développement de l’entreprise (création de richesse). Il met l’accent sur le rôle du manager, qui ne se limite pas seulement à une gestion technique et administrative, mais fait référence également aux relations humaines (motivations de son personnel et mobilisation vers la réalisation des objectifs).
Nous allons également emprunter quelques définitions d’auteurs pour cadrer le concept de management.
Pour Crener et Monteil (1979), c’est « Une manière de diriger et de gérer rationnellement une organisation (entreprise, organisme public, association), d’organiser les activités, de fixer les buts et les objectifs, de bâtir des stratégies. En utilisant au mieux les hommes, la technologie et les ressources matérielles, il parviendra à accroître la rentabilité et l’efficacité de l’entreprise » (Crener & Monteil, 1979). Drucker P. (1999), le management est l’« Activité visant à obtenir des hommes un résultat collectif en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation nécessaire pour qu’ils soient performants et puissent s’adapter au changement » (Drucker, 1999).
Thiétart R.A. (2003) « Le management, action ou art ou manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler, s’applique à tous les domaines d’activités de l’entreprise » (Thiérat, 2003). Dayan A. (2004) « Le management rassemble tous les concepts, techniques, outils, recettes ou expériences qui permettent de gérer au quotidien le fonctionnement effectif d’une organisation » (Dayan, 2004).
Le management peut se résumer comme étant la mise en œuvre des moyens matériels et humains d’une organisation pour l’atteinte de ses objectifs.
b) Fonctions du management
Le management se base sur quatre grandes fonctions représentées dans le tableau ci-dessous
Tableau 2 : Les quatre grandes fonctions du management
Source : https://www.assistancescolaire.com/eleve/1STMG/management-des-organisations/reviser-le-cours/1stmg_man_02
1.2. Managers seniors
Les managers seniors représentent une composante essentielle du tissu professionnel en France, apportant leur expérience et leur expertise accumulées au fil des années. Leur rôle est multiforme, englobant des domaines de responsabilité variés au sein des entreprises modernes. Les missions qui leur sont confiées couvrent un large éventail, allant de la gestion de projets complexes à l’encadrement des équipes et à la prise de décisions stratégiques.
1.2.1. Domaines de responsabilité
Les managers seniors sont impliqués dans une diversité de domaines de responsabilité. Selon les données en 2018, les managers seniors représentent dans le gap management 32 %, 10 % sont appelés à des missions concernant la gestion de crise, 30 % dans la conduite de projet et 27 % dans la gestion du changement3. De la planification stratégique à la gestion opérationnelle, en passant par le développement commercial et la gestion des ressources humaines, leur contribution s’étend à tous les niveaux de l’entreprise. Leur expertise permet d’aborder des problématiques complexes et de guider l’entreprise vers l’atteinte de ses objectifs.
Généralement, certaines responsabilités des seniors managers au sein d’une entreprise sont les suivantes :
- Détermination des objectifs et des stratégies de l’organisation, définition des politiques et des orientations, les seniors managers sont impliqués dans l’adaptation de l’organisation face à un environnement changeant. Ils orientent également les décisions de gouvernance influençant l’efficacité des parties prenantes, voire de la totalité de l’organisation. Ils sont généralement impliqués dans les décisions stratégiques à long terme, comme la pénétration des marchés, l’utilisation des technologies et le lancement de nouveaux produits ou services.
- Gestion des ressources humaines et contrôle de l’entreprise : les cadres seniors sont responsables de l’allocation des ressources nécessaires à l’organisation, et du renforcement des ressources y compris le capital humain. Ils sont également sollicités sur les aspects concurrentiels et sur la création de valeur. Une gestion efficace des ressources de l’entreprise constitue un avantage concurrentiel important, source de création de valeurs.
- Gestion de l’environnement externe : les seniors managers représentent fréquemment leur organisation dans les négociations avec les parties prenantes externes telles que les clients, les fournisseurs, les partenaires, les filiales, les actionnaires. En outre, ils sont responsables à la fois de l’environnement opérationnel immédiat (par exemple, les opportunités de marché, les besoins des clients), mais également d’environnements réglementaires et commerciaux plus larges.
- Gestion de service au sein de l’entreprise : la plupart des seniors managers conservent la responsabilité de la performance de leur service dans l’entreprise, qu’il s’agisse d’une fonction, d’une région, d’une unité commerciale, etc. Les tâches clés comprennent la délégation de responsabilités à leur équipe, l’établissement et le suivi des objectifs de performance, ainsi que la négociation de contrats et des accords avec des fournisseurs externes et internes de biens et de services.
- Développement et renforcement de capacités des autres employés : par le biais d’un coaching et d’un suivi directs. Les seniors managers peuvent garantir les processus de formation et de développement en place. Ils peuvent développer un environnement managérial favorisant implication et engagement des employés. Ils peuvent transmettre ainsi les valeurs adoptées par l’organisation.
1.2.2. Missions
Les missions des managers seniors évoluent en fonction des besoins changeants des entreprises. Ces besoins sont devenus de plus en plus spécifiques et pointus. L’allongement de la durée des carrières induite par la réforme des retraites dispose des conséquences sur l’emploi des seniors. Et cela implique également de la recherche de dispositifs adaptés aux entreprises comme des aménagements de postes, une reconversion de carrière, des formations, etc. Le recours à un management de transition est une option adaptée à l’évolution de la situation des entreprises.
Elles recherchent des managers professionnels avec une grande expérience dans leur secteur d’activités, des compétences solides, une grande capacité d’adaptation et de flexibilité. Ces professionnels sont souvent chargés de piloter des projets de transformation, d’amélioration des processus ou de restructuration. Leur rôle consiste également à partager leur savoir-faire avec les équipes, à contribuer à la formation des plus jeunes et à fournir des conseils stratégiques à la direction.
1.2.3. Statut/ modalités d’intervention
Bien que souvent employés en contrat par les entreprises, les managers seniors peuvent également intervenir en tant que consultants, temporaires ou en freelance. Ce statut flexible leur permet de s’adapter aux besoins spécifiques de chaque entreprise. Ils peuvent être sollicités pour des missions de courte durée visant à résoudre des problèmes urgents, ou pour des missions plus longues axées sur la transformation à long terme.
Le salarié en se référant à son statut exerce une activité en tant que salarié en CDD au sein de l’entreprise ou de CDI auprès d’un cabinet de management de transition. Ce dernier peut mandater le professionnel auprès d’un client.
Le manager de transition en intérim est réalisé en accord tripartite entre le manager intérimaire, le cabinet de transition et le client. Ce statut intérimaire est une forme contractuelle d’un manager de transition.
Le manager de transition en portage salarial est un statut plus encadré sur le plan légal. Il porte sous un contrat tripartite. L’entreprise cliente s’engage avec la société de portage salarial par un contrat de prestations de services. Le manager de transition est ainsi rattaché à la société par un contrat de travail. Ce statut offre au manager de transition une protection sociale comme l’assurance responsabilité civile professionnelle, les droits au chômage, la prévoyance, les cotisations à la retraite, etc.
Le statut de travailleur indépendant est prisé par nombreux travailleurs, à savoir 40 % des professionnels4. Ils travaillent sous le statut micro-social, SARL, SASU, EURL, ou en entreprise individuelle. Ce statut leur offre une certaine souplesse et autonomie. Toutefois, les managers de transition sont responsables de leurs charges sociales et ils ne bénéficient pas d’une couverture sociale.
1.2.4. Politiques restrictives, incitatives pour l’emploi des seniors
Le paysage professionnel français est marqué par des politiques restrictives et incitatives vis-à-vis de l’emploi des seniors. D’une part, des barrières subsistent, telles que les préjugés liés à l’âge, qui peuvent limiter les opportunités professionnelles pour les managers seniors. D’autre part, des mesures incitatives ont été mises en place pour encourager leur maintien dans la vie active, notamment à travers des dispositifs de formation continue et de réinsertion professionnelle.
Les mesures en faveur des seniors dans le cadre de la réforme des retraites, elles incluent :
- Le cumul entre emploi et retraite ;
- Le cumul entre salaire et allocations chômage ;
- L’index seniors pour encourager le passage à temps partiel en se basant sur l’égalité hommes-femmes ;
- Le maintien d’un départ anticipé à 60 ans pour incapacité permanente.
D’autres mesures sont également apportées pour réduire la discrimination à l’embauche des seniors et pour prendre leur retraite plus tôt.
La France a pris en compte les remarques de l’OCDE sur le maintien des seniors au détriment de celles à la reprise d’emploi. Le décret n°2009-564 du 20 mai 2009 relatif au décompte des effectifs5, l’entreprise ayant de 50 salariés est obligée de mettre en place des mesures en faveur de l’emploi des seniors. Dans les conditions fixées par le décret n° 2011-524 du 16 mai 2011, l’Etat accorde une subvention financière de 2 000 € pour un recrutement des seniors à savoir 45 ans et plus.
L’aide à l’embauche de 2000 € s’ajoute aux exonérations des cotisations patronales d’assurance sociale comme l’assurance maladie, la maternité, l’invalidité, ou la vieillesse-décès et d’allocations familiale. Un CDD créé en 2006 de 18 mois, renouvelable une fois, est également attribué aux travailleurs de plus de 57 ans, en période de chômage de plus de trois (3) mois ; autrement dit, ces personnes ont bénéficié d’un contrat de sécurisation professionnelle ou CSP mentionné aux articles L.6325-1 et L.6325-5 du Code de travail. Le CDD sénior consiste ainsi à maintenir l’employabilité des seniors. Il faut noter également la proposition du Parcours emploi compétences ou PEC concernant les contrats de 9 à 12 mois. Ces derniers sont financés entre 45 % et 55 % par l’Etat.
Le plan senior reposant sur le décret du 20 mai 20096 est un dispositif instauré par le ministère chargé de l’Emploi et de l’Economie. Il instaure des accords et des plans d’action en faveur de l’emploi des salariés âgés sur deux axes : le maintien dans l’emploi et les facilités de recrutement des individus de plus de 50 ans. La loi inclusion n°1577-2020 du 14 décembre 2020, relative au renforcement de l’inclusion dans l’emploi par l’activité économique et à l’expérimentation « territoire zéro chômeur de longue durée » stipule le CDI inclusion. Il permet aux seniors de plus de 57 ans d’obtenir un contrat à durée indéterminée et aux entreprises éligibles et des structures d’insertion de bénéficier d’aide à l’embauche pour ce contrat.
Certains dispositifs excluent les seniors du marché du travail comme la durée d’indemnisation maximale de l’assurance chômage à partir de 55 ans et. Les ruptures conventionnelles en fin de carrière jugées trop attractives s’accompagnant rarement un retour à l’emploi après 58 ans.
Après la réforme des retraites de 2023, le Sénat vote pour favoriser l’emploi des seniors. Le Conseil constitutionnel a évoqué le 14 avril 2023 que les mesures relatives au CDI senior et à l’index senior sont considérées comme incitatives pour l’emploi des seniors. Elles ne sont pas inscrites dans le projet de loi de financement rectificative de la sécurité sociale ou PLFRSS. Dans le CDI senior ou contrat de fin de carrière, les seniors sont recrutés pour un emploi durable en proposant une rémunération exonérée des cotisations sociales famille et permettant une mise en retraite d’office si le salarié remplit les conditions d’une pension à taux plein. Le CDI senior se présente comme un contrat pour encourager le recrutement des seniors au sein des entreprises. L’index senior impose aux entreprises de plus de 300 salariés d’indiquer progressivement dans un document le taux d’employabilité de salariés de plus de 55 ans. Ce contrat est créé à titre expérimental pour trois ans à partir du 1er septembre 2023 sous réserve d’un accord entre partenaires sociaux.
L’emploi des seniors devient un enjeu primordial de la politique du travail, en raison du vieillissement de la population. Le recul de l’âge de fin d’activité permet d’augmenter le niveau de production et de contraindre les employés seniors à rester actifs ou de partir à la retraite avec un faible niveau de pension. Ainsi, des nouvelles mesures doivent être accompagnées avec ces politiques de promotion de l’emploi des seniors en ne citant que l’amélioration des conditions de travail, la formation et l’accompagnement permanents, la refonte des carrières, la lutte contre les discriminations liées à l’âge, la mise en œuvre des campagnes de sensibilisation, le renforcement des accords pour l’emploi des seniors au niveau des branches et des entreprises.
2. Situation de l’employabilité des seniors en Europe / en France
2.1. Secteurs en demande
Les secteurs de la finance, de la technologie, de la santé et de la gestion de projet font partie des domaines en forte demande pour les compétences des managers seniors. La complexité croissante des défis auxquels font face les entreprises modernes rend leur expertise et leur expérience particulièrement précieuses. Les managers seniors sont particulièrement recherchés dans les secteurs où la gestion de la transformation est cruciale. Dans le secteur de la technologie, par exemple, ils apportent leur expertise pour gérer les transitions numériques et les changements organisationnels.
Dans le secteur de la santé, ils jouent un rôle crucial dans l’optimisation des processus et l’adaptation aux normes réglementaires en constante évolution.
56,1% des individus âgés de 55 à 64 ans sont en emploi dans le secteur privé au 4e trimestre de l’année 2021. Certains secteurs en tension en matière d’emplois embauchent les seniors en cherchant des collaborateurs expérimentés :
- Les PME et les start-ups : il est difficile pour ces entreprises de former des jeunes pendant leur lancement. Elles recrutent dès lors des individus opérationnels surtout dans les domaines-clés comme le juridique, les ressources humaines RH, la finance, etc.
- Dans le domaine numérique : ce qui pourrait surprendre, toutefois, les recruteurs veulent des seniors qui se sont formés régulièrement aux nouvelles technologies ;
- La grande distribution et le commerce : les clients se rapprochent de plus en plus des seniors dans ces secteurs pour obtenir des informations. Également, les seniors sont recherchés dans des postes d’encadrement et à responsabilité pour l’ouverture d’une franchise par exemple ;
- Le conseil et la formation des entreprises : ces domaines sont les plus sollicités si les seniors ont une bonne aptitude à “se vendre”.
Selon l’APEC, voici les secteurs qui recrutent des séniors : l’industriel en embauche 9 %, la construction 10 % et le commerce à 8 %. La branche bois-papier-imprimerie recrute 13 % des séniors, également pour le secteur énergie. Le caoutchouc-plastique sélectionne 12 % et la branche métallurgie à 10 %. Selon l’étude de Consult’in France, le secteur du conseil en stratégie et en management souffre de pénurie de profils seniors avec 70 % de taux moyen d’occupation7.
2.2. Répartition géographique
La demande pour les managers seniors varie également en fonction des régions en France. Les grandes métropoles, où se concentrent souvent les entreprises à la pointe de l’innovation, offrent des opportunités plus abondantes, notamment pour les consultants managers de transition. La répartition géographique des opportunités pour les managers seniors est influencée par la localisation des pôles économiques. Les grandes villes, où les sièges sociaux des entreprises sont souvent situés, offrent une concentration plus élevée d’opportunités pour les missions de consultant manager de transition par exemple. Néanmoins, avec la montée du télétravail et des collaborations à distance, les opportunités peuvent s’étendre au-delà des frontières géographiques.
Tableau 3 : Pourcentage des seniors en activité dans quelques régions de France en 2021
| Région | Pourcentage (%) |
| Ile-de-France | 65,2 |
| Centre-Val de Loire | 58,8 |
| Auvergne-Rhône-Alpes | 58,5 |
| Pays de la Loire | 52,7 |
| Normandie | 51,9 |
| Hauts-de-France | 51 |
| Grand Est | 50,4 |
Source : https://www.capital.fr/votre-carriere/quel-est-le-taux-demploi-des-seniors-dans-votre-region-1469474.
2.3. Taux d’emploi des seniors et répartition
Les taux d’emploi des seniors en France ont montré des évolutions significatives ces dernières années. Les efforts pour promouvoir l’inclusion et l’employabilité des seniors ont conduit à une augmentation des opportunités, bien que des disparités entre les sexes et les tranches d’âge subsistent. La répartition des taux d’emploi des seniors présente des disparités significatives en termes de genre et d’âge. Les hommes seniors ont tendance à être plus actifs professionnellement que les femmes seniors, en partie en raison de dynamiques socio-culturelles et de contraintes liées à la vie familiale. De plus, les taux d’emploi tendent à diminuer progressivement avec l’âge, ce qui souligne la nécessité de créer des opportunités pour les managers seniors de toutes les tranches d’âge.
Selon le Dares (2023), le taux d’emploi des seniors en France est inférieur au taux moyen de l’Union européenne soit 62,4% en 2022. Toutefois, le taux d’emploi des femmes seniors en France se rapproche de celui de la moyenne (Dares, 2023). Le tableau suivant montre le taux d’emploi des seniors entre 55-64 ans dans certains pays de l’Union européenne en 2022.
Figure 1 : Taux d’emploi des seniors (55-64 ans) par sexe dans quelques pays de l’Union européenne en 2022
Source : (Dares, 2023).
Selon Dares, le Suède est le pays ayant un taux élevé (79, 7 %) des seniors (55-64 ans) ayant un emploi, suivi par l’Allemagne avec un taux de 77,2 %. Les Etats membres de l’Union européenne ayant un taux avoisinant le 70 % ont fixé l’âge de la retraite à 64 ans. A l’exception de la Suède, le pays a été flexible pour le départ à la retraite à 62 ans, en conditionnant la perception d’une pension complète après 65 ans. Ainsi, ce fait est expliqué par le lien entre le report de l’âge de départ en retraite. Les pays qui ont réussi à maintenir un taux élevé d’emploi des seniors ont adopté certaines stratégies comme le temps partiel, la recherche de la compétitivité la libéralisation du marché du travail, la gestion par les partenaires sociaux, le développement des emplois sociaux (OFCE, 2008). Dans ces pays, les travailleurs seniors ont bénéficié d’institutions favorables, de formation permanente et des meilleures conditions de travail. La libéralisation du marché incite les seniors à travailler, à accepter les salaires plus bas, tout cela entraîne la flexibilité du marché dans ces pays.
Les disparités socio-professionnelles influent sur le passage vers la retraite des seniors en France. Les cadres : les agriculteurs (38,4 %), les commerçants (33,9 %), les chefs d’entreprise (29,3 %) sont plus tardifs vers la retraite vers l’âge entre 60 et 64 ans8. Cette réforme des retraites implique l’obligation pour chaque individu d’être en mesure d’avoir un emploi, pour toucher une pension à taux plein en France.
Chapitre 2 – La sous-traitance managériale
Le contexte de la mondialisation oblige tous types d’organisations d’une part, à répondre au mieux aux attentes et besoins de leurs clients, et d’autre part, à faire face aux nouvelles problématiques que ce contexte mondial engendre comme les crises, les changements organisationnels et structurels, et tant d’autres. La recherche permanente de performances, de développement et de gestion de crises, dans un marché concurrentiel nécessite, pour chaque entreprise compétitive, réactivité et flexibilité.
La sous-traitance managériale est l’une des solutions cohérentes à cette situation, et l’un des dispositifs le plus prisé actuellement est le management de transition.
1. Management de transition
La part des seniors parmi les cadres en emploi est de 18 % selon le portrait statistique des cadres seniors de l’Apec en 2023, soit 712 800 cadres seniors en emploi. Ces cadres seniors ont exercé des activités confondues. 19 % des managers de transition ont plus de 60 ans en France selon l’étude réalisée par International Network of Interim Manger Association (INIMA)9.
Le management de transition est un modèle de sous-traitance managériale en croissance, où des managers seniors expérimentés sont recrutés pour relever des défis spécifiques au sein des entreprises. Il met rapidement à la disposition d’une organisation une ressource opérationnelle pour une durée déterminée, capable d’apporter des solutions pour l’atteinte de ses objectifs.
Dans sa définition restrictive, le mangement de transition consiste à confier des missions définies à durée limitée à des cadres confirmés qui prennent des responsabilités opérationnelles au sein d’une organisation (Lahmouz, 2007).
Cette forme de management s’est développée en Europe depuis plusieurs années (1970). Pour la France, le management de transition n’a connu un essor que depuis une quinzaine d’années, dû à l’accroissement de la demande sur le marché du travail, aux changements de mentalités dans les entreprises, à l’augmentation des offres, etc. En 2022, environ 20% des entreprises ont eu recours à un manager de transition10.
