Cet exemple de mémoire de DCG validé par le SIEC vise à vous donner un aperçu des attentes académiques relatives à la rédaction de ce type de mémoire.

SOMMAIRE

SOMMAIRE

INTRODUCTION 1

PARTIE 1 : CADRE THEORIQUE 5

1 Comprendre ce qu’est le changement organisationnel 5

1.1 Historique de changement organisationnel 5

1.1.1 Concept clé du changement organisationnel 5

1.1.2 Historique 7

1.2 Typologie du changement rencontrée au niveau des entreprises 8

1.2.1 Le changement subi 8

1.2.2 Le changement voulu 8

1.2.3 Les autres type de changement organisationnel 9

1.3 Les mécanismes du changement organisationnel 9

1.3.1 La décristallisation 9

1.3.2 La transition 10

1.3.3 La recristallisation 10

2 La conduite de changement organisationnel 12

2.1 La gestion des ressources humaines à travers le temps 12

2.1.1 L’époque de l’autoritarisme 12

2.1.2 L’époque de l’assouplissement 12

2.2 Le management du changement 13

2.2.1 Revue de littérature sur le management 13

2.2.2 Les leviers de management dans la conduite de changement 17

3 Les résistances aux changements organisationnels 21

3.1 Prise en compte du facteur humain dans le changement organisationnel 21

3.1.1 L’absence de la volonté de coopérer 21

3.1.2 La notion de dissonance cognitive 24

3.2 Les obstacles au changement lié à d’autres facteurs 25

3.2.1 Les obstacles liés au système social 25

3.2.2 Les résistances liés à la conduite de changement 26

PARTIE 2 : PARTIE EMPIRIQUE 28

1 Méthodologie de recherche 28

1.1 Méthodes de collecte des données 28

1.1.1 Choix de la méthode 28

1.1.2 Zone d’études 30

1.1.3 Limites de l’étude 32

1.2 Méthodes d’analyse 32

1.2.1 Méthode SWOT 32

1.2.2 Méthode Hypothético-déductive 32

2 Analyse des résultats et vérification des hypothèses de recherche 34

2.1 Présentation de l’entreprise Agence 93 est et ouest 34

2.1.1 Renseignement généraux 34

2.1.2 Restructuration 36

2.2 Présentation du résultat issu de l’enquête et des entretiens 38

2.2.1 Profil des Personnes Interviewées 38

2.2.2 Les raisons de la restructuration selon les ressources humaines 39

2.2.3 Les impacts du changement organisationnel au niveau du personnel 40

2.2.4 La perception du personnel sur la conduite du changement 42

2.2.5 Les difficultés perçus par le personnel dans la restructuration 42

2.2.6 Les axes d’accompagnement du personnel dans le changement organisationnel 43

2.3 Vérification des hypothèses de recherche 46

3 Préconisations 47

3.1 Les axes d’amélioration retenues de l’étude de terrain 47

3.2 Recommandations générales 48

3.2.1 Stratégies pour faire face à la résistance 48

3.2.2 Coaching 49

3.3 Perspectives pour l’agence 93 est et ouest 49

CONCLUSION 51

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 52

REFERENCES WEBOGRAPHIQUES 53

INTRODUCTION

Longtemps, la pérennité de l’entreprise est assurée par sa stabilité dans le marché auquel elle évolue. Cette conception est aujourd’hui révolue et certaines données nous permettent de voir l’efficacité et la performance comme la capacité de l’entreprise à s’adapter sur différentes situations, quitte à changer de fonctionnement.

Le 21ème siècle est le sujet des innovations majeures où les Organisations sont en pleines mutations et doivent répondre à des défis environnementaux multiples, aussi bien d’ordre économique (missions traditionnelles moins rentables), juridique (élargissement du périmètre d’activité), géopolitique que technologique (intelligence artificielle)¹. Le changement constitue à cet effet une préoccupation majeure, et fait l’objet de recherche par de nombreux disciplines afin d’aider l’entreprise à performer.

En ayant un regard sur l’histoire, une entreprise est considérée comme performante vers les années 1970 lorsque les ressources humaines exécutent ce que les dirigeants planifient. En étudiant la relation employé-employeur, il en découle qu’une entente entre les deux parties, semble difficile à établir, tant la mobilisation et l’adhésion des salariés aux objectifs fixés, semblent ardu.

Travaillant depuis 4 ans chez un bailleur social du nom d’Immobilière 3F dont 2 ans sur l’agence du 93, nous avons assisté à une augmentation importante du nombre de logement à gérer. Face à cette situation, la Direction décide de scinder l’agence 93 en deux, soit l’agence 93 est et ouest.

Cette restructuration entraine un changement organisationnel dans lequel le capital humain est sollicité de s’adapter à une nouvelle méthode de travail. Par définition, G. Madeleine décrit le changement comme « une modification significative d’un état, d’une relation ou d’une situation dans le contexte politique, économique, social ou technologique de l’entreprise, dont les éléments affectent les personnes qui y travaillent. Il peut aussi bien concerner l’évolution de la structure et des modes de gestion que la transformation des dimensions culturelles et humaines de l’entreprise (valeurs, normes, comportements.) »²

La Direction a profité de cette opportunité pour réaliser une réorganisation interne des départements. Elle a donc changé son organisation d’une division par métier (gestion locative, recouvrement, commerciaux…) à une division en unité géographique (ex l’unité 1 contient du personnel de la gestion locative, recouvrement… tout dans la même unité qui s’occupe de la même zone géographique). La direction a choisi de garder le département comptable tel qu’elle est pour le moment. Bien que cela puisse paraitre superficiel, le changement organisationnel constitue un vrai problème.

Dans cette démarche, l’objectif affiché au niveau des dirigeants se situe à plusieurs niveaux, entre autres :

– Obtenir plus de clarté dans l’organigramme : plus besoin de savoir qui s’occupe de quoi dans un département étant donné la division. L’unité 1 s’occupe du secteur 1. Du coup tous les acteurs de l’unité partagent des bureaux communs. Bien qu’avant cela on pouvait avoir l’information en consultant des tableaux communiqués par la direction et mis à jour par les départements.

– Améliorer la relation client et la gestion des sites : Les acteurs de l’unité travaillant dans les mêmes bureaux. Ils sont mieux informés des évènements affectant la zone (des chantiers, problèmes entre voisins, difficultés de payer d’un locataire) et offre par la même occasion un service personnalisé et adapté à la situation de la zone géographique gérée.

– Améliorer le recouvrement des créances clients ou dettes locatives : la gestion locative précontentieux et contentieux, assistante sociale, responsable territoriale étant au même endroit les dossiers des locataires sont mieux suivis dans le domaine du recouvrement et les décisions sont plus facile à prendre par le responsable du territoire selon les cas (proposer un étalement de la dette, trouver une solution avec l’assistante sociale, assigner en justice et expulser).

Mais en réalité, la réorganisation a eu un impact difficile auprès des salariés avec la réduction du nombre de département amenant à une réduction du nombre de responsable à une responsabilisation des salariés et à une économie sur les couts (les salaries réalisent les tâches des postes des cadres supprimés pour le même salaire).

Conscient des enjeux liés à la restructuration de l’agence 93, ce mémoire se focalisera donc sur la conduite du changement dans un secteur en pleine mutation. Notre problématique se formule de la façon suivante :

Comment la conduite de changement doit-elle être menée dans un environnement en profonde mutation ? Le cas d’une structure de logement social.

L’objectif principal de cette étude est donc de mettre en exergue la conduite du changement organisationnel. Par ailleurs, les objectifs spécifiques sont les suivants :

– étudier le capital humain dans son acceptation du changement ;

– évaluer la résistance du personnel.

– présenter les éléments essentiels dans la conduite du changement.

Comme suite logique de tout ce qui précède ; trois hypothèses de recherche ont été formulées considérées comme des points de départ lors de la réalisation de ce travail de recherche et sont cohérents avec celle des objectifs spécifiques, d’où :

Hypothèse de recherche 1 : L’intégration d’une nouvelle vision de la Direction entraine indubitablement un changement organisationnel de l’entreprise par le biais d’une restructuration ou d’une réorganisation de service.

Hypothèse de recherche 2 : La conduite du changement organisationnel est nécessaire pour réussir un changement au sein d’une organisation grâce à l’élaboration de stratégies en termes de management.

Hypothèse de recherche 3 : La mise en place d’une nouvelle organisation occasionne obligatoirement une résistance des individus.

De ce fait, il est utile de confronter la théorie à la pratique pour savoir si l’hypothèse est valable ou non.