1.1. Profil-type et qualités du manager de transition
Le profil-type d’un manager de transition implique une combinaison unique de compétences, comprenant une solide expérience en leadership, une capacité à gérer des situations de crise et une grande adaptabilité aux environnements complexes. Ce manager est un dirigeant détaché ou externe et expérimenté pour une mission définie, opérationnelle et spécifique.
Le manager de transition doit être un leader doté de compétences en communication et en gestion d’équipe. Sa capacité à prendre des décisions éclairées dans des délais serrés est essentielle pour répondre aux besoins urgents des entreprises en période de transition. Selon Fossorier (2005), « Gérer le complexe et l’exceptionnel, aplanir les crises, redresser d’une manière urgente une situation difficile, contrôler des situations économiques et sociales critiques : telles sont les missions dévolues aux managers de transition » (Forrossier, 2005).Par son savoir-faire et ses compétences relationnelles et techniques, ils occupent des fonctions clés et stratégiques au sein de l’entreprise.
D’après les données en 2021, le profil type d’un manager de transition correspond à une personne âgée de 56 ans avec plus de 7 ans d’expérience en tant que manager de transition. Ce sont l’Espagne, l’Autriche et la Pologne qui possèdent la moyenne d’âge la plus jeune, entre 49 et 53 ans. La Suisse et le Liechtenstein comptent des managers de transition qui ont plus de 57 ans. La France se calque sur la moyenne européenne, à 55 ans et 9 mois11.
1.2. Place du manager de transition dans l’entreprise
Le manager de transition occupe une place unique au sein de l’entreprise, agissant en tant qu’agent du changement et catalyseur de transformation. Sa mission est de diagnostiquer les problèmes, de proposer des solutions et de mettre en œuvre des actions pour remédier aux défis opérationnels ou stratégiques.
Puisqu’il n’est pas toujours facile de trouver des managers de transition en interne, les entreprises se tournent vers des professionnels du management de transition en externe. D’un côté, c’est un avantage, car le professionnel apporte un regard neuf, une vision extérieure et impartiale et un objectif très précis à atteindre avec une expertise pour le changement voulu. Le manager intervient dans tous les domaines de l’entreprise, que ce soit stratégique, opérationnelle ou relationnelle. D’un autre côté, l’inconvénient réside sur le fait que c’est une personne extérieure, embauchée temporairement. Cette situation peut avoir quelques contraintes au niveau des autres employés comme la difficulté à fédérer les équipes en place, les problèmes de légitimité, etc.
1.3. Méthodes et démarches utiles pour entreprendre en manager consultant
Entreprendre en tant que consultant manager de transition nécessite une solide préparation et une organisation personnelle pointue. Le manager consultant apportera au travers de ses expertises et ses propositions (ou conseils) des stratégies de management innovantes et performantes. Il doit répondre à un besoin spécifique de l’organisation et de fournir ainsi des résultats quantifiables et mesurables aux responsables.
Il est important de développer un réseau professionnel étendu, de mettre en avant son expertise à travers des plateformes en ligne et de cultiver une réputation d’excellence dans son domaine. L’adhésion à des associations professionnelles et la participation à des formations continues sont également des étapes importantes pour maintenir la pertinence et l’efficacité en tant que consultant manager de transition.
1.4. Mission de management de transition
En général, une mission de transition s’articule autour de diverses étapes successives et incontournables, qui déterminent le tenant de la mission. La figure suivante présente ces étapes.
Figure 2 : Étapes d’une mission de management de transition
Source : https://www.managersenmission.com/management-de-transition/etapes-mission/
2. Enjeux du management de transition
2.1. Réponse à l’employabilité des seniors
Le management de transition constitue une réponse innovante à la problématique de l’employabilité des seniors. Il offre une plateforme pour les managers seniors de capitaliser sur leur expérience tout en relevant des défis stimulants au sein d’entreprises variées. Ceci favorise le maintien de leur engagement professionnel et contribue à briser les stéréotypes liés à l’âge. Selon La France Transition, le management de transition a connu une activité croissante de 50 % entre le 1er semestre 2021 et celui de 202212.
Les stéréotypes vis-à-vis des seniors sont marqués généralement par la moindre productivité, l’obsolescence des compétences, la difficulté à manager, les frais généraux élevés et la moindre adaptabilité aux nouvelles technologies et ils sont jugés moins motivés. Toutefois, les atouts du senior sont considérables, car ils ont des compétences spécifiques et des expertises plus marquées.
Les managers seniors disposent d’une capacité à déployer leur expérience au sein des organisations qui ont des besoins de changement, plus particulièrement dans des secteurs où la pénurie de talents met en difficulté leurs activités. Ils permettent ainsi aux décideurs des organisations de bénéficier de leurs nombreuses compétences héritées de plusieurs années à des postes stratégiques dans diverses organisations.
Au niveau mondial, la question de l’employabilité des seniors se présente bien avant le départ à la retraite. L’étude de Apec/Pôle emploi en janvier 2022 montre que la rupture de contrat à l’initiative de l’employeur est la cause de l’entrée au chômage des 81 % des cadres seniors13. Cette étude démontre également que les seniors restent deux fois plus longtemps sans emploi que certains demandeurs d’emploi. Cette étude conclue que l’âge est perçu comme un facteur discriminant pour les seniors, plus l’âge avance, plus il est difficile de (re)trouver un emploi. Ces derniers sont majoritairement employés dans le secteur privé, et ils ont déclaré que les propositions d’emploi ne correspondent pas en majorité à leurs attentes.
Le management de transition se présente comme une opportunité aux seniors indépendants de mettre en œuvre leurs compétences et leurs expériences. Le management de transition peut constituer une alternative pour l’amélioration de l’employabilité des seniors.
2.2. Attentes des entreprises modernes
Les entreprises modernes sont confrontées à un environnement en perpétuelle évolution. Elles recherchent des solutions agiles pour répondre à ces défis, et le management de transition offre une approche flexible pour obtenir l’expertise requise à des moments critiques. Les entreprises attendent des managers de transition une résolution rapide et efficace des problèmes, ainsi qu’une contribution significative à la transformation et à la croissance.
Selon l’étude menée par Fédération Nationale du Management de Transition ou FNMT et le Syntec (2016), 57 % des dirigeants ont recours au management de transition (FNMT, 2016). Le management de transition est perçu comme une solution concrète à une situation d’urgence, et également pour la gestion des projets stratégiques et pour la conduite du changement. Les grands groupes et les multinationales sont les plus intéressés par ces ressources expérimentées et opérationnelles immédiatement. Les managers font preuve d’une grande souplesse répondant aux demandes des entreprises, notamment sur la durée, les objectifs et le champ d’intervention.
Les PME et ETI ont tendance à faire appel à des managers de transition pour des prestations de service à forte valeur ajoutée. Une erreur de recrutement peut avoir des conséquences pour les finances des start-ups. Dans ce cas, le recours à un manager de transition s’avère très rentable. Le FNMT a publié en 2016 que 30 % des entreprises disposant de moins de 500 salariés ont recours aux managers de transitions. Et 44 % et 26 % sont les entreprises disposant respectivement de 500 à 5 000 salariés et plus de 5 000 salariés ont recours à ces managers.
Une évolution du recours au management de transition est observée en 2023 par la Fédération des acteurs du Management de transition (2023) au sein des différents types d’entreprises. 39,4 % des ETI ont recours à des managers de transition ; les 33 % Groupes français, 17,6 % des PME, 8,9 % Groupes internationaux font appel respectivement à des managers de transition. Ensuite, 70 % des missions des managers de transition sont réalisées dans les régions Ile-de-France (50 %), Auvergne Rhône Alpes (11 %) et Hauts-de-France (6%) 14.
2.3. Nouvelle forme d’organisation de travail et sous-traitance managériale
La progression du travail indépendant et des formes flexibles d’emploi a ouvert la voie à la sous-traitance managériale. Cette nouvelle forme d’organisation de travail permet aux entreprises de bénéficier d’une expertise externe sans les coûts à long terme associés à l’embauche permanente. Pour les managers seniors en quête d’opportunités entrepreneuriales, la sous-traitance managériale offre un terrain fertile pour mettre à profit leur expérience tout en s’adaptant aux besoins changeants des entreprises.
Dans un souci de rentabilité, d’efficacité, de performance et de flexibilité, les organisations actuelles mettent activement en place de nouvelles formes d’organisation de travail. La sous-traitance managériale peut aider la mise en place de ces nouvelles formes d’organisation de travail pour beaucoup d’organisation. Ces dernières peuvent confier à un professionnel une partie de leurs activités, permettant ainsi de s’adapter aux aléas de l’activité économique et d’adapter leur offre de production de manière très rapide. Selon Baane, Houtkamp et Knotter en 2011, cité dans un outil crée par le groupe IDEWE en 2020, on distingue quatre aspects de ces nouvelles formes d’organisation de travail, présentés dans le tableau ci-dessous.
Tableau 4 : Les quatre aspects des nouvelles formes d’organisation du travail
Source : (IDEWE, 2020)
L’emploi des seniors se heurte à différentes conjonctures pour ne pas citer que la réforme de retraite, l’inflation, les difficultés de recrutement. Le taux d’emploi des seniors français est inférieur à celui de l’Union européenne malgré les mesures en faveur de l’emploi des seniors. Ces seniors apportent au moins des soutiens aux générations futures pour la transmission de compétences et le partage d’expériences. Les politiques du marché de travail en France favorisent l’indemnisation des seniors et l’accompagnement spécifique pour écarter les difficultés à trouver un emploi. Les difficultés rencontrées par les seniors ne sont pas seulement liées à l’âge, aux conditions de travail, aux capacités physiques et mentales, mais surtout et également des facteurs propres des entreprises (profil exigé). Néanmoins, les managers seniors sont sollicités dans différents types d’entreprises, dans différents domaines grâce à leur savoir-faire, à leur capacité et à leur rapidité dans la résolution des problèmes. Les missions de transition sont cependant variées et nombreuses pour les cadres seniors expérimentés.
Les entreprises recherchent des jeunes talents qui s’adaptent rapidement aux cultures de l’entreprise, des jeunes diplômés ayant des rémunérations plus compétitives que les cadres seniors. Le décalage entre les salaires des jeunes cadres et les cadres seniors pour un poste identique peut conduire les recruteurs à embaucher des jeunes suivant leurs attentes.
L’âge renvoie un certain nombre de représentations négatives, comme un marqueur de moindre souplesse et de moindre réactivité (PôleEmploi&Apec, 2022). Ceci est dû à l’idée que les cadres avanceront des prétentions salariales plus élevées, l’estimation temporelle limitée par la proximité de la retraite. Selon encore cette étude de Pôle Emploi et Apec (2022), ils ont du mal à s’adapter face aux évolutions rapides des entreprises. Ainsi, les profils des seniors intéressent les entreprises plus particulièrement celles qui cherchent des compétences spécifiques, qui ont des missions dont la durée est limitée.
Pour réduire cette préférence, les managers seniors doivent adapter leurs conditions à celles du marché de l’emploi par exemple en étant plus flexibles en matière de rémunération, du temps de travail. L’Apec et Pôle Emploi en France ont dispensé des accompagnements et des formations aux cadres seniors pour diverses raisons comme pour optimiser la visibilité du profit, pour exploiter les atouts personnels, etc. Les accompagnements se présentent comme un réel atout pour valoriser les compétences de ces cadres seniors.
Des leviers d’actions sont également à exploiter par les cadres seniors pour surmonter les difficultés rencontrées :
- Acquisition des connaissances sur le fonctionnement du marché du travail, sur les profils, sur le secteur les plus recherchés, etc., sur les pratiques de recrutement. A partir de cette connaissance du marché du travail, les cadres seniors peuvent affiner leur projet professionnel et les stratégies de recherche de clients ou d’emploi. Ceci permet également de rendre compte l’écart entre les prétentions salariales et les tendances du marché ;
- Promotion de la visibilité sur la plus-value à apporter par l’expérience pour confronter les représentations négatives liées à l’âge. Il est également plus adapté de se positionner en tant qu’offreur de service qu’un chercheur d’emploi ;
- Constitution d’un réseau professionnel pour échanger et recueillir des informations sur les besoins des entreprises et les tendances du marché.
3. Le marché du management de transition
France Transition, la Fédération des acteurs du management de transition regroupe 30 adhérents (acteurs et structures telles que les cabinets spécialisés) dont le volume d’affaire représente environ les deux tiers du marché intermédié, en valeur. Sa mission est de structurer la pratique du management de transition et d’informer les parties prenantes sur le marché du management de transition (baromètre annuel, études, tendances). Elle assure également la promotion du métier en fournissant du contenu à valeur ajoutée. Elle fournit notamment des données objectives sur le marché selon deux biais principaux : Le baromètre d’activité annuel, lancé en 2021, c’est le premier indicateur d’activité régulier du métier, mais également les études de marché et enquêtes sur le marché du Management de Transition en France par XERFI. Nous appuierons nos recherches suivantes notamment sur le baromètre annuel de juillet 2023.
3.1. Les tendances du marché
Le management de transition affirme encore une croissance soutenue de 34% dans un contexte de transformation et de tension sur le marché du travail. Les missions de management relais sont en croissance et représentent 52 % de l’activité, entraînant une réduction de la durée moyenne des missions. Le niveau de tarification journalier reste quasiment constant malgré un contexte pourtant inflationniste d’environ 5 %.
Dans un contexte de tension sur le marché du travail, le management de transition a le vent en poupe. Le marché du management de transition en France continue de croître de manière significative, enregistrant une augmentation du chiffre d’affaires de 34% au cours du 1er semestre 2023 par rapport à la même période en 2022. Cette tendance confirme la dynamique positive observée depuis l’été 2021.
En analysant cette croissance dans un contexte où l’on peine à identifier classiquement des talents (approche directe, chasse, réseau, annonces, free-lances etc.) on constate que le management de transition s’affirme désormais comme une solution reconnue, crédible et pérenne pour les entreprises qui traversent ou préparent une phase de transformation.
Parmi les différentes missions de management, celles de management relais représentent 52 % de l’activité totale, à un niveau historique. Ce type de mission a doublé en 5 ans. Cette augmentation s’explique en partie par la nécessité de remplacer rapidement des managers ou des dirigeants dans un marché du travail de plus en plus tendu. Cette tendance a également entraîné une légère baisse de la durée moyenne des missions, qui s’établit désormais à 7,09 mois, les missions relais étant plus courtes que les missions de transformation ou la conduite de projets stratégiques.
Le coût journalier moyen facturé aux clients est quasi stable au 1er semestre 2023. Il s’élève à 1 250 euros HT toutes missions confondues. Cette stabilité confirme la valeur ajoutée des interventions des managers de transition expérimentés, qui apportent leur expertise et leur expérience à des niveaux de direction stratégiques. Par ailleurs, il est à noter que la période d’inflation actuelle (environ 5 % selon BdF) n’a pas encore pesé sur la revalorisation des tarifs d’intervention.
3.2. Les typologies des missions
Les missions de de management relais sont en constante progression pour atteindre 51% sur le premier semestre 2023. Léger recul des missions de gestion de changement et de conduite de projets.
Figure 3 : Typologies des missions
Le métier de la finance est toujours en tête et progresse de 3% en 1 semestre et presque 6% en 1an. Sur le début de l’année 2023, un recul des missions de direction industrielle et de (-3%). Reprise des demandes de DG qui progressent de 3 points sur 1 an.
Après une période de stabilité en 2022 autour des 45 %, l’industrie progresse fortement sur le premier semestre 2023, +7 %. Ce secteur représente maintenant 53 % des missions de transition. A noter sur ce même semestre un fort recul de la distribution (-6 %).
3.3. Les clients du management de transition
S’il est commun de penser que le Management de transition concerne uniquement les grands groupes, la réalité est que chaque entreprise, peu importe sa taille, a intérêt à y faire appel pour faire face à ses difficultés. Les ETI (Entreprise de taille intermédiaire) sont les premières à faire appel à des Managers de transition pour répondre à leur problématique. Les PME (petite et moyenne entreprise, soit moins de 500 salariés) quant à elles constituent 15 % de la demande. Les groupes français et internationaux représentent respectivement 35 % et 8 % des missions de Management de transition.
Figure 6 : Clients du management de transition
Concernant la concentration géographique, la part des missions en Ile de France reste à un niveau élevé au-dessus des 50 % depuis 3 semestres. 70 % des missions sont réalisées sur trois (3) régions : IDF, ARA et Hauts de France.
Figure 7 : Concentration géographique des missions
L’acquisition de nouveaux clients pour le management de transition reste stable aux alentours des 1/3 de nouveaux clients.
3.4. La population des managers de transition
On constate une légère évolution (+2 %) de la part des femmes dans la population des managers qui reste majoritairement des hommes. Ce semestre, on note une baisse des 50-59 ans (-5 %). Un rajeunissement des managers de transition à confirmer sur les prochains baromètres. Le trio de tête des régions d’origine en baisse depuis 18 mois pour s’établir à 70 % vs 77 % en 2022. Historiquement, les primo- accédants se situent autour des 1/3 des missions. La croissance importante des missions sur ce semestre a amené la profession à faire appel à beaucoup plus de nouveaux entrants.
Figure 8 : Population des managers de transition
PARTIE II. Consultant senior en management
Le management suit également l’évolution des tendances mondiales sur le marché du travail. Les changements structurels ont été formalisés tout en affectant le travail. Depuis quelque temps, les entreprises font appel à des consultants extérieurs dans divers domaines. Le recours aux compétences extérieures est devenu l’une des stratégies de développement de l’entreprise. D’une part, l’entreprise peut disposer d’expertises non disponibles en interne, capables d’apporter des solutions concrètes et adaptées, d’une part, elle peut entretenir le développement de ses performances et de ses compétences. Le consultant est un “expert en processus” disposant de compétences techniques clairement identifiées.
Comme nous l’avons évoqué précédemment, le consultant senior une personne qualifiée, très sollicitée par l’entreprise pour apporter des solutions pertinentes de management face aux difficultés rencontrées. C’est une ressource immédiatement disponible.
Dans cette seconde partie de notre travail, nous allons démontrer que le métier de consultant requiert des compétences et des qualités particulières. Ce dernier doit maîtriser son domaine d’intervention en tant qu’expert et être en mesure d’apporter des réponses efficaces et ponctuelles aux difficultés de l’entreprise (client) qui l’embauche.
Chapitre 1. Prestation de services
La consultance fait partie du domaine de prestation de services, elle consiste à proposer des services (un travail spécifique) demandés par une entreprise (client) moyennant une rémunération. Elle concerne la mise en avant d’une compétence précise exécutée par le prestataire. Les entreprises reconnaissent que les prestataires de services sont indispensables au succès de leur entreprise. La prestation se définit comme un engagement pris par un professionnel pour fournir un service spécifique, dans un délai imparti et selon les conditions établies par les deux parties.
Cette prestation est décrite dans un contrat conclu entre le consultant en tant que prestataire et l’entreprise, ce contrat défini notamment le périmètre, le montant de la rémunération et toutes les modalités utiles à l’accomplissement de la mission. Les services achetés par l’entreprise (client) sont constitués d’un ensemble de réflexions et des travaux, c’est-à-dire des savoirs et savoir-faire constituant l’expertise, qui vont se matérialiser à la fin de l’intervention du consultant.
1. Consultant senior en management et prestations de services
Le consultant senior évolue dans des environnements fondés sur les compétences et les connaissances à haut niveau de performance. Cette évolution provient de façon concomitante d’une demande qui grandit et d’une offre qui se formalise et se structure (Saint-Martin, 2006). Le consultant senior met à la disposition de l’entreprise ses compétences intellectuelles et techniques et ses connaissances. En ce sens, le consultant senior est un prestataire de services et cette prestation est considérée comme un acte de commerce sur le plan de son cadre juridique.
Au niveau de l’entreprise, le consultant est sollicité pour son conseil en organisation et en management. Les prestations du consultant concernent principalement les améliorations de la performance de l’entreprise et l’accompagnements dans la mise en œuvre des stratégies (solutions et actions) adaptées. Le consultant travaille en autonomie en tant que prestataire indépendant ou peut renforcer l’équipe existante au sein de l’entreprise, mais avec un cahier des charges bien défini entre les parties.
Selon Kubr (2002), « Management consulting is an independent professional advisory service assisting managers and organizations to achieve organizational purposes and objectives by solving management and business problems, identifying and seizing new opportunities, enhancing learning and implementing changes » (Kubr, 2002).
Il est important de repérer certaines distinctions sur les métiers de manager senior de transition et de consultant senior en management. Les entreprises ont recours à un consultant senior pour apporter une expertise et pour accélérer un projet que ce soit sur le plan technique et sur le plan fonctionnel. Son intervention est importante parce que les compétences spécifiques du consultant ne sont pas disponibles en interne, à une période donnée au sein de l’entreprise. Plus généralement, le manager de transition intervient dans un contexte de changement organisationnel, en assurant la continuité de l’activité et le pilotage d’une équipe. Sur le profil, les consultants disposent des expériences répondant aux expertises en tant qu’indépendant. De son côté, les managers seniors de transition sont des principalement d’anciens cadres dirigeants au sein des entreprises. Le manager de transition doit être impliqué au sein de l’entreprise comme en étant un salarié, le consultant doit conserver un regard externe pour proposer des solutions adaptées.
En bref, les consultants sont appelés à proposer et identifier les axes d’améliorations avec les recommandations stratégiques alors que le manager senior peut également apporter ces améliorations tout en mettant en œuvre les actions qu’il préconise. La différence entre les deux repose sur l’habilitation du manager de transition à prendre des décisions pour atteindre les objectifs fixés.
1.1. Autour de ses missions
Le consultant senior en management tient une position importante au sein de l’entreprise. Fortes de ces expériences et compétences professionnelles, ses missions consistent à conseiller et à accompagner les entreprises au travers des défis stratégiques, en se distinguant par une capacité à résoudre des problèmes spécifiques et complexes.
1.1.1. Démarche d’intervention
Comme évoqué précédemment, il est capable d’assumer une responsabilité totale et partielle selon le contrat, tout en démontrant ainsi son autonomie et sa maîtrise des enjeux stratégiques de l’entreprise. En règle générale, il procède comme suit :
- Évaluation des besoins : le consultant senior en management commence par évaluer les besoins et les objectifs de l’entreprise afin de déterminer les domaines où il peut apporter une aide efficace ;
- Analyse des processus : il analyse les processus de l’entreprise pour déterminer les points de friction, les irritants et les opportunités d’amélioration ;
- Conception de stratégies : le consultant aide à concevoir des stratégies pour améliorer la performance de l’entreprise et atteindre les objectifs définis ;
- Mise en œuvre des solutions : il aide à mettre en œuvre les solutions recommandées et à suivre leur progression pour s’assurer de leur efficacité ;
- Formation et développement du personnel : le consultant en management peut également offrir des formations et du développement professionnel pour renforcer les compétences et les capacités des employés ;
- Communication : il peut jouer un rôle de médiateur pour résoudre les conflits internes et faciliter la communication entre les différents départements et les employés ;
- Suivi et évaluation : le consultant en management peut suivre les progrès de l’entreprise et évaluer les résultats pour déterminer les ajustements nécessaires ;
- Conseil et assistance : enfin, le consultant en management peut fournir un conseil et une assistance continus pour aider l’entreprise à maintenir son dynamisme et sa compétitivité.
1.1.2. Missions principales
Le monde de l’entreprise est en perpétuelle mutation pour être performante face à la concurrence. Cette complexité constitue des défis stratégiques qui requièrent une expertise pointue, souvent de l’extérieur. Le consultant offre une valeur ajoutée indéniable pour l’entreprise à travers cet environnement concurrentiel exigeant. Il axe ses interventions à stimuler la croissance de l’entreprise et à accroître son efficacité opérationnelle.
A cet effet, il assure trois missions principales résumées dans le tableau suivant :
Tableau 5: Missions principales d’un consultant senior en management
Figure 9 : Résumé des missions du consultant senior en management
1.2. Compétences / Qualités requises
Les acteurs du marché de la consultance offrent une multitude de prestations qui peuvent varier de la stratégie à l’expertise technique. Cette multitude de services passent par des services plus difficiles à cerner comme la stratégie opérationnelle, la conduite du changement ou la gestion de projet.
Le consultant a pour objectif d’intervenir sans solution préconçue, et de bâtir une relation d’aide qui permettra à l’entreprise d’identifier les dysfonctionnements et de s’approprier des propositions de solutions. Dans sa globalité, le consultant doit disposer de huit compétences clés à savoir :
1.2.1. Connaissances
Les connaissances du consultant sont primordiales pour assurer la prestation de services. Ces connaissances englobent les connaissances du métier, du marché, des enjeux actuels (concurrentiel, stratégique, etc.) et surtout des solutions possibles et pertinentes. Elles se focalisent sur ses formations, ses certifications et ses expériences dans le domaine concerné. Le consultant est requis pour « le besoin d’un et de savoir-faire spéciaux » (Wood, 2002).
1.2.2. Communication
La communication est essentielle pour le prestataire de service. Ce dernier doit être capable de communiquer avec tous les niveaux de l’entreprise et il doit la gérer efficacement dans des situations difficiles. Il doit maitriser des styles de communication pour échanger avec les différentes équipes et niveaux que ce soit en interne ou en externe.
Le consultant est en interaction plus ou moins permanente avec les autres, dépendant de la durée de la mission, sa communication doit être efficace. En effet, pour avoir des informations pertinentes sur une entreprise, sur un secteur, sur une problématique particulière, encore faut-il pouvoir s’y repérer et interagir avec l’ensemble des parties prenantes.
1.2.3. Intégrité et cohérence
Le travail de consultance est constitué d’intégrité caractérisée par la confiance, l’honnêteté, la responsabilité, le respect et la fiabilité. La prestation est basée sur des biens immatériels avec comme fondement la promesse, l’engagement, la compétence du consultant. Le consultant représente d’une façon ou d’une autre l’organisation dans sa mission, l’intégrité est importante dans son comportement personnel et professionnel vis-à-vis de l’organisation et des tiers. La valeur et le succès du consultant peuvent être évalués par l’entreprise à travers son niveau d’intégrité.
Les consultants agissent comme de véritables intermédiaires “d’échanges souterrains” d’informations censées être confidentielles de l’entreprise. La cohérence dans ces actes est aussi importante, car les processus sont faits de décisions stratégiques qui ne doivent pas être en contradictions avec les défis stratégiques de l’entreprise. D’une certaine manière le consultant incarne la stratégie de l’entreprise tout au long de sa mission.
1.2.4. Proactivité
La prise de décisions oblige le consultant à être proactif. Il doit anticiper les problèmes et les mesures à prendre dans la mise en œuvre du plan d’action. Les mesures proactives démontrent également sa capacité à prendre des décisions difficiles et d’éviter la procrastination. Le travail en autonomie demande au consultant la compétence en proactivité. « Le consultant est demandé pour sa vivacité d’esprit, sa capacité à appréhender la complexité, à traiter seul une masse impressionnante de données, à élaborer très vite des synthèses » (Babeau, 2007).
1.2.5. Compétences managériales
Le consultant senior en management doit disposer des compétences managériales au-delà de ses compétences techniques pour assurer les processus et l’encadrement de l’équipe. En ce sens, il doit savoir coordonner, diriger, fédérer, prendre des décisions, faire converger l’équipe vers l’objectif commun à atteindre.
1.2.6. Gestion des risques
Il est important que le consultant soit capable d’établir des priorités et de prendre les mesures appropriées dans les situations d’analyse de risques. Aussi, il est également important qu’il soit capable de superviser les problèmes de différents environnements. Le consultant analyse divers scénarios (budget, planning, qualitatif, etc.) et pondère par la suite les impacts des risques identifiés et propose les moyens de les contourner ou de les réduire. Selon Villette (2003), « le consultant doit trouver des moyens pratiques de composer avec les multiples situations qu’il rencontre et de donner corps à l’engagement particulier qui est le sien. Car le consultant ne doit pas seulement savoir mieux, il doit savoir différemment, il doit créer de la connivence » (Villette, 2003).Il doit ainsi être capable de rédiger un plan de gestion des risques.
1.2.7. Accompagner l’équipe
Le consultant senior coordonne une équipe et l’accompagne pour tirer parti des compétences de chacun afin d’atteindre les objectifs fixés. Dans sa démarche d’accompagnement, il doit assurer les diverses formations et être capable de déléguer efficacement. Il est aussi responsable de la motivation des membres de l’équipe tout en donnant une rétroaction constructive. Il gère sa mission tout en gérant la performance de chacun des membres de l’équipe. Selon Thiebaud & Rondeau (1995) « le consultant est présenté comme un accompagnateur, un catalyseur » (Thiebaud & Rondeau, 1995).
1.2.8. Gérer les livrables
La gestion des livrables est également l’une des compétences exigées d’un consultant. Il a la charge de la production des livrables demandés dans le contrat. Il doit anticiper la charge et la rentabilité liées à la production des livrables même étant extérieur à l’entreprise. Il doit être capable d’explorer, de rassembler, de stocker et de structurer les informations pertinentes, et de les formaliser en terme facilement communicable (livrables).
2. Principales limites du consultant
Même si l’entreprise qui l’embauche le considère comme l’homme ou la femme de la situation, qui peut l’aider à trouver les solutions adaptées et adéquates, le consultant reste “une personne” qui présente à la fois ses atouts et ses limites.
2.1. Contraintes d’adaptation et d’intégration
En tant qu’employés extérieurs à l’entreprise, certains consultants ont tendance à minimiser la culture et les valeurs de l’entreprise. Un consultant “mal vu” par les salariés de l’entreprise n’arrivera pas à identifier et à analyser la problématique spécifique qu’il devrait résoudre. Faute d’adaptation et d’intégration de sa part, sa prestation peut ne pas être efficace et les résultats peuvent ne pas être pertinents pour l’entreprise.
Le comportement personnel du consultant aura un impact direct sur l’efficacité de sa mission en agissant sur ce qu’il est et sur la nature des relations qu’il entretient avec les acteurs internes. Même si le consultant senior est un élément prépondérant dans le succès de ce processus stratégique, les salariés et l’organisation assument aussi une part de responsabilité, notamment en fonction de leur capacité à comprendre la mission du consultant, d’accepter ses interventions, de faciliter son intégration. La qualité de relation entre les différentes parties prenantes représente l’un des facteurs d’efficacité et de réussite d’une mission de consultance.
2.2. Jugement sur l’organisation
La limite du consultant est également de porter des jugements sur l’entreprise lors de la définition de la situation. « Pour que la lecture de la situation soit juste, le consultant gagne à démontrer sa volonté de comprendre la situation plutôt que d’évaluer le fonctionnement de l’organisation ou de ses acteurs » (Roy, 2008). Dans la logique des choses, ce sont les acteurs internes de l’entreprise qui sont en mesure de parler du dysfonctionnement ou non en rapport avec leurs défis stratégiques, objectifs et enjeux d’entreprise. L’expertise du consultant doit se limiter à la détermination des causes probables de la problématique à partir de ce que vit l’entreprise et de proposer des solutions tout en envisageant les moyens les plus efficaces pour atteindre les objectifs.
2.3. Non résolution de problèmes de l’entreprise
Nous ne revenons plus sur les compétences et les qualités requises pour le consultant, mais il se peut que le consultant n’arrive pas à résoudre la problématique de l’entreprise avec toutes les compétences décrites précédemment. Cette situation peut être due à plusieurs raisons entre autres la complexité des problèmes, l’ambition sur les objectifs fixés, le choix sur les approches, les méthodes et outils, et l’incompétence pratique du consultant. Pour cette dernière raison, Stern, P. (2004) affirme que « Le consultant est habité par le mythe de la perfection. Jamais il n’avouera qu’il ne sait pas » (Stern, 2014).
Chapitre 2. De l’activité de Manager sénior salarié à celle d’indépendant
Les deux désignations consultant et manager de transition présentent deux métiers bien différents. Toutefois, certains dirigeants ont du mal à différencier les deux types de professionnels. Dans le chapitre précédent, nous avons exposé les principales limites du consultant. Ainsi, dans ce qui se précède, il convient d’expliquer les points communs de ces professionnels, car il existe plusieurs similarités.
1. Mises en œuvre et atouts
1.1. Recrutement externe
Le recrutement d’un professionnel à l’extérieur de l’entreprise émane des ressources humaines. L’entreprise peut mandater un consultant ou faire appel à un manager de transition. Cela implique la définition des besoins et attentes de l’entreprise en fonction du type de professionnel recherché. La quête d’un profil d’expert particulier comme le consultant et le manager de transition peut s’avérer une tâche complexe pour les responsables des ressources humaines. Pour ce faire, l’entreprise doit savoir attirer des candidats expérimentés, elle peut également si nécessaire avoir recours à des cabinets de recrutement, des chasseurs de têtes ou des entreprises spécialisées dans la consultance et le management de transition.
Cependant, le recrutement externe nécessite d’adapter le type de management de l’entreprise. Il ne doit pas engendrer des frustrations pour les salariés en poste. Faire appel aux expertises externes apporte une certaine efficacité pour l’entreprise. Ils détiennent une expérience avérée permettant aux entreprises d’en profiter d’une manière ponctuelle et rapide. Ils disposent des compétences et des méthodologies permettant de répondre aux problématiques de l’entreprise.
1.2. Recours à un consultant et à un manager de transition
D’une manière générale, l’entreprise fait appel aux services d’un consultant pour observer et analyser les problématiques, identifier les axes d’amélioration et de proposer des conseils et des recommandations stratégiques. Le manager de transition vient mettre en œuvre son expertise en évaluant l’entreprise pour expliciter les problématiques et les réponses apportées. Il ne se limite pas seulement à la formulation des conseils et recommandations, mais il est également sollicité pour mettre en œuvre les actions préconisées.
Le manager de transition est essentiellement habilité à prendre des décisions en collaboration avec la direction dans le but d’atteindre les objectifs fixés. Ce rôle n’est pas attribué aux experts professionnels comme le consultant. Le recours au consultant est plus fréquent au sein des moyennes et grandes entreprises.
Le manager de transition peut intervenir rapidement dans une entreprise en difficulté ou en cas d’urgence, de fait, il peut être considéré comme une ressource additionnelle ponctuelle pour répondre à des problématiques de développement de nouveaux projets ou de croissance rapide.
Le consultant propose des préconisations, le manager de transition quant à lui, peut jouer le rôle d’intérim pour diriger une équipe en s’appuyant sur ses qualifications et ses compétences dans la direction d’entreprise. Ce qui différencie le consultant du manager de transition est que l’intervention de ce dernier s’accompagne de l’obligation de résultats alors que le consultant donne un libre choix pour l’entreprise d’appliquer ou de mettre en œuvre ses conseils avancés ou ses préconisations.
Le recours à des experts externes, représente plusieurs avantages pour les entreprises :
- Le recrutement de ces professionnels coûterait plus cher alors que leurs missions sont souvent de courte durée. Finalement, l’intervention des experts en prestation est financièrement plus favorable pour l’entreprise ;
- Le recrutement de ces professionnels est complexe, mais ils sont efficaces immédiatement, car leur intégration dans l’équipe est plus rapide ;
- L’expert intervient au sein de l’entreprise sans idées préconçues. Il apporte une nouvelle vision sur la problématique et des solutions innovantes ;
- En cumulant des expériences et des compétences, les consultants ou les managers de transition sont des experts dans leur domaine pouvant apporter des solutions efficaces aux entreprises concernées.
Les consultant et les managers de transition ont chacun leurs propres particularités permettant aux entreprises de profiter de leurs expertises.
1.3. Atouts d’un manager de transition
Le management de transition dispose d’atouts indéniables.
1.3.1. L’opérationnalité immédiate et rapidité de mise en œuvre
Doté d’une solide expérience, le manager de transition est opérationnel dès son recrutement. Les contraintes d’intégration (accompagnement, formation) ne posent pas de problèmes au sein de l’entreprise. Cette ressource externe a déjà fait face à des situations similaires et apporte à l’entreprise des solutions concrètes et rapides. Grâce aux compétences apportées, le recours à un manager de transition permet à l’entreprise d’atteindre les objectifs visés dans des délais plus courts.
1.3.2. Intervention neutre et impartiale
Le manager de transition intervient comme un expert interne se souciant de l’intérêt de l’entreprise pour laquelle il travaille. Sans être pris par des contraintes relationnelles antérieures, il peut porter des solutions adaptées à une problématique précise. Il agit en fonction des objectifs à atteindre pour l’ensemble du personnel avec un nouveau regard, sans à priori et sans prendre parti.
1.3.3. Une culture du résultat et une conduite de changement
Le manager de transition transmet également à l’entreprise les méthodologies et les bonnes pratiques pour assurer la continuité du changement après son départ. Le transfert de compétences est donc assuré pendant son intervention. L’appel à un manager favorise la performance de l’équipe de l’entreprise.
1.4. Atout d’un consultant
Le consultant peut prendre du recul pour analyser les problèmes d’une entreprise. Il peut ouvertement exposer les problèmes internes (racine du problème) sans crainte de représailles.
D’un point de vue budgétaire, l’embauche d’un consultant ne charge pas les frais de fonctionnement et les frais généraux afférents à l’exécution du travail. Depuis le 8 mars 201615, selon les articles L. 5121-3 et D. 5121-4 à D.5121-9 du Code de travail, l’État cofinance l’accompagnement en Ressources Humaines pour le recours d’un consultant pour un contrat à court terme16.
1.4.1. Expertise pour la résolution des problèmes internes les plus sensibles
Le recours à un consultant pour la résolution des problèmes sensibles facilite la compréhension des solutions à prendre pour tout le personnel. Certaines prises de décision peuvent apparaitre comme nécessaires si elles sont appuyées par l’avis d’un intervenant extérieur. Elles peuvent être facilement comprises par l’équipe, si elles sont venues de l’avis objectif d’un consultant externe. Le consultant ne se soucie pas des politiques internes de l’entreprise lui permettant de proposer des recommandations rationnelles, indépendantes.
1.4.2. Optimisation de temps
L’entreprise fait appel à des consultants pour des missions chronophages, car elle manque de temps pour les réaliser ou par manque de compétence ou de ressource associées. L’intervention d’un consultant externe peut donc permettre de réduire le délai d’atteinte d’un objectif. Ainsi, le recours à un consultant permet de cadrer ses missions en libérant aux collaborateurs certaines responsabilités pour éviter la surcharge de travail.
1.4.3. Connaissance de la tendance du marché
L’expérience et l’expertise du consultant constituent des atouts qu’il peut mettre en œuvre dans un secteur d’activités similaire à celui de l’entreprise pour laquelle il effectue une mission. Il maîtrise ainsi les tenants et les aboutissants des tendances du marché. Généralement, il connait les pratiques de nombreuses entreprises concurrentes, ses conseils et recommandations peuvent donc aider l’entreprise avec qui il travaille à devenir plus compétitive. Le consultant est ainsi le mieux placé pour apporter des enseignements en fonction des innovations et des besoins du marché.
1.4.4. Expertise en matière de diagnostic
L’expertise d’un consultant réside en matière de diagnostic. Il se concentre plus particulièrement sur la compréhension, l’éclaircissement de la situation et l’analyse de la problématique. Le processus de diagnostic se présente comme une rude épreuve et sa bonne réalisation conduit à la formulation de recommandations efficaces.
Engager un consultant permet également aux entreprises de bénéficier de nouvelles approches pour la résolution des problèmes. Il apporte une nouvelle perspective à mettre en œuvre répondant aux besoins réels de l’entreprise. Il est considéré comme un véritable partenaire dans la définition de la stratégie pour apporter une véritable valeur ajoutée.
2. Présentation du parcours et du CV
Ma carrière dans le domaine industriel a débuté en 1990, une époque où l’industrie automobile était en pleine effervescence, confrontée à des défis techniques et à une compétitivité sans précédent. Ces dix premières années ont été marquées par mon engagement au sein de trois structures majeures : TEVES France, AXO SCINTEX, et VALEO. Mon rôle au cours de cette période était principalement axé sur le métier de “chargé de projets d’industrialisation”, impliquant des responsabilités diverses allant du développement des moyens de production à la gestion de projets complexes.
TEVES France (1990-1993)
Mon initiation dans le monde industriel automobile a eu lieu chez TEVES France, un acteur majeur dans le secteur des équipements automobiles de rang 1. Ma fonction de chargé de projets d’industrialisation m’a permis de plonger au cœur des défis liés à la mise en production de systèmes automobiles stratégiques et complexes en termes de normalisation. Au sein de cette structure, j’ai été confronté à des missions techniques exigeantes, notamment dans le domaine des systèmes de freinage. Mon rôle consistait à développer les moyens de production nécessaires à l’industrialisation des nouveaux produits. En tant que jeune professionnel, j’ai été immergé dans l’univers complexe de la gestion de projets, apprenant à naviguer à travers les phases de conception, de prototypage, et de déploiement en usine. Les systèmes de freinage représentaient un défi technique majeur, et ma contribution à la mise en place de processus efficaces chez TEVES France, dans un marché automobile en constante évolution a marqué mon parcours de cette culture industrielle qui se déployait à cette époque, comme les débuts du Lean Manufacturing.