Nous débuterons notre mémoire par un cadre conceptuel du changement organisationnel. Pour mieux cerner le sujet, nous allons d’abord expliquer dans sa largeur les mécanismes du changement. Nous allons ensuite étudier le capital humain dans la gestion du changement. Également, nous allons évoquer les résistances occasionnées par la restructuration.

La deuxième partie sera consacrée à une étude empirique. Ce sera pour nous l’occasion de vérifier la théorie à ce qui se passe réellement sur le terrain ainsi que de confirmer ou informer les hypothèses émises précédemment. La méthodologie choisie est l’approche par entretien semi-directif. Ce modèle est motivé par le fait de vouloir collecter le maximum d’information dans le milieu. Après avoir décortiqué les données récoltées, des préconisations seront proposées en second chapitre, respectivement aux failles constatées dans les résultats obtenus.

PARTIE 1 : CADRE THEORIQUE

Suivant la problématique choisie, cette première partie tentera d’apporter un cadrage théorique au thème étudié. Il s’agit de comprendre en premier lieu le changement organisationnel, entre autres l’historique, la typologie et les processus du changement.

1 Comprendre ce qu’est le changement organisationnel

Dans la première partie, nous allons tout d’abord essayer de comprendre ce qu’est le changement organisationnel à travers une revue de littérature. Dans ce sens, il s’agira d’aborder l’historique et la typologie de changement rencontrée dans les entreprises.

1.1 Historique de changement organisationnel

Suite à la revue de littérature, il existe trois grandes périodes marquant le changement organisationnel : pendant la deuxième guerre, la crise pétrolière des années 1970 et la mondialisation des marchés observés actuellement.

1.1.1 Concept clé du changement organisationnel

Le changement est un élément traité par la science de gestion, où cette discipline lui confère la définition suivante : « un ensemble des mécanismes et des actions permettant de transformer une entité, une Organisation, une entreprise en vue de les adapter aux réalités des évolutions de l’environnement ».

En gros, le changement organisationnel a lieu lorsque les dirigeants estiment qu’il est nécessaire pour s’adapter aux réalités du marché, aux besoins de la clientèle et surtout pour être compétitif face aux concurrents présents sur le marché, en modifiant la manière de fonctionner.

D’après Gouard et Meston, le changement organisationnel est « le processus de transformation radicale ou marginale des structures et des compétences qui ponctuent le processus d’évolution des organisations »³.

Pour Pierre collerette et al, le changement organisationnel : « est toute modification relativement durable dans un sous-système de l’organisation, pourvu que cette modification soit observable par ses membres ou les gens qui sont en relation avec ce système »⁴.

Dans le domaine du management, le changement est un sujet présentant de nombreuses significations différentes, changer implique en effet une situation en devenir mais surtout sous-entend un ajustement, une adaptation d’une idée nouvelle dans une structure ou une entité.

À travers le temps, certains auteurs l’ont défini comme « la transformation d’un état à un autre, ayant un caractère relativement durable, pouvant être observé dans l’environnement »⁵.

De son côté, Laurent B. donne une définition très proche de la première, il le décrit comme « Le passage d’un état actuel à état désiré, d’une situation originale actuelle, jugée inadéquate, à une autre considérée comme état plus adaptée, qui répond mieux aux exigences du milieu ou aux nouvelles aspirations des personnes concernées »⁶.

Pour l’auteur Serge Raynal, le changement peut être défini comme « un phénomène interactif entre un acteur, un système et un environnement. Cet état de fait est déclenché par un stimulus et a pour conséquence un décalage, un écart, ou un déséquilibre »⁷

Le changement organisationnel est donc un processus dans lequel une entité est contrainte de s’adapter en continu à l’environnement qui l’entoure, sous peine d’être déphasée par les évènements se produisant sur le marché.

La conduite du changement est donc un élément vital dans le pilotage du changement organisationnel. Nous l’entendons comme l’ensemble de la démarche qui va de la perception d’un problème d’organisation à la définition d’un cadre d’action qui permet l’élaboration, le choix et la mise en œuvre d’une solution dans des conditions optimales de réussite.

1.1.2 Historique

D’après l’auteur Demers, trois périodes de l’histoire a marqué le changement organisationnel.

La première ère nous ramène à l’époque de la deuxième guerre mondiale. Cette période est en effet marquée par la croissance de l’industrie et l’adaptation. Avec la stabilité économique de l’après-guerre, les industries se sont considérablement développées, contrastant avec la période d’avant-guerre. Le changement organisationnel s’est donc manifesté avec la prospérité des affaires s’étalant jusqu’aux années 1970, appelée la période des « trente glorieuses ».

La deuxième période est celle des deux crises pétrolières de 1973 et 1979. Cette époque est marquée par la privatisation des sociétés d’Etat. Les entreprises ayant connues la prospérité de l’après-guerre se sont ainsi trouvées dans des crises dans lequel les pays occidentaux sont devenus très dépendant du pétrole. Des changements se sont donc opérés pour s’adapter à la situation. L’autoritarisme a gagné ainsi du terrain au sein de la Direction des entreprises pour contrôler les organisations.

En troisième lieu se trouve l’époque d’aujourd’hui avec les effets de la mondialisation des marchés. Pour qu’une entreprise puisse performer face à la concurrence, il lui faut s’adapter et apprendre en permanence. Le changement est ainsi l’affaire de toutes les parties prenantes et non seulement pour les dirigeants. Le processus du changement est de ce fait devenu proactif et réactif face à l’environnement qui l’entoure. Dans ce sens, le changement se veut d’être un facteur clé de succès dans un marché en perpétuel mouvement avec les évolutions techniques et la gestion du capital humain.

Nous pouvons dire donc que le changement est devenu, un élément d’intérêt pour les dirigeants d’entreprise et en quelques sortes l’Organisation elle-même. Pour appuyer cela, le premier lexique économique de l’entreprise désigne le changement comme restructuration et remise à niveau du fonctionnement des entreprises pour améliorer la performance de ces entreprises dans les années 70.

1.2 Typologie du changement rencontrée au niveau des entreprises

Le changement organisationnel peut être dicté par différentes raisons. En effet, il peut provenir de l’environnement qui entoure l’entreprise (facteur politique, économique ou technologique, …) ou d’un acte volontaire opéré par le comité de Direction.

1.2.1 Le changement subi

Comme son nom l’indique, cela regroupe les changements imposés. Il est donc à cet effet engagé tardivement, et se pose comme une condition sine qua none de la survie de l’entreprise ou à une partie de celle-ci »⁸. Il existe dans des entreprises fortement hiérarchisées, aussi bien dans les organisations plus ouvertes au dialogue.

Il est cependant à noter que lorsque le changement est subi, les résistances rencontrées sont souvent importantes. Les dirigeants peuvent en effet se heurter sur le refus du personnel. Les nouvelles stratégies sont de ce fait difficiles à mettre en place.

1.2.2 Le changement voulu

C’est le changement choisi, souhaité ou volontaire…etc. C’est celui qui « est décidé alors que les performances de l’entreprise demeurent bonnes et n’exigent pas, a priori, une action de redressement : la part de marché et la rentabilité correspondent, aux objectifs fixés, la satisfaction des clients est bonne, le fonctionnement est convenable par rapport à ce qui était demandé, la technologie utilisée est performante. Dans ce cas, le changement est décidé soit pour améliorer une situation, soit pour anticiper une possible dégradation celle-ci »⁹.

Le changement voulu est aperçu comme étant plus confortable et plus efficient, car les acteurs peuvent avoir droit à l’erreur, ils doivent de ce fait secouer l’environnement de l’entreprise pour atteindre leurs objectifs. Un tel type de changement serait essentiel afin de faire bouger les choses et de sortir de sa zone de confort. Nous trouvons ce type de changement dans les situations de crise.

1.2.3 Les autres type de changement organisationnel

A part ces deux types de changements, il y a également deux catégories de changement que nous pouvons rencontrer, à savoir :

– Le changement global : pour Dermers, ce type de changement correspond à un changement généralisé et rapide dans l’organisation¹⁰. Aucune phase de transition n’est observée dans ce sens. Le changement global ou profond est nécessaire lorsque nous voulons minimiser les coûts de passage à une autre configuration. Il est principalement observé dans des situations de crise.

– Le changement planifié : plusieurs auteurs parlent de changement planifié afin de le différencier au changement brusque. Le changement planifié est donc préparé depuis un certain temps et visant des objectifs claires et concis.