AXO SCINTEX (1993-1997)
Fort de mon expérience chez TEVES France, j’ai ensuite rejoint AXO SCINTEX en tant que chargé de projets d’industrialisation. Cette étape a marqué une expansion de mes compétences, car AXO SCINTEX opérait dans des domaines variés, tels que les systèmes d’éclairage automobile. Mon rôle s’est élargi pour englober la gestion de projets impliquant des équipes multidisciplinaires et la coordination des activités de développement avec les exigences de production. L’industrialisation des systèmes d’éclairage présentait des défis spécifiques, allant de la conception optique à la fabrication des composants. Mon implication dans la création de processus adaptés a contribué à renforcer mes connaissances de développement de produits techniques.
VALEO (1997-1999)
Mon parcours dans l’industrie automobile a atteint un point important avec mon passage chez VALEO, une entreprise mondialement reconnue pour son expertise dans les systèmes de climatisation et d’autres composants automobiles. Chez VALEO, en tant que “adjoint au responsable industrialisation”, j’ai été exposé à des projets encore plus complexes, notamment ceux liés aux tableaux de commande de climatisation. La nature multidisciplinaire de ces projets m’a permis de collaborer avec des équipes internationales, de naviguer dans des contextes réglementaires divers et d’approfondir mes compétences en gestion de projets à une échelle mondiale. Mon rôle consistait à assurer une transition en douceur de la phase de conception des produits jusqu’aux lignes de production, tout en maintenant une attention particulière à l’efficacité opérationnelle et à la qualité des produits (Analyse de risque, AMDEC, etc.).
Ces dix premières années ont façonné ma perspective professionnelle, enracinée dans des défis techniques et une gestion de projets pointue au sein du secteur automobile. Les compétences acquises chez TEVES France, AXO SCINTEX, et VALEO ont jeté les bases de ma carrière ultérieure, me préparant à entreprendre de nouveaux défis et à évoluer vers des rôles de plus en plus stratégiques.
WITMANN France – Une Étape Importante dans ma Carrière (1999-2005)
Mon entrée chez WITMANN France a marqué un tournant significatif dans ma carrière, représentant une évolution majeure vers des responsabilités hiérarchiques et un champ d’action élargi. En tant que “Responsable Technique”, cette étape a été caractérisée par la prise en charge directe des équipes de conception, de fabrication, de mise au point, et d’installation chez les clients, marquant une transition notable vers une gestion intégrée et holistique.
WITMANN France se positionnait comme un acteur de premier plan dans la conception et la réalisation de cellules robotisées dédiées à l’industrie plastique. Cette entreprise représentait un écosystème technologique dynamique où l’innovation et la diversité des projets étaient au cœur de nos préoccupations. En tant que “Responsable Technique”, j’ai été confronté à la complexité de la gestion simultanée des équipes de conception mécanique et d’automatisme, de fabrication et de mise au point, avec un accent particulier sur l’installation chez les clients.
La dimension hiérarchique de cette position était une première pour moi. La responsabilité directe, plutôt que fonctionnelle, sur ces équipes m’a demandé une transition significative dans ma manière de manager. C’était une occasion d’affiner mes compétences en leadership, de renforcer la cohésion entre les départements, et de favoriser une approche collaborative pour atteindre nos objectifs communs. Ce rôle a également servi d’accélérateur d’expérience technique. La conception et la réalisation de cellules robotisées étaient destinées à des industries variées telles que l’automobile, l’agroalimentaire, le médical, l’électroménager, et bien d’autres encore. Cette diversité sectorielle m’a offert une perspective étendue sur les défis techniques spécifiques à chaque domaine et a enrichi ma compréhension des enjeux liés à la robotique industrielle.
Un aspect particulièrement enrichissant de ma fonction chez WITMANN France était la responsabilité des résultats financiers des projets. Cela impliquait des décisions stratégiques cruciales pour maintenir les projets dans les estimations initiales et garantir une marge opérationnelle satisfaisante. La nécessité de concilier les impératifs techniques avec les réalités financières a constitué un défi stimulant, contribuant à forger ma capacité à prendre des décisions éclairées dans un contexte où la rentabilité et l’efficacité opérationnelle étaient primordiales. Mon parcours chez WITMANN France s’est étendu jusqu’en 2005, une période qui a été non seulement formatrice sur le plan technique et managérial, mais qui a également posé les bases d’une approche plus holistique de la gestion de projets complexes. Les enseignements tirés de cette expérience ont eu un impact durable sur ma carrière ultérieure, influençant ma vision stratégique et ma capacité à naviguer avec succès dans des environnements professionnels dynamiques.
Chef de Projets chez MAGNETI MARELLI et NYPRO France (2005-2014)
La période entre 2005 et 2014 a été marquée par une phase charnière de ma carrière, où j’ai occupé le rôle stratégique de chef de projets au sein de deux entreprises majeures, MAGNETI MARELLI et NYPRO France. Ces expériences captivantes ont consisté en une immersion dans des environnements technologiquement exigeants, où j’ai été chargé du développement de feux pour l’automobile chez MAGNETI MARELLI et de la conception et l’industrialisation de stylos d’injection d’insuline chez NYPRO France.
MAGNETI MARELLI (2005-2011)
Chez MAGNETI MARELLI, ma fonction de chef de projets a été au cœur des innovations dans le domaine de l’éclairage automobile. En tant que point de contact privilégié des clients, j’ai eu la responsabilité stratégique de mener des projets complexes de développement de feux pour l’automobile. Ces projets ne se limitaient pas seulement à la conception technique, mais englobaient des enjeux cruciaux en termes de budgets, de technicité et d’image de l’entreprise.
Le rôle de chef de projets dans cet environnement exigeant était bien plus qu’une simple coordination des activités. Il ressemblait davantage à celui d’un “mini chef d’entreprise dans l’entreprise”. La gestion des ressources, la prise de décisions techniques, l’évaluation des risques et l’anticipation des obstacles, la planification minutieuse et la motivation des équipes pluridisciplinaires étaient au cœur de mes responsabilités. Ces expériences m’ont permis d’affiner mes compétences de leader et de prendre des décisions éclairées dans des contextes où les enjeux étaient élevés et les standards de qualité rigoureux. En tant que chef de projets chez MAGNETI MARELLI, ma responsabilité ne se limitait pas seulement à la gestion des projets, mais impliquait également la coordination étroite avec des équipes internationales au sein du groupe. Ces relations internationales étaient essentielles pour assurer la cohérence des projets à l’échelle mondiale, en tenant compte des spécificités régionales et des exigences des clients.
NYPRO France (2011-2014)
Mon passage chez NYPRO France a représenté une transition vers un tout autre domaine, mais tout aussi exigeant : la conception de stylos d’injection d’insuline. En tant que chef de projets, j’ai été immergé dans un environnement où la technologie et la précision étaient essentielles pour répondre aux besoins médicaux spécifiques. Les enjeux ici étaient tout aussi importants, voire plus, car chaque projet était lié à la santé et au bien-être des patients.
La fonction de chef de projets chez NYPRO France impliquait non seulement une gestion pointue des aspects techniques, mais également une sensibilité particulière aux contraintes réglementaires et aux normes de qualité strictes propres à l’industrie médicale. Mon rôle consistait à être le garant de la réalisation des projets dans les délais impartis, tout en respectant les exigences éthiques et médicales.
Ces expériences ont été passionnantes, car elles ont représenté un défi constant. Être le chef de projets signifiait être constamment à l’avant-garde de l’innovation, anticiper les évolutions du marché et garantir la satisfaction du client. Le rôle de “mini chef d’entreprise” prenait tout son sens, et j’ai apprécié chaque aspect de cette responsabilité multifacette. Cette période a façonné ma compréhension de la gestion de projets à un niveau stratégique. Elle a renforcé ma capacité à jongler avec des équipes aux compétences variées, à prendre des décisions cruciales dans des délais serrés et à garantir la réussite de projets ambitieux. Ces années en tant que chef de projets ont été formatrices, enrichissantes et ont contribué de manière significative à ma croissance professionnelle.
Exploration du Nucléaire ONET TECHNOLOGIES (2014-2015)
Vers la fin de l’année 2013, alors que je terminais mon projet en cours chez NYPRO France, des signaux indiquaient des défis imminents pour le site français, qui ultimement allait fermer. Conscient de la situation, j’ai pris la décision proactive de rechercher de nouvelles opportunités. C’est ainsi que j’ai répondu à une annonce pour le poste de “chef de projets nucléaire” chez ONET TECHNOLOGIES, une décision qui a marqué une incursion inattendue mais fascinante dans le domaine du nucléaire.
Au sein d’ONET TECHNOLOGIES, ma mission était de manager une équipe de maintenance nucléaire, spécifiquement sur la centrale nucléaire de Nogent sur Seine. Implanté dans les locaux d’EDF, cette expérience m’a plongé dans l’univers complexe de la maintenance nucléaire. Mon rôle consistait à répondre aux demandes d’EDF en termes d’interventions de maintenance, tout en assurant la gestion des relations contractuelles avec EDF et le fonctionnement rentable du centre de profit.
L’apogée de cette période a été la gestion d’un Arrêt de Tranche (AT), une phase stratégique où le réacteur nucléaire est arrêté pour effectuer une série d’opérations de maintenance essentielles. Cette expérience intensive a été une plongée profonde dans les protocoles stricts et les normes de sécurité inhérentes à l’industrie nucléaire. La coordination minutieuse et la gestion efficace des opérations pendant l’AT ont renforcé mes compétences en gestion de projet et m’ont offert une vision inédite du fonctionnement des centrales nucléaires.
Cependant, alors que cette incursion dans le nucléaire s’est avérée enrichissante, j’ai été recontacté par MAGNETI MARELLI pour revenir au sein de l’équipe. Cette opportunité a suscité une réflexion approfondie, et finalement, j’ai choisi de revenir à mes racines industrielles, à l’industrie automobile, et à un poste à dimension internationale. Cette décision a été motivée par le désir de retrouver un environnement plus proche de mon cœur de métier et de contribuer à nouveau au secteur qui avait été le théâtre de mes expériences formatrices précédentes.
Ainsi, cette brève incursion dans le nucléaire a été à la fois une exploration captivante et une opportunité d’élargir mes compétences dans un domaine complexe et hautement réglementé. Le retour à MAGNETI MARELLI symbolisait également le retour à un terrain familier, avec une perspective internationale, soulignant la dynamique constante de croissance et d’évolution qui a marqué ma carrière industrielle.
Responsable développement – MAGNETI MARELLI le retour ! (2015-2018)
Donc en 2015, MAGNETI MARELLI a renoué le contact avec moi, présentant une opportunité exceptionnelle en réponse à une croissance significative de projets avec un partenaire majeur, HONDA. La création d’un poste stratégique était envisagée, et j’ai été invité à endosser le rôle de “Responsable Développement”. Cette nomination impliquait la prise en charge du suivi de l’ensemble des projets confiés par HONDA à MAGNETI MARELLI, se concentrant spécifiquement sur la conception et la production des feux avant et arrière de leurs véhicules.
En tant que Responsable Développement, j’étais le point d’entrée privilégié pour HONDA sur tous les nouveaux projets. Mon rôle central consistait en une interaction étroite avec les sites HONDA aux États-Unis à Columbus, au Canada à Toronto, et au Japon, à proximité de Tokyo. Du côté du groupe, ma responsabilité s’étendait à la supervision de toutes les initiatives déployées sur les projets HONDA à l’échelle mondiale, couvrant les sites de MAGNETI MARELLI aux États-Unis, au Mexique, en Chine, au Japon, ainsi que dans plusieurs pays en Europe. Mon implication était globale, intervenant à chaque étape du développement des projets, depuis la phase de chiffrage jusqu’à la validation en grande série. En tant que garant du respect des spécifications, j’avais la responsabilité de valider les “passages de phases” projets, assurant ainsi la conformité aux normes et aux attentes de HONDA. Cette mission exigeait une compréhension approfondie des besoins spécifiques du client et une capacité à coordonner les actions à l’échelle mondiale pour atteindre les objectifs fixés.
Un aspect notable de cette période était l’absence d’un poste fixe en France. Environ 80 % de mon temps était dédié aux déplacements à l’étranger, où je collaborais directement avec les équipes sur le terrain. Les 20% restants étaient consacrés à notre centre de développement en France. Cette configuration a renforcé ma flexibilité et ma capacité à naviguer dans des environnements culturels divers, tout en maintenant une coordination efficace au sein de l’équipe de développement.
Cette expérience a été un catalyseur pour mon développement professionnel, offrant une immersion complète dans la gestion de projets internationaux à grande échelle. La collaboration étroite avec HONDA a été une l’opportunité de contribuer à des projets d’envergure mondiale, tout en renforçant ma compréhension des exigences spécifiques de l’industrie automobile et en consolidant ma position en tant que professionnel aguerri dans le secteur.
Évolution et Départ de SGH – 2018 à Fin 2022
En début d’année 2018, une opportunité significative s’est présentée à moi lorsque le CEO de SGH m’a contacté à la recherche d’un “Directeur des Opérations” pour le groupe. Cette proposition a retenu mon attention non seulement en raison de la perspective d’un rôle avec moins de voyages internationaux, mais aussi parce qu’elle semblait être la concrétisation naturelle de mon parcours industriel, en prenant en charge directe les aspects opérationnels sur les trois sites du groupe. Attiré par le secteur du Dispositif Médical, le poste offrait une occasion de donner un sens particulier à ma fonction.
En tant que Directeur des Opérations, j’ai eu la responsabilité de superviser les services ADV, Logistique, Production, ainsi que les services techniques sur les trois sites, englobant environ 150 collaborateurs. La gestion efficace de ces services a été couronnée de succès, marquant des accomplissements notables au sein du groupe.
Cependant, début 2021, le groupe a exprimé le besoin de tirer parti de mon expertise en gestion de projets et m’a proposé de prendre la direction des projets pour remédier à certaines faiblesses identifiées. Bien que ce rôle ne fasse pas initialement partie de mes plans, je me suis plié à la volonté du groupe. J’ai instauré un service projet dédié et jeté les bases d’une organisation projet robuste. Malheureusement, des tensions ont commencé à émerger entre la direction du groupe et moi-même au fil de l’année 2022.
L’année 2022 s’est avérée être une période complexe, marquée par des défis internes et des divergences de vision au sein de l’organisation. Confronté à ces tensions, j’ai pris la décision difficile de quitter le groupe à la fin de l’année 2022. Cette décision n’a pas été prise à la légère, mais je sentais qu’il était temps de poursuivre de nouveaux défis alignés sur mes aspirations professionnelles et mes convictions.
Mon passage chez SGH a été riche en enseignements, offrant des opportunités d’impact significatif au sein d’une industrie qui me passionne. Les expériences en tant que Directeur des Opérations et Directeur Projets m’ont permis de développer mes compétences de gestion à des niveaux stratégiques et opérationnels. Cependant, les défis rencontrés en 2022 ont confirmé la nécessité de suivre ma voie professionnelle dans une direction qui résonne davantage avec mes objectifs et mes valeurs.
Ainsi, la fin de mon parcours chez SGH marque une transition vers de nouveaux horizons, avec la confiance en la poursuite de mon engagement dans le domaine industriel, tout en cherchant des opportunités qui correspondent pleinement à mes aspirations professionnelles et personnelles dont le MBA fait partie.
Depuis Janvier 2023 – Laboratoires Pierre Fabre
En cours d’année 2022, dans ma quête de redéfinition professionnelle, j’ai choisi de m’adjoindre les services d’un cabinet d’out-placement. C’est à ce moment précis que la décision de préparer un MBA a pris forme, animée par le désir profond d’aligner ma trajectoire professionnelle sur mes aspirations les plus intimes. Simultanément, l’idée de quitter le groupe SGH s’est concrétisée.
C’est dans ce contexte de transition que j’ai découvert une opportunité chez les Laboratoires Pierre Fabre, le poste de “Product Development & Change Manager”. Depuis mon intégration en janvier 2023 au sein de la Business Unit “Opérations”, je suis fier de diriger l’équipe des Chefs de Projets au sein du pôle Medical Care.
Mon service occupe un rôle clé dans l’industrialisation de l’ensemble des produits pharmaceutiques du groupe. Le portefeuille de projets que nous gérons englobe plus de 200 applications. Cette diversité témoigne de l’ampleur de notre impact, avec un chiffre d’affaires annuel dépassant les 600 millions d’euros.
En tant que Product Development & Change Manager, ma mission est de piloter et de superviser le développement de produits au sein du pôle Medical Care. Cette responsabilité englobe l’ensemble du processus d’industrialisation. En parallèle, je suis impliqué dans des initiatives de changement au sein de l’organisation, contribuant ainsi à renforcer l’efficacité opérationnelle et à favoriser une culture d’innovation continue. Rejoindre les Laboratoires Pierre Fabre représentait pour moi une opportunité stimulante de fusionner mon intérêt pour l’industrie pharmaceutique avec mon expertise en gestion de projets. L’environnement dynamique et l’ampleur des projets confiés reflètent parfaitement ma vision d’une carrière qui allie sens, défis stimulants et contribution significative.
Ce nouveau chapitre chez les Laboratoires Pierre Fabre représente pour moi une transition réussie vers un rôle en phase avec mes aspirations professionnelles, tout en insufflant une nouvelle énergie à ma carrière dans le domaine pharmaceutique.
Et maintenant …
Au fil des décennies, mon parcours professionnel s’est forgé au sein d’industries exigeantes, marquant des étapes clés de développement et d’expertise. Depuis mes débuts dans les services méthodes des équipementiers automobiles jusqu’à des rôles de direction, chaque étape a contribué à façonner une palette de compétences variées et une compréhension approfondie des enjeux opérationnels. Les forces majeures qui émergent de cette rétrospective sont la polyvalence et la capacité à naviguer dans des environnements complexes. Ma maîtrise de la gestion de projets à grande échelle, couplée à une expertise technique, offre une plateforme pour aborder les défis variés auxquels sont confrontées les organisations en transition.
La gestion internationale de projets complexes, les responsabilités financières chez WITMANN France, la supervision des opérations chez SGH, et le rôle stratégique avec HONDA chez MAGNETI MARELLI sont autant d’éléments qui positionnent mon profil comme un atout pour les entreprises recherchant une expertise temporaire de haut niveau.
Mon désir de créer une activité de manager de transition indépendant est motivé par la conviction que mon expérience peut être un levier puissant pour aider les entreprises à naviguer dans des périodes de transition, d’innovation ou de changement. Les fondations sont posées, et l’avenir s’annonce comme une opportunité d’appliquer cette expertise diversifiée de manière agile et adaptative, créant ainsi de la valeur pour les organisations en croissance et en mutation.
La transition vers l’indépendance en tant que manager de transition est l’aboutissement naturel de ce parcours, offrant une continuité logique où l’expérience acquise devient un atout précieux pour les entreprises en quête de leadership temporaire et spécialisé.
3. Motivations personnelles pour la création d’activité indépendante
Les entreprises font appel à des prestataires externes par manque de temps, de ressources en interne, d’expertise ou par l’existence de conflit interne au sein de l’entreprise. Ces experts externes disposent d’un regard neutre et rationnel pour repérer plus rapidement les problèmes au sein d’une entreprise.
L’exercice du métier de consultant est une option intéressante pour une personne dotée d’une bonne expertise dans un domaine particulier et d’une aisance relationnelle. En exerçant de la consultance, ce professionnel améliore ses expériences par les différentes situations variées rencontrées en développant ses soft-skills comme l’autonomie, l’adaptabilité professionnelle, et le sens des responsabilités. Sur le plan intellectuel, la consultance est très stimulante et permet de développer l’esprit critique ainsi que les compétences de manière générale.
Pour ma part, j’ai exercé pendant plusieurs années des fonctions internationales pour un grand groupe de l’industrie automobile. J’exerçais alors en tant qu’expert en gestion de projets dans beaucoup de centre de développement du groupe, principalement basés aux États Unis, en Chine, au Japon et au Mexique. J’ai souvent considéré que mes missions s’apparentaient à celles d’un consultant car je ne faisais pas partie des organisations des sites sur lesquels j’intervenais mais je devais fédérer et organiser les équipes locales pour atteindre les objectifs assignés aux projets. J’ai toujours apprécié la richesse de toutes ces expériences.
3.1. Création et alimentation du réseau professionnel
Le consultant exerce dans des secteurs variés et rencontre et échange avec différents professionnels, ces échanges permettent de constituer un réseau professionnel pour d’éventuelles missions et collaborations. Le réseautage de managers ultra-qualifiés représente un atout pour l’activité des professionnels indépendants.
3.2. Travailler pour son propre compte
Sans exclure la dimension pécuniaire, le manager senior choisit des missions en fonction des défis. L’activité de consultant permet d’avoir le contrôle sur la gestion du temps. Cette activité indépendante requiert de la liberté et de la flexibilité. Le professionnel organise son emploi du temps à sa guise en se référant à ses propres obligations (cahier des charge). La pression hiérarchique est réduite dans ce cas, être consultant permet de définir soi-même ses stratégies. Le professionnel dispose ainsi d’une vision de l’entrepreneuriat impliquant une grande autonomie et une bonne capacité de prise de décision.
3.3. Lancement de ma propre image de marque
Être consultant indépendant permet de construire son image de marque, et d’avoir un contrôle sur celle-ci. Le professionnel doit faire connaître son entreprise et ses valeurs fondamentales. Je reviendrais plus tard sur cette notion.
3.4. Être actif après la retraite et assurer l’employabilité
Les raisons de se lancer en tant que consultant indépendant un fois l’âge de la retraite passé, peuvent être nombreuses, toutefois, un des moteurs de cette décision est la poursuite du dynamisme d’une activité, et le trait d’union entre les expériences passées et la contribution à la résolution de problèmes futurs. Être actif après la retraite est essentiel pour ne pas rompre avec la carrière professionnelle. Cette réflexion portant sur la poursuite de l’activité professionnelle est profondément ancrée en moi, et fera l’objet d’un paragraphe.
4. Choix entre les deux professionnels
Le métier de consultant et celui de manager de transition sont deux rôles distincts dans le domaine professionnel, bien qu’ils partagent certains points communs.
Ce sont des professionnels extérieurs à l’entreprise. Les deux professionnels bénéficient des regards objectifs et neutres. Les deux professionnels interviennent pour apporter des réponses à une problématique, nécessitant des compétences et des expertises que l’entreprise en manque.
Ces deux professions se caractérisent par leur orientation vers la résolution de problèmes et l’apport de valeur ajoutée aux entreprises, mais elles diffèrent dans leur approche, leur durée d’intervention et leurs objectifs.
4.1. Consultant
Le consultant se concentre de l’objectif d’une problématique stratégique, c’est un professionnel externe spécialisé dans un domaine spécifique. Il est généralement sollicité pour fournir des conseils, des analyses et des recommandations à une entreprise afin d’améliorer ses performances, de résoudre des problèmes spécifiques ou de mettre en œuvre des changements organisationnels. Le rôle du consultant implique souvent une mission temporaire, avec un début et une fin clairement définie. Les consultants peuvent travailler de manière individuelle ou être membres d’une société de conseil.
Le consultant intervient souvent dans le cadre de projets définis, apportant une expertise externe et un regard objectif. Sa mission peut inclure des activités telles que la collecte et l’analyse de données, la formulation de recommandations stratégiques, et parfois la participation à la mise en œuvre des solutions préconisées.
Les missions confiées à des consultants par les entreprises sont nombreuses et diverses :
- Recommandations sur une problématique précise pour améliorer sa stratégie, sa gestion financière, sa gestion des ressources humaines, etc.
- Recherche de nouvelles opportunités de marché ;
- Conception des produits mieux adaptés à l’entreprise ;
- Recommandation d’amélioration de la gestion de projets ou d’amélioration de la relation clients, etc.
Le consultant peut cumuler plusieurs contrats sur une même période. Le consultant intervient rarement en temps de crise. Il se concentre principalement sur l’amélioration de l’existant.
4.2. Manager de transition
Le manager de transition, est un professionnel expérimenté qui occupe temporairement un poste de direction ou de gestion au sein d’une entreprise. Contrairement au consultant, le manager de transition n’est pas seulement un conseiller externe, mais il assume une position opérationnelle au sein de l’organisation. Il est recruté pour gérer des situations de crise, piloter des changements, mener des projets stratégiques pour l’entreprise ou combler un vide de compétences à différent niveaux de l’organisation.
Le manager de transition peut être mobilisé pour une période définie, souvent à court ou moyen terme, et son mandat est plus axé sur la mise en œuvre concrète de solutions. Il prend en charge des responsabilités opérationnelles, dirige des équipes, et s’assure que les initiatives planifiées sont exécutées avec succès. Le manager de transition s’immerge directement dans l’entreprise pour diriger et exécuter des changements opérationnels.
- Gestion de situations en impliquant différentes fonctions de l’entreprise (finance, commerce, conception et R&D, gestion de projets, supply-chain, etc.) ;
- Mise en œuvre de restructuration ou de transformation organisationnelle ;
- Remplacement d’un cadre stratégique d’entreprise ;
- Gestion de crise en interne : cessation d’activité, transfert de sites industriels, etc.;
- Pilotage d’une opération de fusion-acquisition, lancement et gestion d’un nouveau projet ;
- Accompagnement d’une mutation profonde et transversale : transformation numérique et digitale, etc. ;
- Développement d’une activité à l’international.
Le management de transition peut être considéré comme un investissement. Il peut s’envisager dans l’accompagnement de A à Z d’une transformation d’une entreprise, comme la digitalisation, une nouvelle stratégie industrielle, des nouveaux produits et marchés, etc.
Sur le plan des ressources humaines, recruter un manager de transition évite l’embauche d’un employé en CDI. D’une manière générale, les managers de transition occupent des postes à responsabilités, ce qui garantit l’expertise dans leur domaine d’intervention. Ils peuvent travailler à temps plein ou en temps partiel en fonction des moyens et des objectifs de l’entreprise.
Les domaines d’intervention les plus plébiscités par les entreprises faisant appel aux services d’un manager de transition sont la Finance, les Fonctions industrielles, les Ressources humaines, les Systèmes d’information, les fonctions Achats et Supply Chain et enfin les postes de Direction Générale et Marketing / Commercial.
Les entreprises clientes ayant recours au management de transition sont pour la plupart des ETI, suivies des Grandes Entreprises françaises, et des Groupes internationaux. Enfin, les secteurs d’activité les plus en demande sont l’Industrie, les Services, et la Distribution.
Pour résumer ce qui a été annoncé sur le management de transition, l’entreprise peut bénéficier de l’expertise, de la flexibilité, et de la bonne intégration du manager intervenant.
La différence entre le manager de transition et le consultant réside dans leurs modes d’action. Le consultant dresse des préconisations que l’équipe de direction de l’entreprise se charge de mettre en œuvre. L’équipe a par ailleurs le libre choix de l’application. Quant au manager de transition, il assure un ensemble du processus de l’analyse de la problématique, de l’implémentation de la stratégie jusqu’à l’évaluation des objectifs et résultats atteints.
4.3. Mon orientation personnelle
Dans le cadre de mon MBA, j’ai soigneusement réfléchi à l’orientation que je souhaite donner à ma carrière professionnelle. Conscient des opportunités variées qui s’offrent à moi, j’ai délibérément choisi de m’orienter vers l’activité de manager de transition plutôt que celle de consultant. Cette décision découle de ma conviction profonde quant à l’importance de l’action opérationnelle immédiate dans la gestion des entreprises et des défis qu’elles peuvent rencontrer.
Le manager de transition incarne, à mes yeux, une figure essentielle dans le monde des affaires, capable d’apporter des changements tangibles et immédiats au sein d’une organisation. Cette orientation correspond à ma passion pour l’action pragmatique, pour la résolution concrète des problèmes et pour la gestion directe des enjeux opérationnels. Le manager de transition n’est pas simplement un conseiller externe offrant des recommandations stratégiques, mais un leader opérationnel qui s’immerge dans l’entreprise pour assumer des responsabilités concrètes.
Cette préférence pour le rôle de manager de transition découle également de ma compréhension des spécificités de cette fonction. Alors que le consultant peut apporter une expertise précieuse à travers des conseils et des analyses, le manager de transition excelle dans l’exécution de changements significatifs. En tant que manager de transition, je serai directement impliqué dans la mise en œuvre de solutions, la gestion des équipes et la réalisation d’objectifs opérationnels spécifiques. Cette approche résolument pratique correspond à ma vision du leadership, où les résultats concrets priment et où la prise de décision rapide est favorisée.
Le manager de transition opère souvent dans des situations d’urgence, de crise ou de changement organisationnel rapide. Cette dynamique me motive, car elle offre l’opportunité de démontrer une capacité à gérer des situations complexes et à conduire des transformations significatives. Mon MBA a renforcé mes compétences analytiques et stratégiques, mais il a également nourri ma passion pour l’exécution, l’alignement opérationnel et la réalisation d’objectifs concrets.
En outre, le manager de transition représente, à mes yeux, un partenaire stratégique pour l’entreprise. Son intégration au sein de l’organisation, même de manière temporaire, lui permet de comprendre en profondeur les enjeux spécifiques, les dynamiques internes et d’apporter des solutions sur mesure. Cet aspect de collaboration directe avec les équipes internes, en vue d’obtenir des résultats mesurables à court terme, correspond à ma vision d’un leadership actif et impliqué.
En résumé, le choix d’embrasser l’activité de manager de transition découle de ma volonté d’opérer au cœur de l’action opérationnelle, de mettre en œuvre des changements significatifs et de contribuer directement au succès des entreprises. Mon MBA a été une étape cruciale dans ma préparation à ce rôle, renforçant mes compétences tout en nourrissant ma passion pour une gestion résolument ancrée dans l’action concrète. Je suis convaincu que cette orientation correspond à ma vision du leadership dynamique et de l’impact opérationnel direct.
4.4. Manager de transition et vision du leadership
Lorsque j’ai décidé de m’inscrire dans ce parcours MBA, j’avais pour objectif de créer mon activité indépendante. Ce choix est le fruit d’une longue réflexion et je savais exactement ce que je venais chercher dans ce parcours. Je m’étais fait aider à l’époque par un cabinet d’out-placement et lorsque nous avons abordé les sujets qui me tenaient à cœur comme le leadership ou la gouvernance d’entreprise, l’idée de poursuivre vers un MBA est apparue comme une évidence.
Bien entendu il s’agit d’une évolution de rupture et d’une part je ne peux pas faire de parallèle avec mes expériences passées avec une approche qui s’inscrirait dans une évolution continue et d’autre part il s’agit d’un saut vers l’inconnu. L’évolution ne s’inscrit donc pas dans une approche linéaire, incrémentale dans laquelle je pourrais me projeter en tant que manager d’un service plus conséquent ou prendre des responsabilités que je vise depuis longtemps. En l’occurrence j’ai construit mon projet au fur et à mesure de mon parcours MBA.
Envisager la poursuite de ma carrière en tant que manager de transition est la convergence naturelle de mon parcours professionnel, de ma transformation personnelle, et des enseignements tirés du MBA. Cette activité spécifique consiste à mettre en œuvre une expertise approfondie dans des environnements professionnels en mutation, en fournissant une direction temporaire et des compétences spécifiques pour résoudre des problèmes, conduire des changements ou bien combler des lacunes de compétences. En tant que manager de transition, je me positionne comme un professionnel capable de répondre à des besoins spécifiques au sein d’une organisation. Mon rôle consiste à intervenir pour une période définie, apportant une expertise pointue et une expérience éprouvée dans des domaines tels que la gestion de projets complexes, la conduite du changement, ou la résolution de crise. Un manager de transition doit faire preuve de flexibilité et d’adaptabilité. La nature temporaire de l’intervention nécessite la capacité de s’immerger rapidement dans la culture et les défis spécifiques de l’organisation. Cela demande une aptitude à comprendre rapidement les enjeux, à établir des relations efficaces, et à proposer des solutions appropriées dans des délais serrés. Le manager de transition agit également en tant que leader inspirant au sein de l’organisation. En créant une vision claire, en mobilisant les équipes autour d’objectifs communs, et en favorisant un climat de confiance, il stimule la motivation et l’engagement des collaborateurs, même dans des périodes de transition souvent associées à l’incertitude.
L’activité de manager de transition, telle que je la conçois, représente bien plus qu’une simple prestation de services. C’est une fusion de compétences, d’expérience, et de leadership, visant à transformer temporairement une organisation pour la préparer à l’avenir. Ce modèle correspond à ma vision du leadership moderne, axé sur la flexibilité, la résolution de problèmes, et la création d’un impact positif et durable.
Avec la clarté nouvellement acquise sur ma vision du leadership et une meilleure compréhension de mes propres capacités, je me tourne résolument vers la suite de l’aventure, envisageant la création d’une activité indépendante en tant que manager de transition. Ce choix, fruit d’une évolution personnelle et professionnelle, est ancré dans une volonté d’appliquer mes compétences de manière innovante et impactante.
Mon parcours au sein du MBA, particulièrement le cours de leadership, a solidifié ma vision en tant que manager. Je ne cherche plus à me conformer à des modèles préétablis, mais plutôt à incarner une forme authentique de leadership. Mon objectif est de créer une activité où chaque décision est guidée par une vision claire, mettant l’accent sur l’inspiration, le développement des équipes et la réalisation de changements positifs. En tant que manager indépendant, mes actions seront ancrées dans des valeurs fortes et une éthique professionnelle irréprochable. La transparence, l’intégrité et l’empathie seront les piliers de mes interactions professionnelles. Je m’engage à créer un environnement de travail où la confiance et le respect mutuel sont cultivés, propices à l’épanouissement individuel et collectif.
Mon expérience et les enseignements que j’ai suivis ont cultivé la valeur de l’écoute active, de la collaboration et de la participation de tous les acteurs. En tant que manager de transition, je m’efforcerai de créer un espace où les idées émergent naturellement, où chaque membre de l’équipe se sent valorisé et encouragé à contribuer. Cette approche participative favorisera l’innovation et la résolution créative des défis.
En tant que manager de transition, mon objectif ultime est de créer un impact positif, non seulement au niveau organisationnel, mais aussi au niveau humain. J’aspire à être un agent de changement qui favorise le bien-être des individus au sein des équipes que je guide, contribuant ainsi à la création d’organisations plus résilientes, innovantes et humaines. L’avenir du travail est marqué par l’incertitude et la complexité. Je m’engage à cultiver une grande adaptabilité et agilité. Ma capacité à naviguer dans des environnements en évolution constante sera un atout majeur, garantissant des interventions pleines de richesses.
La création de mon activité indépendante représente la concrétisation de ma transformation en leader. Avec une vision claire, des valeurs solides et une expertise approfondie, je me sens prêt à relever les défis du monde professionnel de demain, contribuant ainsi à un changement positif et durable dans les organisations que je guiderai.
Dans ce contexte de monde professionnel en constante évolution, mon objectif est également de perfectionner ma capacité à naviguer dans des situations complexes en renforçant ma résilience et ma capacité à prendre des décisions éclairées dans des contextes dynamiques. La quête d’une communication plus puissante et d’une écoute active reste au cœur de mon développement personnel, je reste convaincu que des interactions humaines authentiques sont le fondement d’un leadership durable. Je continuerai donc à me former, parce que ce cours m’aura démontré que rien n’est acquis en termes de management, que la remise en question est un moteur…
5. Analyse Stratégique
5.1. Analyse SWOT
L’analyse SWOT, acronyme de Forces (Strengths), Faiblesses (Weaknesses), Opportunités (Opportunities), et Menaces (Threats), constitue une méthodologie intéressante pour évaluer la position stratégique d’une entité, qu’il s’agisse d’une organisation, d’un projet, ou, dans ce contexte, d’une carrière professionnelle. Dans cette section, nous examinerons de manière approfondie l’application de l’analyse SWOT à mon parcours professionnel en tant que Manager de Transition Expert en Gestion de Projets.
Cette analyse introspective vise à identifier et à mettre en évidence les aspects clés de ma personnalité professionnelle, soulignant mes forces, en mettant en lumière mes faiblesses, explorant les opportunités potentielles qui s’offrent à moi, et faisant face aux menaces qui pourraient influencer ma trajectoire. En tant que professionnel aguerri dans le domaine de la gestion de projets, cette évaluation personnelle se veut une réflexion stratégique visant à maximiser mes atouts et à minimiser les risques inhérents à mon parcours.
Au travers de cette analyse SWOT, nous explorerons les leviers qui peuvent être actionnés pour consolider mes compétences, tout en reconnaissant les domaines qui nécessitent une attention particulière. L’objectif ultime est de fournir une base solide pour orienter les décisions futures et éclairer la trajectoire de ma carrière en tant que Manager de Transition Indépendant. La prise de conscience de ces éléments clés constitue une étape cruciale vers une gestion proactive et une optimisation continue de ma contribution en tant que professionnel engagé dans l’excellence opérationnelle.
Forces (S) :
- Expertise Approfondie en Gestion de Projets : Ma longue carrière dans des rôles de gestion de projets me confère une expertise approfondie dans la résolution de problèmes complexes et la réalisation de résultats concrets.
- Leadership Stratégique : Ma capacité à fournir un leadership stratégique, démontrée par une expérience chez des acteurs majeurs, constitue une force essentielle pour guider les équipes à travers des périodes de transition. Cette approche est complétée par les apprentissages en MBA.
- Culture Industrielle Multi-Sectorielle / Adaptabilité : Mon parcours diversifié dans des industries variées témoigne de mon adaptabilité, une qualité cruciale pour réussir dans le domaine du management de transition. Ce panel diversifié est également source de richesse et de culture industrielle dans différents secteurs comme l’Automobile, les Dispositifs Médicaux, le Nucléaire, l’industrie Pharmaceutique …
- Culture Internationale : La gestion réussie d’équipes internationales et la navigation dans des environnements multiculturels sont des atouts majeurs dans un monde des affaires de plus en plus mondialisé.
Faiblesses (W) :
- Dépendance à l’Indépendance : La transition vers une activité indépendante peut représenter un défi, en particulier si elle implique un éloignement des structures organisationnelles plus traditionnelles.
- Risques Financiers : En tant qu’indépendant, la stabilité financière peut être une préoccupation, surtout lors des périodes d’intermittence entre les missions.
- Concentration Sectorielle : Avec une expertise fortement concentrée dans un secteur spécifique, cela pourrait être une faiblesse potentielle en cas de fluctuations économiques dans ce domaine particulier.
- Réseau à déployer : En tant que professionnel évoluant dans des environnements salariés, l’opportunité de tisser des liens étendus et durables peut s’avérer limitée. La transition vers une activité indépendante nécessitera une attention particulière pour élargir mon réseau.
Opportunités (O) :
- Demande Croissante de Managers de Transition : La tendance croissante à externaliser les compétences de gestion de transition offre des opportunités importantes pour des professionnels expérimentés comme moi.
- Élargissement du Réseau : En tant que Manager de Transition, chaque mission offre l’opportunité d’élargir son réseau professionnel, ouvrant la porte à de nouvelles collaborations et opportunités d’affaires.
- Formation Continue : Les opportunités de formation continue dans des domaines émergents peuvent renforcer ma polyvalence et me positionner comme un expert de pointe.
Menaces (T) :
- Nouveaux Entrants : Avec la popularité croissante du management de transition, la concurrence peut s’intensifier, nécessitant une différentiation constante.
- Volatilité Économique : Les fluctuations économiques mondiales peuvent influencer la demande pour des managers de transition, introduisant une certaine instabilité.
- Évolution des Technologies : Les avancées rapides dans la technologie peuvent créer des défis, en exigeant une adaptation constante pour rester à jour.
Quels sont les leviers ?
Renforcement des Forces :
- Développement Continu : Investir dans des programmes de formation continue et des certifications pour rester à la pointe des tendances et des meilleures pratiques en gestion de projets comme la certification PMI (“Project Management Institute”).
- Partage d’Expérience : Participer à des forums professionnels, des webinaires et des conférences pour partager mes expériences et connaissances pour renforcer ma réputation en tant qu’expert.
- Mentorat : Établir des relations de mentorat avec des leaders de l’industrie pour bénéficier de conseils stratégiques et élargir ma perspective professionnelle.