1.3 Les mécanismes du changement organisationnel

Selon le modèle de Lewin, le processus du changement suit trois étapes, importantes les unes que les autres. La compréhension du changement passera ainsi par la connaissance de ce process.

Le processus de changement est caractérisé par 3 phases plus ou moins différentes et qui seront plus ou moins étendues, complexes et intenses selon la situation existante.

1.3.1 La décristallisation

« Elle correspondrait à l’instant t où un système, une Organisation ou même une personne, commence à douter et à remettre en question, volontairement ou non, ses perceptions, ses habitudes ou ses composants »¹¹. La décristallisation s’accompagne habituellement de sentiment d’anxiété et la sensation de ne pas se sentir en sécurité. Trois sources peuvent expliquer ce processus :

• Un manque de confirmation : c’est l’écart entre les satisfactions recherchées et la satisfaction obtenu. Cet écart mène éventuellement à essayer d’autres comportements afin d’obtenir la satisfaction recherchée.
• La présence de renforcements négatifs : ce sont les feed-back négatifs par lesquels un système humain est informé de l’impact de son action sur un environnement.
• La recherche d’un meilleur équilibre : la faculté d’adaptation ainsi que la recherche d’une stabilité inciteraient à l’expérimentation de nouvelles attitudes et d’un nouveau caractère qui n’est pas loin de notre identité réelle.

1.3.2 La transition

Cette phase correspond à la recherche de nouvelles méthodes qui s’accompagnent d’un nouveau positionnement par rapport au changement. Cela peut se concrétiser selon deux mécanismes : la recherche et l’identification. Selon pierre COLLERETTE, « le personnel est initié dans un nouveau mode de fonctionnement en expérimentant sur les nouvelles manières d’aborder le travail.¹² »

1.3.3 La recristallisation

Le changement ne serait durable que dans la mesure où la troisième phase serait réussie, c’est-à-dire que le changement serait intégré et fait figure de caractéristique et de spécificité de l’entreprise vis-à-vis de ses tiers. L’importance de cette troisième phase réside sur l’intégration et l’adaptation du système face à son environnement. Elle pourra se faire soit au niveau intra systémique, soit au niveau inter systémique.

• L’intégration intra systémique : cela veut dire que le nouveau style a su s’adapter avec les autres facteurs internes, qui permettent entre autres d’éliminer les sources discordantes.
• L’intégration inter systémique : elle s’intéresse à l’interaction du nouvel élément aux autres facteurs avec lequel il interagit.

H1 : l’intégration d’une nouvelle vision de la Direction entraine indubitablement un changement organisationnel de l’entreprise par le biais d’une restructuration ou d’une réorganisation de service.

2 La conduite de changement organisationnel

Dans un changement organisationnel, il est essentiel d’avoir un plan ou une feuille de route à suivre. La réussite du changement en dépend grandement. Pour cela, adopter un management de changement est plus que nécessaire pour surmonter les épreuves et les obstacles.

2.1 La gestion des ressources humaines à travers le temps

Le facteur humain occupe une place essentielle dans la conduite de changement organisationnel. En raison de son importance, nous estimons nécessaire d’étudier la gestion des ressources humaines pour comprendre la résistance au changement

2.1.1 L’époque de l’autoritarisme

Dans l’histoire, la gestion autoritaire du personnel de l’entreprise marque le début du 20^ème siècle. Pendant cette époque, la pensée néo-classique domine le style de management adopté dans les entités.

Dans une configuration très hiérarchique, la rigidité de l’organisation se fait sentir à tous les niveaux. Quant aux caractéristiques du marché, il est globalement stable et peu concurrentiel. Dans ce cadre, l’entreprise ne présente qu’un seul et unique objectif : générer le maximum de profit possible. Elle ne connait qu’un seul processus, celui de transformer les matières premières en produits finis. Au niveau de l’instance décisionnaire, c’est le propriétaire qui prend les décisions et donne l’orientation de la structure selon ses connaissances et compétences. Il assume donc tous les risques inhérents où les idées des employés quel que soit son niveau, sont ignorées.

La production dans l’entreprise suit les principes directifs des grands chercheurs tels que Taylor, Ford et Fayol pour accroitre les rendements de travail. L’auteur Weber quant à lui s’est intéressé au moyen de converger le personnel vers l’obéissance des règles dictées par la hiérarchie. Nous entrerons plus en détails sur la doctrine de ces auteurs ultérieurement.

2.1.2 L’époque de l’assouplissement

La gestion des ressources humaines a connu ces premiers changements avec l’introduction de la vision organique de l’organisation. Ce changement est intervenu lorsque les principes de Taylor sont remis en cause à la suite de la production en déca des attentes.

L’époque de l’assouplissement est influencée par les chercheurs Mayo et Lewin. Dans cette optique, l’organisation a été repensée en prenant en compte la valeur du capital humain même si cela nuit à l’intérêt de l’entreprise. La dimension humaine prend de plus en plus d’épaisseur et l’amélioration des conditions de travail et psychologiques est ressentie au niveau des ressources humaines.

Avec les théories de Herzberg sur la motivation de travail et la pyramide de Maslow, les dirigeants délaissent peu à peu le style autoritaire et adoptent un management plus souple. Les niveaux hiérarchiques se raccourcissent également, où peu à peu l’organisation devient transversale.

Dans l’opposition de ses deux points de vue sur le management, Mc gregor synthétise avec la théorie X dans lequel l’employé n’aime pas son travail et doit être dirigé de manière autoritaire, et la théorie Y où l’homme peut être motivé par le travail.

2.2 Le management du changement

Il s’agit dans cette section de présenter les outils de pilotage de changement. Entre autres, nous déterminerons les leviers et stratégies nécessaires pour la réussite du changement organisationnel.

2.2.1 Revue de littérature sur le management

Le management est un outil essentiel dans la conduite du changement. Nous allons ainsi présenter dans ce chapitre les courants du management, et les leviers de gestion sur la conduite du changement organisationnel.

2.2.1.1 L’école Classique

Dès la fin du 19ème siècle et plus précisément l’année 1911, Frederick TAYLOR, fournit une représentation « détaillée » et scientifique du travail dans les sociétés américaines dans le but de prospérité et de rentabilité pour les dirigeants et une paix sociale durable pour les ouvriers. Cette vision qui a abouti à l’organisation scientifique du travail place le travail au cœur de l’organisation, but commun pour les dirigeants et les exécutants. C’est une rationalisation extrême du travail où l’aspect humain voire social est réglé unilatéralement par la motivation monétaire.

Dans la poursuite de cette pensée, Henry FORD introduit dans l’industrie automobile un concept basé sur une logique de production de masse et de baisse des coûts a produit les limites dans la seconde moitié du 20ème siècle dès que sont apparues des exigences d’innovation, de sécurité et de qualité à la demande des consommateurs. Mais surtout, cette logique d’hyperproduction a montré la limite de la déshumanisation du travail au profit d’une certaine aliénation des individus-salariés, enfermés dans une logique de production et de gratification à la pièce.

Henri FAYOL propose une doctrine administrative en vue d’élaborer une théorie de l’organisation sur un plan stratégique. En effet, il démontre que les performances des personnels pouvaient être accrues grâce à la formalisation du commandement et de l’administration. La dimension du commandement est ainsi particulièrement étudiée selon plusieurs principes généraux : unité du commandement, principe d’autorité et de discipline, clarté hiérarchique, principe d’équité, sens de l’esprit de corps, etc. Il place ainsi le chef sur une fonction de manager moderne avec la prise en compte d’un environnement et ses contingences. Contrairement aux deux principes précédents, l’organisation n’est plus forcément centrée sur elle-même, elle admet l’incertitude au détriment de la rationalité pure.

2.2.1.2 L’école des Relations Humaines

Les conceptions de rationalisation et de division du travail ont ensuite été remises en cause car elles prônaient la dépersonnalisation du poste et la déshumanisation du travail au détriment de la connaissance de l’individu et des groupes de travail. Le mouvement des relations humaines a donc proposé une vision différente et parfois complémentaire des concepts initiaux.

Grâce à des expériences dans une grande entreprise américaine du nom de Hawthorne, basée sur une constatation empirique entre l’éclairage de certains points du site et la performance des personnels, Elton MAYO a permis de mettre en évidence l’effet des relations interpersonnelles avec le groupe, les émotions et plus globalement les comportements individuels sur la productivité de l’entreprise. En cela, il explique le lien étroit entre l’organisation formelle de la structure et l’organisation informelle des individus qui la composent. Il remet bien sûr fortement en question la logique de rationalisation vue précédemment et introduit une dimension sociale à l’origine des réflexions sur la motivation de l’homme au travail et ses incidences sur la production.