- Réseautage Actif : Participer activement à des événements de réseautage, on line et off line, pour élargir mon réseau professionnel et renforcer les liens avec des pairs et des professionnels du secteur.
Renforcement des Opportunités :
- Diversification Sectorielle : Explorer des opportunités dans des secteurs connexes pour diversifier mes compétences et étendre le champ des missions potentielles, comme les secteurs de la Défense, du Nucléaire et de l’Aéronautique qui sont aujourd’hui des cibles de développement.
- Collaborations Stratégiques : Établir des partenariats stratégiques avec des entreprises de gestion de projets ou des cabinets de conseil, élargissant ainsi mon accès à des projets de plus grande envergure.
- Veille Stratégique : Maintenir une veille constante sur les tendances émergentes du marché et ajuster mes compétences en conséquence pour capitaliser sur les opportunités émergentes.
- Marketing de Soi : Développer une présence en ligne forte à travers les médias sociaux, un site web professionnel, et la publication d’articles pour attirer des opportunités de manière proactive.
Réduction des Faiblesses :
- Stratégie de Réseautage : Élaborer une stratégie de réseautage systématique incluant des objectifs spécifiques, des rencontres régulières, et des follow-ups pour maximiser l’expansion de mon réseau.
- Formation en Réseautage : Suivre des ateliers et des formations spécialisées en développement de réseau professionnel pour acquérir des compétences spécifiques dans ce domaine. Je prévois de suivre les formations dispensées par l’IFMT (Institut Français du Management de Transition).
- Participation à des Associations : Joindre des associations professionnelles liées à la gestion de projets pour bénéficier de forums dédiés au réseautage et à l’échange d’expériences.
Réduction des Menaces :
- Diversification Géographique : Explorer des opportunités dans des régions géographiques variées pour atténuer les risques liés à la volatilité économique dans une seule région.
- Gestion Financière Rigoureuse : Mettre en place une gestion financière prudente, y compris des réserves de fonds d’urgence, pour amortir les périodes d’intermittence entre les missions.
- Formation Continue : Investir dans des programmes de formation pour rester au fait des évolutions technologiques, pour réduire la menace potentielle d’obsolescence professionnelle.
En mettant en œuvre ces leviers d’actions stratégiques, je pourrai capitaliser sur mes forces, exploiter pleinement les opportunités, atténuer mes faiblesses et anticiper les menaces, renforçant ainsi ma position en tant que Manager de Transition Expert en Gestion de Projets.
5.2. Proposition de valeurs
En tant que Manager de Transition, mon approche repose sur un ensemble de valeurs fondamentales qui guident mon action et forgent ma manière d’appréhender les défis industriels. En tant qu’expert en gestion de projets, je m’engage à offrir une valeur ajoutée mettant en avant les principes suivants :
- Excellence Opérationnelle : Je suis animé par un engagement inébranlable envers l’excellence opérationnelle. Ma démarche vise à optimiser les processus, à identifier les inefficacités et à mettre en œuvre des solutions pragmatiques pour maximiser l’efficacité opérationnelle. Black Belt en Lean Manufacturing, j’applique les principes du “Lean” à tous les stades de la gestion de projets.
- Orientation Résultats : Ma priorité est d’atteindre des résultats tangibles et mesurables. En me concentrant sur des objectifs clairs et alignés avec la vision stratégique de l’entreprise, je m’efforce de générer des résultats positifs dans les délais définis.
- Agilité Stratégique : Face à un monde des affaires en constante évolution, je m’engage à adopter une approche agile et stratégique. Mon adaptabilité me permet de naviguer avec succès à travers des environnements complexes et de répondre aux besoins changeants des entreprises.
- Leadership Collaboratif : Je valorise la collaboration et la communication transparente. En tant que leader inclusif, je crée un environnement propice à l’échange d’idées, encourageant la participation de toutes les parties prenantes pour une résolution collective des problèmes, je donne du sens aux objectifs collectifs.
- Créativité et Innovation : L’innovation est au cœur de ma démarche. Je m’efforce constamment de proposer des solutions créatives et novatrices pour résoudre les défis complexes, tirant parti de mon expérience diversifiée pour apporter une perspective unique.
- Orientation Client : Je place le client au centre de mes préoccupations. Comprendre les besoins et les attentes des clients est crucial pour orienter mes actions, en veillant à dépasser les exigences et à assurer une satisfaction durable.
- Intégrité et Éthique : Mon engagement envers l’intégrité et l’éthique professionnelle est non négociable. Je m’assure que toutes mes actions sont alignées sur des normes éthiques strictes, favorisant un environnement de travail fondé sur la confiance et la transparence.
5.3. Architecture de valeur
L’architecture de valeur qui sous-tend mon rôle en tant que Manager de Transition Expert en Gestion de Projets repose sur une construction solide visant à maximiser l’impact positif au sein des organisations. Cette structure se compose de quatre piliers fondamentaux, chacun contribuant de façon synergique à la création de valeur et à l’atteinte des résultats :
Figure 12 : Quatre piliers fondamentaux de l’architecture de valeur
- Expertise Stratégique : Le premier pilier repose sur mon expertise stratégique en gestion de projets. Fort de mon bagage professionnel diversifié, je suis en mesure d’apporter une vision stratégique et une compréhension approfondie des enjeux opérationnels. Cette expertise se traduit par la capacité à élaborer des plans directeurs alignés sur les objectifs organisationnels, tout en identifiant et en exploitant les opportunités de progrès.
- Leadership Résilient : Le deuxième pilier consiste en un leadership résilient. En tant que Manager de Transition, je m’engage à guider les équipes à travers des périodes de changement avec détermination et agilité. Mon leadership favorise la création d’un environnement qui encourage l’innovation, l’adaptabilité et la collaboration, stimulant ainsi la résilience collective de l’organisation.
- Performance Opérationnelle : Le troisième pilier repose sur la performance opérationnelle. Grâce à mon engagement envers l’excellence opérationnelle, je travaille à optimiser les processus, à éliminer les inefficacités et à instaurer des pratiques d’amélioration continue. Ceci se traduit par une gestion efficiente des ressources et une réalisation de résultats tangibles dans des délais définis.
- Culture d’Innovation : Le quatrième pilier met l’accent sur la création d’une culture d’innovation au sein de l’organisation. En encourageant la créativité et l’exploration de solutions novatrices, je favorise une approche dynamique pour résoudre les défis. Cette culture stimule également la capacité de l’organisation à anticiper les changements et à saisir les opportunités émergentes.
En combinant ces quatre piliers, mon architecture de valeur crée une synergie puissante qui va au-delà de la simple gestion de projets. Elle positionne le Manager de Transition en tant que catalyseur du changement, apportant une valeur stratégique et opérationnelle pour garantir le succès organisationnel d’un projet dans son approche holistique. Chacun de ces éléments contribue à l’établissement d’une fondation solide pour une gestion de transition réussie, alignée sur les aspirations et les objectifs spécifiques de chaque entreprise.
5.4. Business Model “Canvas”
La conception d’un modèle économique robuste est une étape importante dans la planification stratégique de toute entreprise. Dans le contexte de ma future activité en tant que Manager de Transition Indépendant, la méthode du Business Model Canvas offre une approche visuelle et holistique pour décrire, concevoir et repenser les différents aspects de mon activité professionnelle.
Le Business Model Canvas, créé par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, est une toile stratégique qui permet de cartographier de manière concise et efficace les neuf composantes clés d’une entreprise. Ces composantes comprennent les segments de clients, les propositions de valeur, les canaux de distribution, les relations avec les clients, les sources de revenus, les ressources clés, les activités clés, les partenariats clés et la structure de coûts.
Dans cette section, nous explorerons en détail chaque élément du Business Model Canvas, en mettant l’accent sur la manière dont ces éléments s’entrelacent pour créer une proposition de valeur unique en tant que Manager de Transition Indépendant. L’objectif est de définir clairement la manière dont mon activité générera de la valeur pour les clients, comment elle sera organisée opérationnellement, et comment elle assurera sa viabilité économique.
À travers l’élaboration du Business Model Canvas, nous verrons la définition de la proposition de valeur distinctive que je souhaite offrir, les canaux par lesquels je toucherai mes clients cibles, la structure de coûts nécessaire pour maintenir l’efficacité opérationnelle, et bien plus encore. Cette démarche permettra d’apporter une clarté stratégique et opérationnelle à ma future activité de Manager de Transition, jetant les bases d’une réussite durable dans le domaine du management de transition indépendant.
Tableau 6 : Business Model Canvas
En somme, la conception du Business Model Canvas pour mon activité en tant que Manager de Transition Expert en Gestion de Projets Industriels offre une vision stratégique et cohérente de la manière dont je compte créer, délivrer et capturer de la valeur dans le contexte professionnel. Chacune des composantes clés a été minutieusement pensée pour refléter la nature de mes services et pour répondre aux exigences spécifiques du marché.
La segmentation des clients met en évidence la diversité des opportunités, allant des grandes entreprises industrielles aux PME technologiques, tandis que les propositions de valeur mettent en avant mon expertise stratégique et ma flexibilité adaptative. Les canaux de distribution, centrés sur les réseaux professionnels et les plateformes en ligne, visent à maximiser la visibilité et l’accessibilité de mes services.
La création de relations avec les clients repose sur la confiance établie lors de consultations initiales, et la communication continue tout au long des missions. Les sources de revenus s’appuient sur un taux journalier compétitif en lien avec la durée de la mission et des services complémentaires, garantissant une diversification des revenus.
Les ressources clés, notamment mes compétences spécialisées et les outils logiciels, sont identifiées comme des piliers essentiels, tandis que les activités clés, telles que la gestion de projets et l’analyse stratégique, définissent l’essence de mon intervention professionnelle.
Les partenariats clés avec des cabinets de transition spécialisés et des experts sectoriels renforcent mes capacités et élargissent mes opportunités. Enfin, la structure de coûts, intégrant des frais de déplacement qui seront refacturés aux clients, des frais de marketing et des investissements dans des outils de gestion de projet, est élaborée pour garantir une rentabilité durable.
En conjuguant ces éléments, ce Business Model Canvas constitue une feuille de route stratégique, offrant clarté et flexibilité pour naviguer dans le domaine du management de transition industriel. Il sert de fondation pour orchestrer une activité proactive, centrée sur la valeur, l’efficacité opérationnelle et le succès durable dans le monde dynamique de la gestion de projets industriels.
6. Rencontres avec des “personnes remarquables”
Synthèse des Entretiens avec des Experts en Management de Transition :
Au cours de mon périple d’entretiens approfondis avec des figures éminentes du management de transition, un panorama riche et stimulant s’est dessiné, éclairant de manière significative ma vision et mes aspirations envers cette profession dynamique. Ces entretiens, menés avec des experts de Morgan Philips, Reactive Executive, EZIO Conseil, et EXPERING, ont été autant de fenêtres ouvertes sur les réalités, les opportunités, et les nuances du monde du management de transition.
Rencontre avec Morgan Philips et Reactive Executive :
Les entretiens en visioconférence avec des représentants de Morgan Philips et Reactive Executive ont offert des perspectives précieuses sur les tendances actuelles du marché de la transition. Ces échanges ont confirmé la croissance soutenue de ce secteur, avec une attention particulière portée sur la gestion de projets industriels. Les discussions autour des tarifs journaliers moyens ont apporté des éléments concrets pour affiner ma proposition commerciale, tandis que l’évocation des formes juridiques a jeté les bases d’une réflexion approfondie sur la structure la plus adaptée à mon projet.
Entretien avec Pierre Parent d’EZIO Conseil :
La visioconférence avec Pierre Parent, cofondateur d’EZIO Conseil, a été une exploration en profondeur des facettes humaines et stratégiques du consulting. Ses conseils éclairés ont renforcé ma conviction quant à l’alignement parfait de mon parcours avec le métier de manager de transition, plutôt que celui de consultant. Les échanges ont souligné l’importance de la flexibilité, de l’adaptabilité et de la confiance dans ce domaine, tout en consolidant mon choix de focalisation sur la gestion de projets industriels.
Rencontre avec Jean-Charles MARCOS d’EXPERING :
Le déplacement à Lyon pour rencontrer Jean-Charles MARCOS, fondateur d’EXPERING, a été une immersion enrichissante dans la réalité opérationnelle du management de transition. Son témoignage passionnant a confirmé la robustesse du marché de la transition, en particulier dans le domaine de la gestion de projets industriels. Ses encouragements chaleureux ont renforcé ma détermination à concrétiser mon projet, tandis que l’exploration des aspects financiers et la discussion sur la forme juridique ont apporté des éléments cruciaux pour la formalisation de mon entreprise. C’est notamment en discutant avec Jean-Charles MARCOS que j’ai décidé d’étendre mon périmètre d’action aux domaines de la défense, de l’aéronautique et du nucléaire.
Perspectives et Encouragements :
L’uniformité des messages positifs reçus au cours de ces entretiens a créé une toile d’encouragements. Tous les experts ont convergé pour saluer la pertinence de mon projet, en soulignant que mon parcours professionnel constituait un atout précieux. L’adéquation avec le marché en croissance de la gestion de projets industriels a été unanimement confirmée, renforçant ma conviction en la viabilité et la pertinence de mon initiative entrepreneuriale.
Vers une Vision Plus Claire :
Ces entretiens ont également jeté les bases d’une vision plus claire et structurée de mon activité future. Les discussions approfondies sur les tarifs, les formes juridiques et les dynamiques du marché ont éclairé les aspects pratiques de la création de mon entreprise. Les conseils avisés des experts ont nourri ma réflexion stratégique, contribuant à la construction d’une offre solide et compétitive.
En somme, ces entretiens ont été des étapes marquantes dans la maturation de mon projet de manager de transition indépendant. Les témoignages inspirants et les conseils pratiques reçus ont consolidé ma confiance dans cette aventure entrepreneuriale, faisant de ces rencontres des piliers fondateurs de ma future réussite dans le monde stimulant du management de transition.
7. Un peu de Marketing …
Dans le monde dynamique du management de transition, la réussite réside dans la capacité à aligner de manière stratégique les compétences et l’expertise avec les besoins spécifiques du marché. L’analyse marketing devient une boussole stratégique pour orienter ma future activité en tant que manager de transition spécialisé dans la gestion de projets industriels.
Cette démarche d’analyse ne se limite pas à une simple compréhension des tendances du marché, mais permet de détailler la segmentation et le ciblage pour définir une approche précise et adaptée. La gestion de projets industriels est un terrain complexe, où chaque entreprise présente des défis spécifiques nécessitant une expertise pointue. Ainsi, la segmentation s’avère être un levier essentiel, permettant de catégoriser les entreprises selon leurs caractéristiques, besoins spécifiques et exigences opérationnelles distinctes.
Concernant le ciblage, en se concentrant sur des segments spécifiques, mon activité vise à apporter une réponse précise aux besoins de chaque catégorie d’entreprises. Cela implique une adaptation constante, une flexibilité pour s’ajuster aux nuances de chaque projet, et une personnalisation des solutions pour garantir une pertinence maximale.
Cette analyse marketing permet de positionner mon offre comme une solution incontournable dans le domaine de la gestion de projets industriels. Elle incarne la promesse d’une expertise sur mesure, d’une flexibilité proactive, et d’une relation client basée sur la confiance.
Cette section “Un peu de Marketing” permet une plongée profonde dans les dynamiques subtiles qui définissent le succès dans le monde exigeant du management de transition. C’est un exercice de compréhension des attentes des clients, de la nature évolutive des projets industriels, et de la manière dont mon offre peut apporter une valeur significative à ces besoins spécifiques.
7.1. Segmentation / Ciblage
Segmentation du Marché du Management de Transition en France :
Selon le baromètre du marché de transition (France Transition) et l’analyse du Groupe Menway, le marché du management de transition en France se distingue par sa diversité et ses tendances évolutives. Une segmentation rigoureuse révèle des dynamiques spécifiques, éclairant ainsi les choix stratégiques des managers de transition. Au premier semestre 2023, l’écosystème du management de transition enregistre une croissance de 34 %, témoignant de la vitalité de ce secteur.
Répartition par Type de Mission :
Management Relais (51 %) :
Ce segment occupe une part significative du marché, reflétant la nécessité pour les entreprises d’assurer une continuité opérationnelle. Les missions de management relais représentent plus de la moitié des interventions de managers de transition, soulignant l’importance accordée à la stabilité organisationnelle.
Gestion de Projets (25 %) :
La gestion de projets constitue un autre pilier majeur du marché. Les entreprises, confrontées à des défis complexes, font appel à des managers de transition spécialisés dans la gestion de projets pour garantir une mise en œuvre réussie de leurs initiatives stratégiques.
Gestion du Changement (13 %) :
Le segment de la gestion du changement, bien que représentant une part relativement plus petite, reste importante. Les entreprises reconnaissent l’importance de naviguer efficacement à travers les transitions, justifiant ainsi la demande constante pour des experts en gestion du changement.
Répartition par Secteur :
Industrie (53 %) :
L’industrie se positionne en tête des secteurs demandeurs de managers de transition. Les besoins spécifiques liés à la gestion de projets industriels et aux processus opérationnels complexes font de ce secteur le moteur principal de la demande.
Figure 13 : Répartition par secteur
Répartition Géographique des Missions :
Ile de France (54 %) :
En termes de répartition régionale, l’Ile de France domine le paysage du management de transition, accueillant plus de la moitié des missions. Cette concentration souligne le dynamisme économique et le besoin accru de compétences spécialisées dans la région.
Région Rhône-Alpes (11 %) :
La région Rhône-Alpes suit de près, représentant 11 % des missions. Cette présence substantielle souligne l’importance économique de cette région, avec une demande croissante pour des managers de transition compétents.
Cette segmentation offre une perspective claire sur les préférences et les besoins du marché du management de transition en France. Les chiffres révèlent des opportunités significatives dans la gestion de projets industriels, soulignant la nécessité pour les managers de transition de s’aligner avec les dynamiques spécifiques de ce secteur en pleine croissance.
Ciblage :
Dans le cadre de ma stratégie de ciblage, je vais mettre l’accent sur les entreprises évoluant dans le domaine du développement de produits industriels et des processus de fabrication au sein de divers secteurs industriels. Mon approche privilégiera particulièrement les entreprises opérant dans des secteurs variés de l’industrie, couvrant un spectre large allant de la fabrication de biens de consommation à des industries plus spécialisées.
Je vais cibler spécifiquement les organisations engagées dans la création, la production et l’optimisation de produits manufacturés. Cette orientation sectorielle variée vise à capitaliser sur ma spécialisation en gestion de projets industriels, offrant une valeur ajoutée significative aux entreprises cherchant à optimiser leurs opérations, innover dans leurs processus de fabrication, ou entreprendre des projets stratégiques.
En ciblant des secteurs industriels divers, je m’efforce de diversifier mon portefeuille de missions, tirant parti de mon expérience étendue pour répondre aux besoins spécifiques de chaque industrie. Cette approche permet non seulement une adaptation stratégique à différents contextes, mais elle renforce également ma capacité à apporter des solutions sur mesure, contribuant ainsi au succès opérationnel et stratégique de mes clients, quel que soit le secteur industriel dans lequel ils évoluent.
Figure 14 : Vue d’ensemble de l’intervention
En conclusion de cette analyse de la segmentation et du ciblage, il est clair que ma stratégie vise à positionner mon offre de services de management de transition spécialisé dans la gestion de projets industriels comme une solution adaptable et pertinente pour une palette diversifiée d’entreprises. Cette approche réfléchie est conçue pour répondre aux besoins spécifiques des entreprises, qu’elles soient des PME en pleine croissance ou des grandes entreprises opérant dans des secteurs industriels exigeants.
L’orientation vers des secteurs aussi variés que l’automobile, l’industrie du dispositif médical, l’industrie pharmaceutique, le nucléaire, l’aéronautique, et la Défense souligne ma capacité à m’adapter aux défis complexes de différents environnements industriels. Mon expertise en gestion de projets industriels se positionne ainsi comme une ressource pertinente pour des entreprises opérant dans des domaines où l’efficacité opérationnelle, l’innovation, et la gestion du changement revêtent une importance stratégique.
Par ailleurs, l’expansion géographique de ma proposition de services, couvrant la France, l’Europe, les États-Unis et la Chine, traduit ma volonté d’accompagner mes clients dans leurs développements internationaux. Cette présence mondiale me permet d’apporter une valeur constante à mes clients, quel que soit le lieu de leurs activités.