H. MASLOW dans la poursuite de MAYO, fonde son idée directrice selon laquelle le comportement humain au travail demeure finalement plus coopératif et plus productif qu’il trouve dans une organisation une opportunité de réalisation de soi et d’épanouissement personnel. Il conçoit le concept de hiérarchie des besoins, des plus élémentaires aux plus complexes, pour déterminer les causes de la motivation humaine. Les cinq besoins, classés hiérarchiquement sont représentés à travers la figure suivante.

Pyramide de Maslow

Source : www.manager-go.com/management/theorie-de-maslow, Juin 2022.

Cette théorie repose sur le fait, qu’un besoin puisse être atteint, si et seulement si, le niveau inférieur est comblé ou que ses besoins sont partiellement satisfaits. Par ailleurs, une fois satisfait, le besoin cesse d’être important et par conséquent ne constitue pas en soi une cause absolue de motivation de l’individu au travail. Contrairement au Taylorisme qui permet de combler les besoins physiologiques et de sécurité grâce à un salaire proportionnel au rendement, la pensée de MASLOW amène à considérer le management des hommes sous des dimensions plus profondes et plus complexes que sont l’identité, la reconnaissance non pécuniaire, la réalisation de l’individu dans son environnement professionnel.

2.2.1.3 L’orientation vers la dynamique des Organisations

L’œuvre d’Henry MINTZBERG, structure et dynamique des organisations, a voulu démontrer qu’il n’existe pas une organisation mais une grande diversité d’organisations. Son travail résume les typologies possibles héritées de l’école classique et du mouvement des relations humaines. Pour cela, il a modélisé les organisations selon 3 dimensions : la coordination entre acteurs, la conception des postes et enfin les facteurs extérieurs et intérieurs de contingences. À partir de ces constats, il a décrit 5 configurations organisationnelles¹³ :

– La structure simple, de type organisation entrepreneuriale, dans laquelle nous retrouvons l’autorité ferme et formelle, du type classique ; elle appartient à une personne et la structure est souvent petite avec une ligne hiérarchique peu développée ;

– La bureaucratie mécaniste, où les procédures formalisées sont omniprésentes de façon à rendre le travail prévisible. Le travail est spécialisé, la ligne hiérarchique développée et les regroupements des activités sont établis par unités (notion de lieu) ou fonctions (spécialisation). Il existe des fonctions de conception chargées de standardiser les procédés, l’auteur la dénomme la « technostructure », distincte de la ligne hiérarchique forte ;

– La structure divisionnalisée, composée de plusieurs divisions sous le contrôle du centre administratif siège. Elle répond à des logiques stratégiques en répartissant les risques sur les divisions ;

– La bureaucratie professionnelle, se caractérise par la création d’un classement d’emplois à l’intérieur de la structure. Ces emplois hautement spécialisés sont relativement autonomes dans leur travail. Si les procédés sont standardisés comme pour la bureaucratie mécaniste, ici les standards sont élaborés à l’extérieur de la structure, par des tiers. L’autorité n’est que hiérarchique, elle est aussi basée sur l’autorité de compétences ;

– L’adhocratie, ou organisation innovatrice, composée d’experts fonctionnels répartis en équipes pluridisciplinaires. Contrairement à la précédente, ici les experts ne sont pas standardisés et font appel à la créativité. Le mode gestion de projet est un fonctionnement normal.

L’approche de MINTZBERG montre le lien entre les structures et les facteurs, parfois complexes, de l’environnement où des acteurs par des jeux de coalition, d’influence, cherchent à asseoir leur contrôle sur des prises de décision.

À travers ces différentes pensées, nous remarquons que les organisations qui pourront ou sauront développer des facultés d’adaptation, gagneront en efficacité. Dès lors apparait cette notion d’apprentissage organisationnel, où l’organisation apprend à se situer dans un environnement en transformation tout en apprenant de ses erreurs. Le courant des relations humaines apporte en définitive une dimension émotionnelle à l’agencement du travail. Nous percevons par ce changement d’état d’esprit, une avancée complexe qui lie d’une part les relations interpersonnelles et les motivations individuelles au sein d’un groupe, et d’autre part une institution tournée vers des objectifs de production. Visiblement ces termes ne sont pas à opposer mais à intégrer dans une démarche longue et continue.

2.2.2 Les leviers de management dans la conduite de changement

Le management présente plusieurs leviers pouvant être utilisé pour gérer le changement. Il est ainsi nécessaire de les connaitre dans la conduite de changement. Dans ce sens, deux approches sont choisies, à savoir l’approche sociologique et l’approche par le courbe de deuil.

2.2.2.1 Le changement par l’approche sociologique

Étant donné que dans le changement, les premières ressources impactées sont le capital humain. De ce fait, il est intéressant de voir de plus près le changement d’un point de vue sociologique.

Les auteurs Crozier et Friedberg¹⁴ définissent le changement comme une transformation d’un système dans son ensemble. Cette théorie stipule ainsi que les rapports entre les acteurs sont bouleversés par la grandeur de la transformation. Parmi cela, le rapport de force se trouve impacté entre les employés et le dirigeant. Pour eux, le changement organisationnel doit être traité sous l’angle sociologique et implique un changement de comportement des ressources humaines, non pas individuellement mais collectivement.

2.2.2.1.1 Le changement dans l’approche de l’Ecole de Palo Alto

L’école de Palo Alto regroupe différents chercheurs issus de différents domaines comme la philosophie, et la psychologie dont la spécialité se base sur l’étude du phénomène de changement chez l’homme.

Plusieurs auteurs, membres de l’institut voient le changement d’une façon particulière. En effet, ils déclarent que « Plus ça change, et plus c’est la même chose¹⁵ ». Dans cette optique, la permanence et le changement sont deux choses naturellement opposées mais qui doivent être envisagés ensemble.

Vu de cet angle, Watlzawick et al estiment que le changement a deux niveaux. Le premier est l’effet des suites des évènements de types incidents ou accidents dont l’incidence sur le système est mineur tandis que le second affecte le système lui-même.

2.2.2.1.2 La théorie de Kurt Lewin

Pendant la période de la seconde guerre mondiale, Kurt Lewin a initié un changement d’alimentation chez les foyers américains¹⁶. À cette époque, une restriction alimentaire s’impose à la population américaine. Dans ce sens, la consommation des abats est rendue obligatoire alors que c’est un type d’aliment méprisé. Pour ce faire, Kurt Lewin travailla sa communication en montrant les bénéfices nutritifs des abats. De plus, il instaura des animations télévisées où l’échange est possible entre les ménagères et l’animateur. Sa méthode portait ainsi ses fruits avec une acceptation de changement dix fois supérieurs à l’imposition directe.

Lewin en déduit que l’interaction et l’échange avec la personne concernée donne des résultats probants que de donner une directive. Il conclut aussi un autre enseignement : dans le changement, il est difficile pour un individu d’exprimer de la résistance devant un groupe. L’opposition ne peut réussir donc qu’en tant que collectivité.

3.4 L’Approche par la méthode de courbe de deuil

Le manager intermédiaire se doit d’être capable d’identifier le mal être et les problèmes que rencontre son personnel qui est sous sa responsabilité dans la nouvelle approche auxquelles ils sont soumis.

Dans cette approche, plusieurs outils sont disponibles dont la courbe de deuil. Cette méthode est initiée par Elisabeth Kubler Ross¹⁷ afin d’étudier les différentes phases de deuil d’une personne au cours d’un traitement d’un patient en fin de vie. Cependant, la courbe de deuil est transposable dans divers champs d’application, notamment la compréhension du changement organisationnel.

En effet, dans le changement, le salarié peut avoir quelque chose à perdre et s’oppose au changement inculqué par la Direction.

La courbe de deuil

Source : www.manager.com, Juin 2022.

Une personne passe principalement par cinq étapes lorsqu’il perde quelque chose dû à des changements. Dans la quête de compréhension de la situation par le manager, il est essentiel qu’il ait également traversé ces phases pour accompagner le collaborateur. Il doit donc vendre le crédit management et les apports du changement dans son équipe pour acquérir la sérénité et un nouveau souffle.

Dans la première phase, nous observons une pente descendante. Cela peut être traduit par la conscience de la perte par l’employé et de la sortie de sa zone de confort. « Une rupture dans son fonctionnement lorsque les éléments suivants sont transformés : les pratiques (manières de faire), les conditions de travail (environnement matériel), les outils (informatique et de gestion), l’organisation (les zones de pouvoir et les délimitations fonctionnelles), le métier (les savoir-faire de l’entreprise), la stratégie (les finalités collectives poursuivies et envisagées) et la culture (le système de valeurs) »¹⁸. Pendant cette période, l’employé est frappé par un choc brutal qui s’exprime souvent par un état de stupéfaction en premier lieu. Peu à peu, le sujet est habité par un sentiment de déni que nous considérons comme la résistance au changement. L’intensité de ces états est liée au rapport qu’il entretient avec ce qu’il a perdu. Il y a également l’appréhension de la suite des évènements.

Après cette phase descendante, nous assistons ensuite à l’acceptation. Une fois que le sujet arrive à ce stade, il est ouvert au changement ; ce qui est synonyme du début de la phase ascendante. Dans cette étape, la personne concernée laisse la colère derrière lui en se projetant vers le futur.

Dans le dernier stade, le changement est assimilé par le salarié. L’entreprise peut s’appuyer dessus dans la réussite du projet. Comme le note Autissier et Moutot : «  Le passage du présent au futur n’est pas une suite de micro-adaptations mais un saut par lequel une partie significative de notre existant est rendue obsolète au profit d’une nouvelle manière synonyme de progrès ».¹⁹

H2 : la conduite du changement organisationnel est nécessaire pour réussir un changement au sein d’une organisation grâce à l’élaboration de stratégies en termes de management.

3 Les résistances aux changements organisationnels

Le changement organisationnel rime généralement avec la résistance des acteurs, c’est-à-dire les ressources humaines. Quittant leur zone de confort, la résistance s’installe et menace le changement. Pour cela, nous allons déterminer la dimension du capital humain dans le changement organisationnel.

3.1 Prise en compte du facteur humain dans le changement organisationnel

Dans une Organisation, le facteur humain réside comme un facteur clé de succès. Nombreux pensent en effet que la majorité des échecs d’une restructuration est imputable sur le côté « technique alors que qu’elle est généralement due à la résistance de changement enregistrée sur le facteur humain.

3.1.1 L’absence de la volonté de coopérer

Il existe plusieurs raisons qui poussent une Organisation à se lancer dans une restructuration. Le changement organisationnel mettra en point d’ordre la gestion du capital humain, pilier de toute structure.

Si nous tenons uniquement l’aspect humain, le changement rime en général avec la résistance. Par rapport à cela, la résistance du personnel est définie comme « l’expression implicite de réaction de défense à l’endroit de l’intention de changement »²⁰.

D’un point de vue global, les réactions à la restructuration ou à la mise en place d’une nouvelle organisation englobent presque certainement la résistance au changement, expliquant le phénomène comme un concept global et inévitable. Il est devenu en quelques sortes une idée ou un principe de tous ceux qui véhiculent des idées de changement, traduisant implicitement des synonymes de craintes, d’inquiétudes, d’appréhensions, d’hostilité, d’intrigue, de polarisation, d’oppositions ou d’impatience.

Par ailleurs, en cherchant l’origine du mot résistance, par l’intermédiaire de l’analyse linguistique et documentaire, cela révèle diverses origines au mot résistance. En latin, l’origine du mot « résister » : « sister » correspond à s’arrêter. Le sens premier du mot résistance est alloué d’abord aux choses. Sa première signification provient des sciences physiques et signifie le phénomène physique qui entre en opposition à une action ou un mouvement. Le fait de résister, veut donc dire s’opposer avec force à une autre et ne pas supporter les effets d’une action.

En contrepartie, si nous nous conférons aux matériaux, la résistance signifie sa dureté, sa fermeté et sa solidité. Mais le mot « résistance » est également employé sur le fer à repasser comme un conducteur pour dégager une puissance thermique déterminée, tel un fer à repasser, un poste de télévision…etc. Et lorsqu’elle est utilisée sur l’humain, la résistance signifie la qualité physique par laquelle nous supportons la fatigue ou les privations et qui permet de maintenir un effort intense ou prolongé. En ce dernier sens, les gens résistants sont souvent perçus comme étant coriaces, durs à cuire, increvable, infatigables, robustes et solides.

Il est à souligner que le terme « résistance » est perçu négativement par l’opinion humaine lorsque nous nous tournons vers l’action humaine ou les sciences. Pour illustrer ce propos, la résistance face à un ordre donné au niveau professionnel, signifie le refus d’obéir, la désobéissance, l’opposition, la rébellion. En ce contexte organisationnel, la résistance est donc synonyme de blocage, de frein, d’obstacle, obstruction et opposition entre les cadres supérieurs et les subordonnées.

La résistance organisationnelle est aussi utilisée pour signifier l’empêchement de la mise en place d’un nouveau système ou structure en lieu et place de celui utilisé pendant des années dans l’entité. Cependant, ce mémoire se focalisera et traitera uniquement la résistance sous l’angle individuel.

Parmi les nombreuses définitions données par de nombreux experts, que nous avons vues dans les ouvrages spécialisés dans la gestion d’entreprise, peu d’études se réfèrent à la résistance au changement.²¹

Nous avons ainsi synthétisé ces données et avons pu ressortir une définition de la résistance au changement comme :

• Un phénomène culturel (éducatif, instructif, pédagogique).
• Un phénomène d’ordre cognitif (réflexion, analyse, calcule, stratégie).
• Une réaction émotionnelle (peur, tristesse, joie, fuite, colère).
• Un phénomène comportemental (action, stagnation, réaction, pré action et pro action).

La résistance au changement est simplement un comportement qui empêche l’implémentation réussie d’un nouveau système tant prônée par la Direction. D’après l’enquête de McKinsey &Company²², environ 70% des changements opérés dans une entité échouent et n’atteignent pas les objectifs escomptés sur le plan financier, faute d’avoir minimisé l’impact des ressources humaines. Nombreux pensent que la majorité des échecs d’une restructuration est imputable sur le côté « technique » (nous entendons par cela le budget incompatible aux besoins, mauvaise approche stratégique, etc…) alors que qu’elle est généralement due à la résistance de changement enregistrée sur le facteur humain. Suivant l’étude de McKinsey, il n’y a pas assez de regard sur le comportement des salariés ainsi que la prise en compte de leurs besoins.

Détermination des facteurs de tensions

Prise de décision par la Direction

(Gestion du changement)

Restructuration – Réorganisation

(Conduite du projet)

Mise en Œuvre

(Management Fonctionnel – Opérationnel)

Non prise en compte des besoins des collaborateurs et salariés

S

TENSIONS ource : McKinsey, Juin 2022.

Au cas où les besoins des travailleurs ne sont pas pris en compte dans la décision de la Direction, l’esprit d’appartenance acquise au début peut être remis en doute au sein du personnel. Un désengagement est même possible de se produire qui en amont crée des tensions et en aval peut nuire au projet de la Direction.

3.1.2 La notion de dissonance cognitive

La résistance au changement est un problème majeur lorsqu’elle fait vaciller l’entreprise dans la quête du renouveau. Les tensions existantes entre la situation d’une organisation à l’instant t et le projet de construction sont importantes et doivent de ce fait être compris en maitrisant les univers organisationnels. Le concept de la dissonance cognitive entre dans ce cadre et se repose sur l’étude du comportement et l’attitude de l’individu.

Plusieurs auteurs définissent l’attitude comme « un état mental prédisposant à agir d’une certaine manière, face à un objet particulier. Il s’agit d’une construction hypothétique, élaborée pour rendre compte d’une structure relativement stable chez l’individu, relevant de sa personnalité et de son identité²³ ». Défini ainsi, trois facteurs prédisposent l’attitude d’une personne dans lesquels il y a la fonction cognitive, la composante affective et l’élément opératoire.

Quant au comportement, il est distingué par les personnes environnantes et se caractérise par la connaissance, la socialisation et la mise en valeur de soi. Si l’attitude et le comportement sont issus de la même famille, le comportement peut également manifester ou dissimuler l’attitude : l’état de dissonance. Ce schéma est surtout observé dans un changement.

La personne présentant l’état de dissonance, se trouve ainsi perturber par l’environnement, voir gêner par la situation dans laquelle elle y est soumise et dont l’issue reste incertaine (soit le sujet s’accommode de la nouvelle norme, soit il exprime de la résistance).

Sur le plan de la psychologie sociale, plusieurs chercheurs se sont appuyés sur le principe de la dissonance dans la gestion de changement. Il y a entre autres, les représentations sociales de l’Ecole de Palo Alto²⁴, l’approche par la courbe de deuil²⁵, l’étude de la rationalité stratégique de Paul Strebel²⁶.