Enfin, cette stratégie de segmentation et de ciblage s’inscrit pleinement dans mes valeurs professionnelles. L’alignement entre mes compétences, mon expérience et les attentes des clients est au cœur de ma proposition. Mon objectif ultime est de créer de la valeur pour mes clients, en les aidant à surmonter les défis, à saisir les opportunités, et à atteindre leurs objectifs stratégiques avec succès. C’est dans cet esprit que je m’engage à être le partenaire de confiance pour les entreprises cherchant à exceller dans un monde industriel en constante évolution.
7.2. Positionnement de l’offre
Stratégies Opérationnelles et Cibles de Clientèle
Dans ce chapitre, nous explorerons le positionnement stratégique de mon offre en tant que manager de transition spécialisé en gestion de projets industriels. L’objectif principal est de définir clairement les domaines d’intervention, les segments de clientèle visés, et les canaux de distribution privilégiés.
Domaines d’Intervention :
Gestion de Projets Industriels (Produits ou Techniques) :
Ma première orientation opérationnelle consiste à offrir une expertise pointue dans la gestion de projets industriels, couvrant aussi bien le développement de produits que la mise en œuvre de processus techniques complexes. Cette focalisation sur l’aspect opérationnel vise à répondre aux besoins spécifiques des entreprises cherchant une gestion proactive et efficiente de leurs projets industriels.
Projets de Transformation :
En complément, mon offre s’étend aux projets de transformation, englobant des initiatives stratégiques visant à optimiser les opérations, à introduire des innovations et à accroître la compétitivité des entreprises. Cela inclut la gestion du changement nécessaire pour assurer une transition en douceur au sein des organisations.
Management de transition :
Comme nous l’avons vu précédemment, le management relais tient une place intéressante des prestations des managers indépendants. Dans ce domaine ma proposition s’étend de la gestion de services projets, de la direction projets ou bien de la direction des opérations. Je propose ainsi une approche holistique à l’expertise en gestion de projets, soit sur le plan opérationnel soit sur le plan managérial pour accompagner les entreprises dans leurs besoins de stabilité et de développement.
Cibles de Clientèle :
B to C (Directement avec PME, ETI, Grandes Entreprises) :
Une approche directe avec les entreprises, qu’elles soient de petite, moyenne ou grande taille, constitue une stratégie pour maximiser la portée de mon expertise. Cette démarche vise à établir des partenariats solides, offrant un accompagnement personnalisé et adapté à la taille et aux besoins spécifiques de chaque entreprise cliente.
B to B to C (Via Cabinets de Transition) :
L’option de passer par des cabinets de transition s’inscrit dans une stratégie B to B to C. En collaborant avec ces intermédiaires, je vise à tirer parti de leur réseau de clients tout en minimisant les aspects commerciaux directs. Cette approche offre une solution pratique pour l’expansion initiale de mon réseau et la recherche de missions.
Avantages de l’Approche via Cabinets de Transition :
- Réseau Étendu : En bénéficiant du réseau établi des cabinets de transition, je peux accéder à un large éventail d’opportunités sans avoir à entreprendre une démarche commerciale directe ;
- Concentration sur l’Expertise : En laissant la prospection initiale aux cabinets, je peux me concentrer davantage sur mon expertise opérationnelle et la livraison de résultats concrets pour les clients ;
- Élargissement du Spectre de Missions : La collaboration avec des cabinets offre la possibilité d’explorer divers secteurs industriels, élargissant ainsi le spectre des missions potentielles.
En somme, ce positionnement stratégique vise à conjuguer l’efficacité opérationnelle avec une approche de marché diversifiée, ouvrant des portes tant en termes de secteurs d’intervention que de partenariats clés avec des acteurs intermédiaires. Cette approche hybride entre B to C et B to B to C est conçue pour maximiser l’impact de mon expertise tout en optimisant l’efficacité dans la recherche de missions.
Figure 15 : Stratégies opérationnelles et cibles de clientèle
7.3. Positionnement de tarif
Stratégie de Positionnement Tarifaire : Alignement sur la Valeur Ajoutée et la Flexibilité
Mon approche stratégique en matière de tarification reflète une compréhension des réalités du marché du management de transition tout en mettant l’accent sur la création de valeur ajoutée pour mes clients. Dans une démarche flexible et adaptative, ma stratégie vise à établir des tarifs compétitifs tout en prenant en compte divers paramètres qui peuvent influencer la dynamique de chaque mission. Selon le baromètre d’activité du management de transition édité par “France Transition” pour le premier trimestre 2023, la Taux Journalier Moyen toutes missions confondues est de 1250 €.
Tarifs en B to C :
En adoptant un positionnement direct avec les clients finaux (PME, ETI, Grandes Entreprises), ma stratégie tarifaire oscille entre 950 et 1150 € par jour. Ce positionnement permet d’offrir une tarification compétitive tout en garantissant un excellent rapport qualité-prix. En B to C, l’objectif est de créer une relation directe avec le client, favorisant ainsi une communication fluide et une compréhension approfondie de leurs besoins spécifiques.
Tarifs en B to B to C:
Lorsqu’il s’agit de missions intermédiées par des cabinets de transition ou d’autres partenaires, ma stratégie tarifaire évolue pour s’adapter aux structures de coûts additionnelles. Ainsi, les tarifs proposés varient entre 750 et 950 €. Cette flexibilité tarifaire offre une marge de manœuvre pour collaborer avec des intermédiaires tout en maintenant un niveau de tarification attractif pour les clients finaux.
Adaptabilité en Fonction de la Mission :
Ma stratégie tarifaire n’est pas gravée dans le marbre, mais plutôt ajustée en fonction de plusieurs paramètres spécifiques à chaque mission. La durée de la mission, sa complexité, le périmètre stratégique, la couverture géographique, et d’autres facteurs pertinents sont pris en compte au moment de la négociation tarifaire. Cette flexibilité permet d’aligner la tarification sur la valeur ajoutée réelle de chaque mission, garantissant ainsi une relation équitable entre le coût des services et les bénéfices générés.
En adoptant cette stratégie de positionnement tarifaire, je cherche à établir une proposition de valeur compétitive tout en préservant une flexibilité nécessaire pour répondre aux diverses exigences du marché du management de transition. Mon objectif ultime est d’assurer une tarification équitable, alignée sur la qualité de mes services et les résultats tangibles que je m’engage à apporter à mes clients.
8. Business Plan
Construction du Business Plan : Fondations d’une Stratégie Économique Solide
La construction du Business Plan (BP) de ma future activité de manager de transition expert en gestion de projets s’est appuyée sur des bases solides, combinant réalisme et vision stratégique. Cette démarche, cruciale pour évaluer la viabilité financière de mon projet entrepreneurial, a suivi une méthodologie rigoureuse.
Détermination du TJM et Calcul des Recettes :
Le TJM a été établi à 800€ par jour, une estimation réaliste basée sur des paramètres du marché et des retours d’expérience de managers de transition en activité. Les recettes ont été calculées en fonction du nombre de jours de prestation, considérant qu’un mois équivaut à 20 jours. Cette approche a permis de projeter les revenus potentiels de manière précise.
Analyse des Charges :
Les charges ont été minutieusement analysées, en se basant sur des comptes de résultats réels partagés par des professionnels du secteur. Cette étape a permis de comprendre les divers éléments qui impactent la rentabilité, incluant les frais de déplacement, les assurances, et autres dépenses associées à l’activité.
Scénarios Conservateur et Optimiste :
Pour anticiper l’évolution de l’activité, deux scénarios ont été élaborés : un conservateur et un optimiste, couvrant la période de 2025 à 2028. Ces scénarios prennent en compte la variation du nombre de mois de prestation par an, avec une progression graduelle, passant de 6 mois en 2025 à 9 mois en 2028 pour le scénario conservateur, et de 6 mois en 2025 à 10 mois en 2028 pour le scénario optimiste.
Validation par un Expert du Secteur :
Le Business Plan a été soumis à l’évaluation de Jean-Charles MARCOS, CEO d’EXPERING, un expert reconnu dans le domaine des cabinets de transition. Sa validation des hypothèses et des résultats confirme la robustesse et la faisabilité du BP, apportant une perspective externe essentielle.
Intégration des Frais de Déplacement :
Les frais de déplacement, intégralement pris en compte dans les charges, ont été considérés dans leur totalité, sachant qu’une partie sera refacturée aux clients. Cette approche permet une transparence financière et offre une vision complète des coûts associés aux déplacements.
Cette démarche méthodique dans la construction du Business Plan garantit une vision réaliste et étayée de la viabilité financière de ma future activité de manager de transition. Les scénarios élaborés et la validation externe renforcent la confiance dans la planification financière, jetant ainsi des bases solides pour la réussite à long terme de l’entreprise.
9. Les risques du projet
Introduction à l’Analyse des Risques du Projet :
La réussite d’une transition vers une activité de manager de transition indépendant repose sur la compréhension des défis potentiels et des moyens de les anticiper. L’analyse des risques constitue un pilier essentiel de cette démarche, visant à identifier, évaluer et mitiger les facteurs qui pourraient influencer la stabilité et la croissance de l’entreprise.
Le paysage entrepreneurial, surtout dans le domaine du management de transition, est dynamique et soumis à diverses forces externes. Afin de naviguer avec succès à travers ces complexités, j’ai entrepris une évaluation minutieuse des risques inhérents à mon projet. Cette analyse me permettra de prendre des décisions éclairées, d’adopter des stratégies de mitigation adéquates, et de renforcer la résilience de mon activité.
Au cours de cette analyse, nous aborderons divers aspects, tels que la demande du marché, la concurrence, les fluctuations économiques, les dépendances sectorielles, la diversification des clients, la stabilité des missions, la veille réglementaire et technologique, la santé personnelle, la gestion des partenariats, et d’autres éléments clés. Chaque risque sera examiné pour en comprendre l’impact potentiel sur mon activité.
Bien que j’aie déjà pris des mesures proactives, telles que la provision de 18 mois de charges fixes, il est crucial d’adopter une approche holistique pour assurer la pérennité de mon projet entrepreneurial. Les risques ne sont pas seulement des obstacles, mais des opportunités déguisées. En anticipant et en gérant ces risques de manière proactive, je serai mieux préparé à surmonter les défis et à capitaliser sur les opportunités qui se présenteront.
Évaluation des Risques du Projet :
- Risque : Faible Demande du Marché
Mitigation : Réaliser une étude de marché approfondie pour comprendre la demande actuelle et future.
Action : Adapter les services en fonction des besoins du marché et développer des relations avec des cabinets de transition pour augmenter la visibilité.
- Risque : Dépendance à un Secteur Industriel
Mitigation : Diversifier les compétences et se spécialiser dans plusieurs secteurs industriels. J’ai déjà identifié plusieurs secteurs industriels mais je reste à l’écoute des opportunités de diversification.
Action : Élargir le réseau professionnel dans des domaines variés et investir dans la formation continue pour rester polyvalent.
- Risque : Nouveaux Entrants / Concurrence Intense
Mitigation : Une définition claire du positionnement et de la proposition de valeur pour les clients.
Action : Renforcer la notoriété personnelle via les réseaux professionnels et offrir des services différenciés tels qu’une couverture géographique très large, voire internationale.
- Risque : Instabilité Économique
Mitigation : Maintenir une réserve financière pour faire face à des périodes d’instabilité.
Action : Garder un œil sur les indicateurs économiques et ajuster la stratégie en conséquence.
- Risque : Dépendance aux Clients Principaux
Mitigation : Diversifier la clientèle pour réduire la dépendance à un seul client, maintenir des liens avec les différents acteurs du management de transition.
Action : Prospecter activement de nouveaux clients et entretenir des relations solides avec les clients existants. Participer à des salons diversifiés (pharma, automobile, nucléaire …).
- Risque : Volatilité des Missions
Mitigation : Élaborer une stratégie de gestion de portefeuille de missions.
Action : Anticiper les périodes de creux en prévoyant des missions à plus long terme et en équilibrant les projets courts et longs.
- Risque : Évolution Règlementaire
Mitigation : Se tenir informé des évolutions réglementaires dans les secteurs ciblés.
Action : Adapter les services en fonction des changements réglementaires et investir dans la veille juridique et règlementaire.
- Risque : Dépendance Technologique
Mitigation : Investir dans la veille technologique et la formation continue.
Action : Actualiser régulièrement les compétences techniques pour rester pertinent sur le marché.
- Risque : Santé Personnelle
Mitigation : Maintenir un équilibre travail-vie et prioriser la santé mentale et physique.
Action : Prévoir des périodes de repos et déléguer certaines tâches non essentielles.
- Risque : Dépendance aux Partenaires Externes
Mitigation : Établir des relations solides avec des partenaires de confiance.
Action : Diversifier les partenariats et avoir des alternatives en cas de besoin.
Cette évaluation des risques, combinée à des actions de mitigation spécifiques, permettra d’anticiper les défis potentiels et de renforcer la résilience de mon activité de manager de transition. La gestion proactive des risques contribuera à assurer la stabilité et la réussite à long terme de mon projet entrepreneurial. Il s’agit d’une analyse préliminaire qui sera suivi en temps réel pour adapter la stratégie de positionnement par boucles itératives.
Tableau 8 : Analyse des risques
Chapitre 3. Réflexion sur la création de la plateforme “Managers Retraités Actifs”
Comme nous l’avons abordé dans les chapitres précédents, les managers seniors sont reconnus dans les organisations, nous allons plus particulièrement ici, nous intéresser à la fin de carrière “légale” des managers seniors et à la perspective d’une activité une fois l’âge de la retraite atteint. Les managers seniors possèdent des atouts décisifs. Leur connaissance du terrain, des acteurs dans différents secteurs et domaines, leur diagnostic sur les évolutions et besoins de changements et leur expertise sont reconnus par les organisations. Leur qualité et leur compétence leur permettent de participer aux décisions stratégiques de l’entreprise. Au fil du temps, ils ont la fonction d’accompagnement, de conseil, d’anticipation des projets et des changements de l’entreprise. Étant donné leur pratique en management et en organisation, ils font évoluer l’entreprise selon les besoins et les exigences du marché. C’est dans cette logique que les seniors occupent une place significative au sein de l’emploi des cadres.
Par ailleurs, même si leur profil très apprécié pour leur expérience et leur niveau d’expertise issus de leur parcours, les managers seniors sont parfois vus comme en fin de carrière et ils ne font pas toujours l’objet des mesures spécifiques d’accompagnement. Nous n’allons pas entrer dans les différentes définitions accordées à la notion de “senior” avec leurs différents usages, mais se focaliser sur les tendances actuelles de l’enjeu de la deuxième partie de carrière des managers seniors. Vu aussi que l’allongement inéluctable de la vie professionnelle entrainé par les réformes visant à retarder l’âge du départ à la retraite, leur pose de nouveaux défis. Ils font face à un marché de l’emploi sélectif par rapport à l’âge et également à une certaine intensification du travail.
Pour la France, « au-delà de 60-64 ans, voire de 65 ans, une partie des seniors parviennent à se maintenir en emploi, mais les autres se trouvent particulièrement concernés par le risque de chômage de longue durée, voire de retrait contraint du marché de l’emploi »17.
1. La perspective de la retraite pour les managers séniors
D’après diverses études, le management des seniors est révélé plus complexe surtout à l’approche de leur retraite. Cette complexité est soutenue par la perte de motivation, le refus des critiques ou des tâches additives, l’exigence d’évolution pour leurs postes (APEC, juin 2021). Alors que les managers seniors sont également considérés comme des cadres expérimentés qui peuvent transmettre leur savoir et savoir-faire afin d’apprendre de nouvelles compétences aux plus jeunes. Beaucoup de responsables des entreprises sont convaincus qu’avoir des managers seniors dans leur équipe est rassurant, car ces derniers sont engagés, motivés et enthousiastes.
1.1. Possibilités d’emploi
On peut dire que depuis 2018, la situation des seniors sur le marché est en nette amélioration et selon l’analyse par catégorie socio-professionnelle, les cadres seniors restent les plus actifs18. L’intégration des seniors entre autres les managers seniors, constitue véritablement un enjeu pour les entreprises, également pour chaque secteur d’activité. Ces managers ont accumulé des expériences précieuses tout au long de leur carrière professionnelle, ce qui constitue des avantages considérables pour répondre aux différentes offres disponibles sur le marché du travail.
1.1.1. Accès des managers seniors à un emploi
Les managers seniors semblent bénéficier d’une certaine immunité vis-à-vis de certains préjugés liés à l’âge et aux stéréotypes qui pourraient entraver leurs perspectives d’emploi. Ces professionnels ont su s’adapter à un environnement de travail en perpétuelle évolution, se former et se familiariser avec les nouvelles technologies. Les obstacles à l’embauche, souvent non liés à leurs compétences mais plutôt à des perceptions erronées, ne semblent pas les empêcher d’accéder à de nouvelles opportunités professionnelles.
1.1.2. Opportunité stratégique
L’emploi des managers seniors représente une opportunité stratégique majeure pour les entreprises. Ces professionnels chevronnés offrent une expertise et une vision stratégique précieuses, acquises au fil de leur expérience. Comme décrit précédemment, leur apport se révèle inestimable dans la résolution de problèmes complexes et la prise de décisions éclairées. Ces qualités justifient pleinement leur recrutement au sein des entreprises.
En considérant l’emploi d’un manager senior comme un partenariat gagnant-gagnant, les entreprises tirent de nombreux bénéfices. Ces managers, forts d’une carrière bien établie, apportent une valeur ajoutée et une stabilité essentielle à l’organisation. Leur contribution active à la productivité, à l’innovation et au changement est indéniable. Ainsi, il est crucial pour les entreprises d’attirer, de retenir et d’intégrer efficacement leurs meilleurs talents au sein de leurs équipes.
1.2. Reconversion professionnelle
La situation de reconversion professionnelle n’est pas si simple à gérer, sauf si c’est de l’initiative même de la personne de changer de métier. Les seniors peuvent par exemple avoir besoin de mettre à jour leurs compétences en se formant à de nouvelles technique ou de nouveaux métiers pour un changement radical de voie professionnelle, ou pour le maintien de leur employabilité.
La reconversion professionnelle constitue une perspective de la retraite, car elle offre plusieurs dispositifs permettant aux seniors (managers inclus) encore actifs de se former. « Quelle que soit leur impulsion de départ, tous les candidats seniors à la reconversion ont en commun le souhait de continuer à se sentir utile, se dépasser, pérenniser leur fin de carrière ou encore, relever un défi personnel »19.
Pour les managers seniors, ils peuvent se démarquer et franchir plus aisément les étapes de la reconversion professionnelle en valorisant leur profil. Soutenus par leur expérience professionnelle et leur compétence acquise, qui jouent en leur faveur, le changement de vie professionnelle constitue pour eux des opportunités de marché.
1.3. Manager de transition
Les managers seniors actifs et les managers seniors retraités sont tous deux des personnes professionnellement et personnellement compétentes et expérimentées dans la gestion de projet, la gestion opérationnelle d’équipes et la résolution de problèmes. Ils se caractérisent aussi par leur haut degré de flexibilité et d’adaptabilité. Ce sont les plus qualifiés pour occuper le poste de manager de transition. Ils peuvent remplir le rôle de direction à court terme, occupant un poste à responsabilités dans les activités opérationnelles de l’entreprise. Ils sont capables de prendre en charge et d’évaluer des tâches spécifiques face aux défis entrepreneuriaux.
A noter qu’une fois l’objectif du projet temporaire atteint, c’est-à-dire que l’entreprise est réorganisée, le travail du manager de transition au sein de l’entreprise prend fin comme convenu. Ce dernier est alors libre pour assumer des tâches similaires dans une autre entreprise.
Le métier de manager de transition présente une perspective de retraite pour les managers seniors en leur offrant de multiples opportunités d’activités et de formes contractuelles.
1.4. Plateforme collaborative
Une plateforme collaborative est définie comme un espace de travail disposant d’outils et d’informations soutenue par l’internet. La plateforme a pour objectif de permettre aux équipes de mieux travailler en facilitant leur collaboration. Pour les managers seniors, cette plateforme collaborative peut simplifier les tâches et les échanges, tout en gagnant du temps et en améliorant l’efficacité de chacun.
Dans le contexte économique et sociétal en constante évolution, l’idée de créer la plateforme “Managers Retraités Actifs” a émergé en réponse à plusieurs dynamiques convergentes, à la fois au sein des entreprises et dans le cadre des orientations gouvernementales sur l’âge de la retraite.