3.2 Les obstacles au changement lié à d’autres facteurs

À part le facteur humain, nous allons également prendre en compte d’autres facteurs pouvant faire obstacles au changement organisationnel comme la culture d’entreprise.

3.2.1 Les obstacles liés au système social

Quand la tradition ou la culture de l’entreprise est menacé par la restructuration ou l’introduction d’une nouvelle organisation, la résistance se met en place automatiquement par un groupe de personnel, souvent constitué des plus anciens dans l’entité. Cela représente en effet une crainte sur une éventuelle rétrogradation ou perte d’estime et de pouvoir vis-à-vis des autres employés ou salariés.

Dès lors « toute entreprise au corps plongé dans le changement subit une poussée verticale dirigée du bas vers le haut, égale au poids des habitudes déplacées »²⁷ disait Gérard Dominique CARTON.

La protection des acquis semble ainsi primordiale sur tout ce qui suit et provoque indubitablement une résistance pour les personnes qui se sentent menacer. Mais aussi, les effets du changement sur les réseaux informels et les relations sociales cohésives peuvent également provoquer des manifestations de résistance.

À ce propos, du point de vue du système social, il est à souligner que des normes informelles sont créées dans les Organisations et sont établies par les plus anciens employés. A travers cela, les changements qui touchent les intérêts et droits acquis sont automatiquement rejetés. De même, plusieurs études démontrent que les cultures les plus nocives au changement sont caractérisées par une distance élevée du pouvoir, c’est-à-dire les groupes de personne qui sont au plus bas de la hiérarchie, un niveau d’individualisme faible et un degré élevé d’évitement de l’incertitude.

En synthétisant ces faits, il en ressort que le système de valeur existant depuis la création de l’entité emmène systématiquement une résistance sur le changement prôné par la Direction. De même, les valeurs culturelles associées à l’histoire de la société poussent le personnel à repousser la nouvelle organisation. Il est donc à souligner que plus le changement impacte sur ces facteurs, et plus la résistance risque d’être sévère.

3.2.2 Les résistances liés à la conduite de changement

La conduite de changement est capitale pour une organisation. Même s’il est mené correctement, il est encore possible de rencontrer de la résistance, aussi minime soit-il.

Dans le cas d’une conduite de changement mal maitrisée, c’est la personne en charge de mener la restructuration qui est mal acceptée par les employés. Plusieurs cas de figures peuvent ainsi voir le jour :

– La méfiance entourant le responsable du changement : les salariés se méfient de la personne en charge de la gestion de changement. La méfiance se tourne autour de ses compétences, et des intérêts qu’il défend.

– Le refus d’être mené par la personne : cette situation est généralement rencontrée lorsque le meneur est plus jeune que les salariés, surtout si l’approche choisie touche la décomposition de la culture de l’entreprise.

– Aucun accompagnement proposé au personnel : le sentiment d’abandon prédomine dans les ressources humaines. Cela donne place à l’incertitude et peut être préjudiciable pour l’organisation.

HR3 : la mise en place d’une nouvelle organisation occasionne obligatoirement une résistance des individus.

Pour conclure cette partie, il importe de mentionner qu’elle revêt une revue de littérature pour pouvoir bien cerner le sujet. Pour cela, nous avons vu dans le premier chapitre ce qu’est le changement organisationnel. Dans ce sens, la compréhension des mécanismes du changement est le point d’ancrage de cette étude.

Quant au second chapitre, nous avons étudié la conduite du changement organisationnel. Il importe ainsi de mentionner l’importance du management pour mieux gérer les foyers de tensions pouvant surgir dans le processus du changement, en particulier les ressources humaines.

En ce qui concerne le troisième chapitre, nous nous sommes concentrés sur la résistance du changement. Ces informations nous sont très utiles dans la mesure où notre étude se porte sur la conduite du changement dans une entreprise en pleine mutation.

La deuxième partie se portera sur l’analyse des données obtenues sur terrain afin de le confronter aux hypothèses émises auparavant. Également, des recommandations ou préconisations seront nécessaires suivant le résultat des entretiens que nous mènerons auprès de l’agence 93 est et ouest.

PARTIE 2 : PARTIE EMPIRIQUE

La partie empirique correspond à l’étude de terrain. Elle a pour but de vérifier par des données réelles les hypothèses formulées précédemment. Pour cela, il nous faudra adopter une méthodologie de recherche pour la collecte d’information ainsi que l’exploitation des données.

1 Méthodologie de recherche

La méthodologie de recherche se subdivisera en deux étapes. La première regroupera les méthodes de collecte des données tandis que la seconde apportera les méthodes d’analyse utilisées.

1.1 Méthodes de collecte des données

Nous allons voir tout d’abord le choix de la méthode de collecte des données puis présenterons ensuite les difficultés rencontrées ainsi que la limite de l’étude.

1.1.1 Choix de la méthode

Dans la méthode de collecte des données, nous avons choisi l’approche qualitative pour le besoin de cette étude. Cela consiste à établir une série de questions ouvertes par l’intermédiaire d’un guide d’entretien.

Également, nous avons mené des recherches documentaires pour bâtir une base solide sur le changement organisationnel.

1.1.1.1 Techniques de documentation

Dans l’optique de réaliser ce présent mémoire, une technique de documentation doit être mise en place afin de faciliter la collecte des données. Cette technique désigne l’ensemble des moyens et des procédés qui permettent de rassembler des données et des informations à partir des recherches bibliographiques sur le web et les sites internet et même jusqu’à différents articles sur la conduite du changement organisationnel.

La recherche bibliographique constitue la première phase de ces documentations. Pour ce faire, la consultation de différentes livres et revues auprès des bibliothèques s’avère importante. Pour compléter la recherche bibliographique, la deuxième phase consiste à la recherche webographique, c’est-à-dire la consultation des sites internet. Ainsi, ces différentes étapes de recherches sont indispensables pour avoir une orientation générale sur le thème.

1.1.1.2 Observation

L’observation directe est décrite comme « une observation où le chercheur est présent sur le terrain. À partir d’une grille d’observation, il note, décrit les comportements des acteurs au moment où ils se produisent, tels que les conduites des élèves et des enseignants en classe. L’observation consiste donc à regarder sur une période de temps donnée des comportements ou des événements et à les enregistrer »²⁸.

L’observation directe est un des moyens nécessaires pouvant aider à bien comprendre la restructuration qui s’opère dans l’entité. Il est important de voir, comment s’organisent le personnel face au changement organisationnel. De ces faits, l’observation directe est une source d’information très productive.

1.1.1.3 Réalisation d’enquête et entretien semi-directif

Le choix d’un entretien semi-directif est justifié par le besoin de collecter le maximum d’information possible en laissant aux acteurs interviewés une marge pour répondre et fournir les données nécessaires pour cette étude. En raison de son caractère semi-directif, les types de question sont généralement ouverts afin de laisser à notre interlocuteur la liberté de détailler les informations. Afin de réaliser les entretiens, nous avons eu recours au guide d’entretien.

« Le guide d’entretien est la liste récapitulative des thèmes et des questions à aborder dans le cadre d’une enquête qualitative, qui précise le moment et la manière de les introduire dans la conversation²⁹ ». Lors de la rédaction de ladite guide, l’outil QQOQC (qui, quoi, où, quand, comment) a été éventuellement utilisé pour faire apparaître les points clés, c’est-à-dire les différentes questions à aborder tout au long de l’entretien. Lors du déroulement de l’entretien, ce guide d’entretien a été indispensable pour servir d’outil dans le souci de mieux cerner les informations et les réalités existantes.

1.1.2 Zone d’études

En raison du domaine étudié, notre zone d’étude se concentre sur la société Immobilière 3F, plus particulièrement au niveau de l’agence 93. Cette entité a connu une restructuration impactant principalement les ressources humaines. Notre zone d’étude est ainsi limitée en France Métropolitaine.

1.1.2.1 Population étudiée

Pour ce qui est de la population étudiée, elle est représentée par des personnes responsables au sein de l’entreprise. Ainsi, notre échantillon se porte sur :

– Un directeur territorial

– Deux responsables territoriaux ;

– Un responsable Comptable

– Deux responsables habitats

– Cinq chargés de gestion locative immobilière

– Quatre chargés de recouvrement

En tout, notre enquête est réalisée auprès de 15 personnes. Comme nous pouvons le constater, l’entretien est reparti sur différents catégories de personnes occupant différents postes au sein de l’agence 93 est et ouest. Ces professionnels sont triés sur mesure pour donner une dimension empirique de notre recherche.