Au fil des années, les entreprises ont été confrontées à des défis complexes et changeants. L’accélération des innovations technologiques, les perturbations économiques, et les exigences croissantes en matière de compétitivité ont engendré une demande croissante en expertise spécialisée. Cependant, cette demande ne correspond pas toujours à la structure traditionnelle du marché du travail.
L’émergence de nouvelles formes d’emploi et de collaboration a modifié la manière dont les entreprises envisagent le recrutement et l’utilisation des compétences. Dans ce contexte, les managers retraités représentent une ressource inestimable, apportant une expérience opérationnelle approfondie et une expertise pointue qui peuvent être mobilisées de manière flexible pour répondre aux besoins spécifiques des entreprises.
Les orientations gouvernementales en matière de retraite ont également joué un rôle clé dans l’émergence de l’idée de “Managers Retraités Actifs”. Face à l’allongement de l’espérance de vie, de nombreux gouvernements encouragent une participation plus longue des individus au marché du travail. Les politiques incitatives visent à valoriser et à maintenir l’expertise des travailleurs plus expérimentés, soulignant ainsi une approche plus dynamique de la gestion des carrières au-delà de l’âge traditionnel de la retraite.
Ces évolutions ont suscité une réflexion sur la manière dont les professionnels retraités pourraient contribuer de manière significative à l’économie tout en bénéficiant d’une flexibilité accrue dans leurs engagements professionnels. Ainsi, l’idée de créer une plateforme dédiée aux “Managers Retraités Actifs” s’inscrit dans cette perspective, offrant un espace où ces professionnels peuvent continuer à apporter une valeur significative à des projets variés, alignés sur leurs compétences et leurs intérêts.
Enfin, l’idée de la plateforme “Managers Retraités Actifs” prend en compte les aspirations individuelles des managers retraités. De nombreux professionnels expérimentés expriment le désir de rester actifs sur le plan professionnel, de partager leur savoir-faire, et de participer à des projets stimulants. La plateforme se positionne comme un pont entre ces aspirations individuelles et les besoins évolutifs des entreprises, créant ainsi un écosystème où l’expérience continue à être une ressource précieuse.
La genèse de la plateforme “Managers Retraités Actifs” s’ancre donc dans un dialogue dynamique entre les transformations du monde professionnel, les initiatives gouvernementales favorables à la prolongation de la vie active, et les aspirations individuelles des managers retraités. En créant cet espace collaboratif, notre objectif est de favoriser une synergie harmonieuse entre l’expérience professionnelle accumulée et les opportunités émergentes, contribuant ainsi à façonner un avenir du travail plus flexible, inclusif et enrichissant pour tous.
1.4.1. Utilité d’une plateforme collaborative
À l’ère numérique, les plateformes collaboratives se sont imposées comme des pivots essentiels dans le fonctionnement des entreprises modernes. Facilitant la connectivité, l’accès aux compétences, et la gestion agile des projets, ces plateformes transcendent les frontières traditionnelles du travail. Dans ce contexte, la plateforme “Managers Retraités Actifs” émerge comme une réponse, servant non seulement de passerelle entre les managers retraités et les entreprises, mais également comme un catalyseur de synergies professionnelles.
La plateforme crée un espace dédié au réseautage et à la collaboration entre managers retraités actifs. Ces professionnels peuvent partager leurs connaissances, échanger des idées, et même collaborer sur des projets communs, favorisant ainsi une communauté dynamique basée sur l’apprentissage mutuel et l’échange d’expérience. La flexibilité offerte par la plateforme permet aux managers retraités de gérer leur carrière post-retraite de manière adaptative. Ils peuvent choisir des engagements ponctuels, des missions à long terme ou même explorer différentes industries, alignant ainsi leur participation professionnelle sur leurs aspirations individuelles.
“Managers Retraités Actifs” fournit aux entreprises un accès immédiat à une réserve de talents expérimentés. Les managers retraités actifs apportent une expertise opérationnelle approfondie et une compréhension aiguë des défis spécifiques, offrant ainsi une solution rapide et efficace aux besoins des entreprises. Les entreprises peuvent tirer parti de la flexibilité et de l’agilité opérationnelle offertes par la plateforme. Que ce soit pour gérer des projets spécifiques, résoudre des problèmes urgents, ou piloter des changements organisationnels, l’accès à des managers de transition qualifiés permet d’ajuster rapidement les ressources en fonction des besoins. La plateforme favorise une diversité de compétences et de perspectives en rassemblant des managers retraités actifs issus de différentes industries et horizons. Les entreprises peuvent ainsi bénéficier d’idées novatrices, d’approches différenciées, et d’une richesse d’expérience qui contribuent à la résolution créative des problèmes.
Sur le plan social, elle rend possible le travail en étroite collaboration et renforce les échanges entre les membres de l’équipe, afin de réduire les barrières de communication. Sur le plan managérial, elle offre de nombreux avantages comme la structuration des échanges, la centralisation et la sécurisation des informations et l’accès aux informations en temps réel, le suivi de l’ensemble des tâches et la synchronisation des équipes tout en leur offrant un espace de travail partagé.
En conclusion, “Managers Retraités Actifs” s’inscrit dans la tendance émergente des plateformes collaboratives qui redéfinissent la manière dont les professionnels interagissent dans le monde du travail de façon matricielle. En facilitant la connexion entre les managers retraités actifs et les entreprises, la plateforme crée une symbiose où l’expertise continue à prospérer et où les entreprises peuvent bénéficier rapidement de compétences spécialisées. C’est un exemple concret de la manière dont les plateformes collaboratives peuvent contribuer à la transformation positive des modes de travail dans les entreprises modernes.
1.4.2. Pour les managers retraités actifs
L’implantation d’une telle plateforme collaborative doit prendre en compte les motivations personnelles et collectives. Elle doit répondre aux besoins sur le plan personnel, le plan organisationnel et le plan professionnel, car elle doit être simple, intuitive et conviviale. Le but est de partager les expériences et de co-éditer des documents afin de favoriser la transversalité des informations. Nous reviendrons sur les atouts de la plateforme.
2. Rôle social de l’activité à la retraite
La vision dichotomique, selon laquelle on est soit en emploi soit à la retraite, est une vision dépassée. Les situations de cumul entre emploi et retraite sont depuis 2003, promues par la réforme des retraites. L’activité après la retraite se présente sous diverses formes. Elle peut être un emploi à temps plein ou partiel, un travail régulier ou intermittent, sous forme salarié ou non salarié. Elle peut être également liée à l’activité professionnelle précédente ou à une nouvelle activité comme dans le cas d’une reconversion professionnelle. Enfin, elle peut se traduire par la perception d’un revenu complémentaire à la pension de retraite ou d’un revenu d’activité qui se substitue à la pension. « Le cumul emploi-retraite est un dispositif qui permet au retraité de reprendre une activité professionnelle et d’en cumuler les revenus avec le montant de ses pensions de retraite de base. Le cumul peut être total ou partiel selon les conditions dans lesquelles le départ à la retraite est intervenu »20.
2.1. Reprise de l’emploi
D’après les rapports d’analyse de la Caisse nationale d’assurance vieillesse, deux facteurs contribuent le plus à la reprise d’un emploi après la retraite. Le premier facteur, c’est le fait d’avoir été en emploi avant le départ à la retraite, et le second, c’est d’avoir la durée d’assurance requise pour le taux plein (Dardier, 2021).
Si prendre sa retraite est souvent synonyme de cessation d’activité, c’est-à-dire de fin de carrière, certains seniors reprennent leur emploi après une petite pause et d’autres à travers le cumul emploi-retraite, valorisant ainsi leurs droits à la retraite tout en continuant à travailler. Il y a par exemple un dispositif permettant de continuer à exercer son métier pour la même entreprise (employeur) et au même poste. Ce dispositif est cadré par les conditions suivantes :
- Rompre le contrat de travail actuel ;
- Effectuer les démarches administratives pour bénéficier du cumul emploi-retraite : informer et adresser les documents justificatifs à la Caisse de retraite à laquelle le retraité est rattaché ;
- Conclure un nouveau contrat de travail (en prenant soin de respecter les plafonds en matière de temps et de rémunération, en cas d’option pour le cumul plafonné et un délai de carence de six mois).
2.2. Législation sur le cumul retraite/activité
La Loi n° 2014-40 du 20 janvier 2014, prenant effet le 1er janvier 2015, a instauré de nouvelles règles applicables aux retraites. Selon cette Loi, le cumul emploi/retraite permet aux salariés ayant procédé à la liquidation de leurs droits à la retraite de poursuivre leur activité professionnelle ou d’entamer une nouvelle activité. Ainsi, après liquidation de leur retraite, les assurés peuvent entamer des activités salariées ou non salariées ou dans la fonction publique.
A travers cette loi, deux formules ont été avancées pour cumuler retraite et poursuite d’activité professionnelle :
- Cumul emploi-retraite intégral (ou libre) : si les conditions d’âge de départ à la retraite et de durée d’assurance sont réunies, il est possible de cumuler de façon illimitée les pensions de retraite et les revenus provenant d’un emploi ;
- Cumul emploi-retraite partiel (ou plafonné) : à défaut de remplir les conditions légales, le montant global des pensions de retraite et des revenus d’activité ne doit pas dépasser un certain seuil.
Pour les retraités en cumul intégral, un dispositif qui a pris effet le 1er septembre 2023 stipule que la reprise d’activité permettra d’augmenter le niveau de la pension à l’arrêt définitif du travail.
Selon l’article 26 de la Loi n° 2023-270 du 14 avril 2023 de financement rectificative de la sécurité sociale pour 2023, Décret n°2023-751 et Décret n°2023-753 du 10 août 202321, les conditions de base pour exercer un cumul emploi retraite se résument ainsi :
- Avoir fait valoir son droit à la retraite de base et complémentaire auprès de toutes les caisses de retraite des régimes français, étrangers et des organisations internationales ;
- Avoir rempli les conditions d’âge et de durée d’assurance (nombre de trimestres exigés en fonction de l’âge) ;
- Avoir cessé préalablement son activité professionnelle par rupture du contrat de travail.
3. Atouts de la plateforme pour les parties prenantes
La plateforme collaborative existe grâce à la motivation des parties prenantes et à l’internet. C’est un espace de travail virtuel ou un cyberespace qui met à la disposition des utilisateurs des outils, des applications et des informations pour faciliter le travail collaboratif. « Le cyberespace en voie de constitution autorise une communication non-médiatique à grande échelle qui, à notre sens constitue une avancée décisive vers des formes nouvelles et plus évoluées d ‘intelligence collective » (Levy, 2010, p.111).
3.1. Création de la plateforme
Dans un sens, la mise à disposition d’outils, d’applications et d’informations facilite le travail collaboratif pour qu’il soit productif, mais d’un autre côté, la clé du succès de la plateforme collaborative réside dans l’implication et dans la motivation des membres ou des parties prenantes à réaliser leur objectif commun dans une vision commune. L’implication et la motivation couvrent l’usage, l’engagement et le développement de la plateforme.
Figure 17 : Mise en place d’une plateforme collaborative
Source : https://www.exoplatform.com/blog/fr/plateforme-collaborative/
Selon ce schéma, chacun doit s’impliquer dans la définition de l’objectif (ambition et stratégie) dans la création de la plateforme, tout en apportant ses spécialités, ses compétences et ses expériences, ses bonnes pratiques, définies comme ressources intellectuelles pour alimenter la plateforme. Ces informations recueillies, ajoutées aux informations complémentaires venant des experts dans divers domaines, serviront de base de données et seront accessibles et utilisées par la communauté (parties prenantes).
3.2. Intérêts d’une plateforme pour les managers seniors
3.2.1. Interaction et inclusive des membres
Tout d’abord, le travail collaboratif engage chaque membre à travailler en interaction. Même si dans leur intervention, les managers seniors interviennent de façon autonome et indépendante, la plateforme l’engage à échanger, à partager, à s’informer. Ensuite, elle met en relation des acteurs différents de façon transversale, inclusive et avec confiance pour l’atteinte d’un objectif commun. Enfin, tout utilisateur peut intégrer ou rédiger des articles, des documents pour les mettre à la disposition des autres utilisateurs et chacun peut suivre les échanges (même spontanés) et valoriser les interactions, les informations et l’entraide mutuelle.
Figure 18 : Schéma représentation de l’interaction et de l’inclusion des membres d’une plateforme
Source : composition de l’auteur
Dans le cadre d’un travail collaboratif, le travail est collectif et chacun vient enrichir la plateforme selon son degré d’interaction pour atteindre un but commun. La plateforme met en commun des ressources cognitives (compétences, connaissances et autres) afin de contribuer à un travail ou un projet collectif. La production de connaissances et le partage d’informations sont assurés par la plateforme, facilités par la technologie.
Figure 19 : Écosystème d’une plateforme collaborative
Source : composition de l’auteur, tiré de la revue de littérature
La plateforme a pour rôle de combiner et de mettre en interaction des connaissances, des idées, des opinions, des questionnements, des doutes de plusieurs personnes, en générant davantage de valeur que le résultat qui serait obtenu par la simple addition des contributions individuelles. En fait 1 + 1 donne un résultat supérieur à 2 !
3.2.2. Digitalisation des services et renforcement de la communication interne
Pour les parties prenantes, la plateforme collaborative permet la digitalisation des services, qui est actuellement au centre des nouveaux enjeux de la prestation des services. Elle permet une organisation concertée entre les acteurs et une facilitation d’adaptation de chaque acteur selon ses besoins. La digitalisation offre également la sécurité des données internes des utilisateurs avec la dématérialisation des process et l’archivage des documents personnels. L’utilisation des technologies avec la digitalisation favorise le travail collaboratif et réduit les barrières temporelles et géographiques.
Cette plateforme renforce aussi la communication interne entre les collaborateurs à travers l’espace de travail collaboratif. La réduction de la barrière de communication entre les collaborateurs est devenue un enjeu de taille pour les différents acteurs, car elle améliore la performance individuelle et collective, tout en améliorant la productivité et l’engagement des collaborateurs. Tout est centralisé et sécurisé au niveau de la plateforme afin d’être accessible par l’ensemble des parties prenantes. Les managers peuvent également y trouver des informations essentielles pour l’exercice de leur activité indépendante comme des accès aux diverses lois et règlementations liées à l’activité des retraités actifs : droit du travail, statut juridique, solution de portage salariale, espaces de coworking, etc.
Un avantage de la plateforme réside également dans un principe demandé par beaucoup d’entreprises : le BCP (Business Continuity Plan). Si un Manager Retraité Actif rencontrait un problème en cours de mission pour une entreprise, la reprise du dossier par un autre manager se trouverait grandement facilité par les informations mises à disposition sur la plateforme. Le manager remplaçant pourra intervenir plus sereinement auprès du client et en mesure de le rassurer quant à la poursuite de la mission.
En conclusion, la réforme de retraite favorise l’emploi des seniors, contenant des dispositions et des mesures pour améliorer le cumul emploi-retraite et pour assouplir la retraite progressive. Elle constitue un levier pour améliorer le maintien en emploi des seniors.
Le marché du management de transition a connu un véritable essor depuis 2018 en France. Elle a connu une croissance liée à la pandémie Covid-19. L’industrie est le secteur qui sollicite le plus l’expertise des managers de transition. Il est évident que la séniorité est un atout pour le management de transition. Leurs expériences sont appréciées par les entreprises.
Professionnels spécialisés dans le management et la gestion de projets, le manager de transition est appelé à entrer dans une organisation pour résoudre des problèmes opérationnels tels que des problèmes des ressources humaines, de procédures, de matériels ou de ressources. Consultant expérimenté, il aide les entreprises à prendre des bonnes décisions.
Après la retraite, l’employabilité des seniors est un sujet de réflexion de chacun et un enjeu sociétal. Les perspectives d’emploi après la retraite sont nombreuses mais dépendantes des compétences et de la capacité des seniors. A l’heure actuelle, le rôle des managers devient plus stratégique et leurs missions sont devenues de plus en plus complexes. C’est pour cette raison que les entreprises sont favorables à la collaboration avec des managers seniors immédiatement opérationnels et dotés d’expériences.
Au niveau des managers seniors, la création d’une plateforme collaborative peut présenter des avantages pour chacun et pour la communauté. Cette plateforme va favoriser les échanges, le partage et la conservation des informations et créer l’interaction entre les acteurs d’un même domaine, mais également dans des domaines différents.
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- https://www.agrh.fr/assets/actes/2009lahmouz-mathieu074.pdf
ACRONYMES
| APEC | Association Pour l’Emploi des Cadres |
| AT | Arrêt de Tranche |
| CDD | Contrat à Durée Déterminée |
| CDI | Contrat à Durée Indéterminée |
| CEO | Chief Executive Officier |
| CSP | Contrat de Sécurisation Professionnelle |
| CV | Curriculum Vitae |
| DARES | Direction de l’Animation de la Recherche, des Études et des Statistiques |
| DG | Directeur Général |
| DGEFP | Délégation Générale à l’Emploi et à la Formation Professionnelle |
| EDF | Electricité de France |
| ETI | Entreprises de Taille Intermédiaire |
| FNMT | Fédération Nationale du Management de Transition |
| IFMT | Institut Français du Management de Transition |
| INSEE | Institut Nationale de la Statistique et des Études Économiques |
| MBA | Master in Business Administration |
| MRA | Managers Retraités Actifs |
| OCDE | Organisation de Coopération et de Développement Économiques |
| PEC | Parcours Emploi Compétences |
| PME | Petites et Moyennes Entreprises |
| PMI | Project Management Institute |
| R&D | Recherche& Développement |
| SWOT | Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats |
| TJM | Taux Journalier Moyen |
1 France Transition – Baromètre sur l’année 2022
2 https://fr.indeed.com/conseils-carrieres/trouver-un-emploi/quel-est-le-role-dun-manager
3 https://www.cahra.com/management-transition-chiffres-cles-perceptions-marche/
4 https://www.wayden.fr/le-statut-du-manager-de-transition/
5 Prévu à l’article L.138-28 du code de la sécurité sociale pour les accords et plans d’action en faveur de l’emploi des salariés âgés.
6 Décret relatif au contenu et à la validation des accords et des plans d’action en faveur de l’emploi des salariés âgés.
7 https://www.consultor.fr/articles/la-penurie-de-profils-seniors-se-confirme, consulté le 20 septembre 2023
8 https://www.vie-publique.fr/en-bref/290942-des-seniors-plus-nombreux-sur-le-marche-du-travail-en-2022
9 https://www.managersenmission.com/blog/quel-age-devenir-manager-transition/
10 https://www.reactive-executive.com/la-reforme-des-retraites-une-aubaine-pour-les-seniors-dans-le-management-de-transition/
11 https://fr.linkedin.com/pulse/le-management-de-transition-en-europe-2021-denis-rossin
12 https://recruteur.lefigaro.fr/article/le-management-de-transition-un-element-de-reponse-a-lemployabilite-des-seniors/
13 Apec&Pôle emploi 24 janvier 2022.Communiqué de presse. Etude Apec/Pôle emploi. Les cadres seniors demandeurs d’emploi, pratiques et difficultés de recherche d’emploi.
14 Communiqué de presse. Juillet 2023. FranceTransition. Fédération des acteurs du management de transition. Le marché du management de transition. Baromètre France Transition portant sur le 1er semestre 2023.
15 Précisé par l’instruction n° DGEFP/MADE/2016/66 du 8 mars 2016.
16 Dispositif évolué avec l’instruction n°DGEFP/MADEC/2020/90 du 4 juin 2020, relatif à l’outil adapté aux besoins des entreprises pendant la période de crise sanitaire.
17 Sur l’emploi des seniors, rapport d’information n° 749 (2018-2019) de la commission des affaires sociales du Sénat, déposé le 26 septembre 2019. Favoriser l’emploi des travailleurs expérimentés, rapport remis au Gouvernement le 14 janvier 2020
18 INSEE, enquête emploi 2018
19 https://www.je-change-de-metier.com/reconversion-professionnelle-seniors
20 https://www.capital.fr/votre-retraite/cumul-emploi-retraite-calcul-1396177
21 https://www.legifrance.gouv.fr/jorf/id/JORFTEXT000047956244 et https://www.legifrance.gouv.fr/eli/decret/2023/8/10/MTRS2316974D/jo/texte