1.1.2.2 Questionnaires utilisés

Ce questionnaire a été utilisé comme un outil de l’enquête. Il renferme plusieurs questions ayant trait à l’implémentation d’un nouvel outil dans l’organisation. Lors du déroulement de l’entretien, le guide suivant a été donc indispensable pour servir d’outil dans le souci de mieux cerner les informations et les réalités de l’établissement.

Guide d’entretien semi-directif utilisé

PROFIL DU PROFESSIONNEL

1 – Age :

2 – Genre :

• Masculin
• Feminim

3 – Niveau d’études :

4- Poste occupé au sein de l’entreprise

5 – Ancienneté dans l’entreprise

QUESTIONNAIRE LIE AU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

Source : Investigation personnelle, Juin 2022.

Ce modèle d’analyse est élaboré pour répondre à notre problématique du départ. Ces questions sont ainsi posées pour vérifier le cadrage théorique que nous avons émis précédemment. Ainsi, il suit 4 rubriques catégorisées dont la première a trait à la connaissance du profil du professionnel.

1.1.3 Limites de l’étude

Le travail est ainsi limité dans le temps du fait que nous n’avons bénéficié que de quelques mois pour faire une recherche sur le thème de notre mémoire, y compris la réalisation des entretiens semi-directif auprès des différentes personnes concernées sur le sujet.

Également, cette étude s’est fixée comme étude sur la conduite de changement d’une organisation en profonde mutation. Dans ce sens, nous nous intéressons spécifiquement sur le capital humain, l’une des premières ressources de l’entreprise à être impacté par l’introduction d’une nouvelle fonction.

En outre, le nombre d’entretien réalisé par rapport à la zone étudiée est faible malgré la rigueur et la persévérance dont nous avons fait preuve dans l’étude de terrain. Certains professionnels sont également soumis à la confidentialité.

1.2 Méthodes d’analyse

À part les démarches méthodologiques, cette section, quant à elle, décrira les outils d’analyses utilisés nécessaires aux analyses des résultats.

1.2.1 Méthode SWOT

L’analyse SWOT ou FFOM est une abréviation de Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces. C’est un outil entrant dans le cadre d’analyse d’une situation, d’un objet, d’une fonction, …

Dans la science de gestion ou marketing, le SWOT est utilisé comme un instrument d`audit et d`études de l`environnement de l`entreprise. Dans le cadre de ce travail, il a été nécessaire pour faire l`analyse de l’environnement de l’organisation. L’analyse FFOM s’inscrit comme une aide à déceler les avantages, et les inconvénients, les Opportunités et les Menaces de chaque solution proposée. Elle peut être utilisée dans la gestion et la formulation de la stratégie d’une entreprise particulière.

1.2.2 Méthode Hypothético-déductive

Suite aux constatations des hypothèses dans la partie précédente, la démarche demande que l’analyse se repose sur une hypothèse avant d’en déduire et d’en confronter aux résultats de l’étude qui s’ensuivra. Cette méthode consiste à élaborer des hypothèses en fonction d’une théorie (déjà établie préalablement) et à examiner la véracité de ces derniers sur les résultats des recherches.

2 Analyse des résultats et vérification des hypothèses de recherche

Une fois les données collectées, nous allons ainsi présenter les résultats de notre recherche. Pour se faire, nous allons dans un premier temps exposer la réorganisation de l’immobilière 3F en Agence 93 est et ouest. Deuxièmement, il sera question de synthétiser les résultats issus de l’enquête et des entretiens que nous avons menés sous la forme de tableaux et de figures.

2.1 Présentation de l’entreprise Agence 93 est et ouest

Cette section identifiera l’agence 93 est et ouest et fournira les informations nécessaires à son encontre. De ce fait, nous allons tout d’abord présenter les renseignements généraux et ensuite la restructuration.

2.1.1 Renseignement généraux

L’agence 93, plus communément connu sous l’appellation « Agence de Seine-Saint-Denis » est un établissement participant au développement du logement social. Récemment, l’agence 93 s’est restructuré en agence 93 est et ouest.

En ce qui concerne la structure juridique, l’agence de Seine-Saint-Denis est une filiale de l’Immobilière 3F où son domaine d’activité se concentre sur le département 93. En ce sens, elle est la plus grande agence de logement d’Ile de France en gérant 24 000 logements.

2.1.1.1 Mission

Opérant dans le secteur de logement, l’Agence 93 est et ouest a pour principale mission l’accompagnement social de ses locataires. C’est ce qui la différencie ainsi d’une société de prestation de service.

À titre d’information, l’entreprise 3F a livré 474 nouveaux logements sociaux familiaux dans le département 93 pour répondre au besoin des personnes vulnérables dans la région³⁰.

2.1.1.2 Objectifs

En corrélation avec la société mère qui est l’Immobilière 3F, l’agence 93 Est et Ouest s’active pour le renouvellement urbain de la région Seine-Saint-Denis.

Participant au programme de renouvellement urbain, elle a pour objectif de transformer durablement les quartiers défavorisés. Son programme comporte ainsi à la construction de logement de norme mais également la rénovation des habitations délabrées pour donner un nouveau souffle à la région.

À court et moyen terme, l’agence 93 est et ouest ambitionne de livrer des logements pour les Jeux Olympiques prévu se tenir à Paris en 2024.

2.1.1.3 Activité

Actuellement, plus 25 000 logements sociaux sont sous la supervision et la gestion de l’agence de la Seine-Saint-Denis dans lesquels 42 000 locataires y vivent³¹. C’est ainsi la plus grande agence de l’Ile de France

Carte de logement de la région Seine-Saint-Denis sous la gestion de l’agence 93 est et ouest

Source : www.groupe3f.fr/le-logement-social-en-seine-saint-denis-avec-3f

Pour l’exercice 2021, 2 171 logements ont été attribués à de nouveaux locataires. C’est de loin la croissance la plus rapide de l’Ile de France en termes de livraison de logement.

C’est à ce titre que la restructuration de l’agence s’est engagée depuis peu face aux défis de développement des logements.

2.1.2 Restructuration

Avec l’accroissement de la demande, l’agence 93 est passé en agence 93 est et ouest pour répondre au défi de la satisfaction clientèle. Cela passe par des stratégies de rapprochement vers les clients en adoptant un nouvel organigramme.

Cette restructuration répond également à des enjeux liés au recouvrement. En effet, lorsque les locataires s’accroissent, les risques d’impayés augmentent également.

Par ailleurs, la gestion de logements sociaux comporte des risques importants que la société essaye de maitriser (pots de vin : pour avoir un logement, détournement d’actifs : location des gardiens d’appartements vacants, détournement de compteurs, faire faire les travaux par la société d’un ami au lieu de faire un appel d’offre en bonne et due forme ou encore faire faire des travaux fictifs, etc…).

Pour ces raisons évoquées, l’agence 93 a ainsi subi un changement organisationnel, engendrant des réactions plus ou moins fortes de la part des ressources humaines. C’est ainsi l’objet du deuxième chapitre de cette étude.

2.2 Présentation du résultat issu de l’enquête et des entretiens

Ce chapitre se concentrera sur la présentation des résultats des entretiens semi-directifs, ainsi que son analyse où la finalité est de confronter la réalité du terrain et les hypothèses que nous avons émis dès le départ. Pour cela, nous avons utilisé le guide de questionnaire évoqué précédemment pour récolter les données importantes à ce mémoire.

2.2.1 Profil des Personnes Interviewées

Grace à la collaboration de nos collègues, nous avons pu avoir une idée précise de la position du personnel sur le changement organisationnel. Étant donné que la restructuration a modifié certains postes de travail, il est utile dans un premier temps d’avoir un aperçu des personnes ayant accepté de collaborer pour cette étude. Cette information nous servira pour l’analyse des résultats obtenus.

Profil des Personnes Interviewées

Source : Nous même, Juillet 2022.

À travers cette figure, nous constatons que onze personnes sont issues de personnel non cadre. Il occupe entre autres les fonctions de commercial et recouvrement. Les six personnes catégories cadres sont entre autres le directeur territorial, deux responsables territoriaux, deux responsables habitats et le responsable comptable.

La connaissance des profils des personnes interviewées est importante pour l’étude empirique. Ils donnent une orientation du rôle des ressources humaines dans le changement organisationnel.

2.2.2 Les raisons de la restructuration selon les ressources humaines

La deuxième rubrique à laquelle nous nous sommes intéressés particulièrement est l’avis du personnel sur les raisons ayant poussé l’entreprise à restructurer son organisation.

Raisons de la restructuration des ressources humaines

Source : Nous même, Juillet 2022.

Parmi les réponses obtenues, nous avons structuré suivant trois grandes lignes dont :

La réduction du nombre d’employé : avec optant par le basculement en unité géographique, les employés voient en la restructuration un moyen pour la Direction de réduire l’effectif du personnel. Même s’ils conçoivent des avantages à opérer dans ce sens, l’entretien que nous avons mené a mis en évidence un certain désenchantement face à l’augmentation des volumes de travail.

L’adoption d’une nouvelle approche face à la croissance de la demande de logement : étant la plus grandeagence dans la région d’île de France, la restructuration est inévitable avec la croissance de la demande de logements sociaux. La division de l’agence est et ouest permet ainsi de mieux structurer en segmentant les anciennes équipes en petites sections gérables. C’est ainsi une décision stratégique où il faut s’attendre plus tard à une Agence est ouest nord et sud.

L’amélioration de service offert : le basculement en Agence est et ouest répond également au besoin d’améliorer l’existant en visant la satisfaction clientèle. En procédant par unité géographique, l’entité se veut de répondre plus présent dans l’accompagnement des locataires.

Il est à noter que si les cadres d’entreprises s’accordent à dire que le changement organisationnel est une étape incontournable pour l’agence 93, les non cadres sont néanmoins divisés sur la question suivant la fonction que chacun occupe.

2.2.3 Les impacts du changement organisationnel au niveau du personnel

Dans le changement organisationnel, nous nous intéressons particulièrement aux impacts ressentis par les employés, plus précisément sur leur fonction. De ce fait, nous avons dégagé cinq grandes lignes obtenues lors de notre interview.

Impacts ressentis des employés dans la restructuration de l’agence 93.

Source : Nous même, Juillet 2022.

Avec la division de l’agence en est et ouest, le personnel est impacté différemment selon les missions qui leur sont confiées.

Tout d’abord au niveau de la comptabilité, le service fonctionne comme avant du fait que c’est le seul élément de l’entreprise à ne pas avoir été divisé. Cependant, le premier responsable s’attend à la division du service selon le secteur dans quelques années.

Cependant, pour ceux ayant connu des suppressions de postes, les avis sont partagés sur la restructuration. En effet, certains voient dans le changement organisationnel une occasion d’enrichir ses connaissances en gérant des taches en plus de ce qu’ils ont eu l’habitude de faire.

Pour d’autres, la réorganisation a affecté leurs travails en effectuant des taches en dehors de leurs compétences. Ils sont ainsi obligés à s’adapter et réalisés d’autres missions en plus de leurs fonctions habituelles.

Par ailleurs, nous remarquons que certains employés ont gagné en autonomie dans leur fonction dans la restructuration. Bien que cela puisse être un aspect positif en tant que salarié, l’autonomie s’accompagne dans la plupart des cas à des ajouts de travail à faire.

Nous notons également le cas des employés affectés à d’autres postes, autre que ceux qu’ils ont postulé. Cette situation est surtout rencontrée au niveau des responsables habitats dans l’objectif d’être plus proche des clients.

2.2.4 La perception du personnel sur la conduite du changement

Compte tenu des impacts du changement organisationnel mentionné précédemment, cette section se focalise sur la perception du personnel sur la restructuration. Il s’agit entre autres de déterminer si les employés sont d’accord avec la conduite du changement.

La perception du personnel sur la conduite du changement

Source : Nous même, Juillet 2022.

Suivant la figure ci-dessus, environ 60% des réponses que nous avons récoltées affichent un avis défavorable dans la conduite au changement. Ce qui impliquent donc que 40% des personnes ayant accepté de donner leur avis approuvent la gestion du changement organisationnel.

Pour que nous puissions analyser cette statistique, il est nécessaire de comprendre les difficultés rencontrées par le personnel lors de la restructuration de l’agence 93.

2.2.5 Les difficultés perçus par le personnel dans la restructuration

Si les avis défavorables dans la conduite au changement sont majoritaires dans notre étude, nous supposons qu’il existe des difficultés à appréhender dans la restructuration. Nous avons ainsi tenté de déterminer les anicroches du changement organisationnel au niveau du personnel. À ce titre, nous avons recensé cinq facteurs, à savoir :

– SUPPORT INFORMATIQUE : dans le changement de la structure de l’agence 93 en est et ouest, ils ont dû faire face à des soucis technologiques et numériques. Cela pose problème à l’heure actuelle où le support informatique prend une place prépondérante dans toute organisation.

– COMMUNICATION AVEC LES TIERSES PARTIES : le personnel note que la communication sur la restructuration fait défaut dans la conduite du changement. En effet, beaucoup de services notent qu’au début de la réorganisation, la matérialisation du changement a été vague. Cela a eu des conséquences avec une résistance accrue des collaborateurs.

– RENOUVELLEMENT DE CONTRAT AVEC LES FOURNISSEURS : avec la division de l’agence en est et ouest, l’organisation a eu du mal avec la négociation des renouvellements des contrats étant donné qu’il y a le site est et l’autre de l’ouest. Ce type de problème est un classique du changement où il y a toujours quelques complications dans la relation avec les partenaires.

– ABSENCE DE VISION CLAIRE SUR L’OBJECTIF DE L’ORGANISATION : sur la vision de l’objectif de l’organisation sur la restructuration, beaucoup de questions sont restées sans réponse. Ce n’est qu’au cours du changement que la Direction donne les détails du changement et les attentes sur les nouveaux postes créés à l’occasion.

– REPARTITION DES CHARGES DE TRAVAIL TRES HETEROGENE : le poids de la répartition des travails des deux secteurs n’est pas homogène selon les résultats des entretiens. En effet, certains employés se sont plaints que leur zone de logement est plus dense que d’autres, alors que les autres personnels sont plutôt contents de la division en voyant leurs travails plus déchargés par rapport à la situation précédente.

2.2.6 Les axes d’accompagnement du personnel dans le changement organisationnel

Pour faire face aux difficultés identifiées dans la section précédente, nous avons identifié plusieurs axes d’accompagnement du personnel, leur permettant de mieux appréhender le changement organisationnel. Cela entre dans le cadre des entretiens semi-directifs que nous avons mené.

Les axes d’accompagnement du personnel dans le changement organisationnel

Source : Nous même, Juillet 2022.

En premier lieu, nous notons que le personnel, et plus particulièrement les non cadres sollicitent un geste pécuniaire de la part de l’entreprise. Ils estiment en effet qu’avec l’augmentation du volume de travail engendrée par la restructuration, il est normal d’avoir une motivation supplémentaire. Cela passe par une aide pécuniaire de la part de l’agence 93 est et ouest.

En second lieu, il y a la formation et l’écoute active des collaborateurs. En ce qui concerne le premier volet, l’entreprise devrait cibler les salariés ayant besoin d’être formé pour maitriser les nouvelles tâches qui l’incombent. De ce fait, il y a lieu de faire un recensement des besoins en matière de compétences et connaissances. Le sens de l’écoute peut être un levier de management pouvant être utilisé dans ce sens.

Par ailleurs, les résultats obtenus mentionnent également l’importance de la mise en place des managers de changement ainsi que la mobilisation de personnel volontaire qui adhère complètement à la vision de la Direction. Les managers de changement sont ceux qui sont en proximité ou en relation directe avec le personnel. Ils ont pour rôle d’accompagner les employés et de faire comprendre le bien-fondé de la restructuration pour l’entreprise mais aussi pour les salariés.

2.3 Vérification des hypothèses de recherche

Les hypothèses issues de la partie théorique seront confrontées par les données recueillies des recherches sur le terrain et cela dans le but de les confirmer ou infirmer.

H1 : l’intégration d’une nouvelle vision de la Direction entraine indubitablement un changement organisationnel de l’entreprise par le biais d’une restructuration ou d’une réorganisation de service.

Avec la situation du marché et dans l’objectif de satisfaire les locataires, la restructuration de l’agence 93 s’annonce inéluctable. Cette démarche s’inscrit dans la gestion de l’agence par l’intermédiaire de l’équipe Directionnelle. De ce fait, la restructuration marque le changement organisationnel et obéit à la vision de la Direction sur l’entité. L’hypothèse de recherche 1 est donc validée.

H2 : la conduite du changement organisationnel est nécessaire pour réussir un changement au sein d’une organisation grâce à l’élaboration de stratégies en termes de management.

Nous avons vu dans le chapitre précédent que la conduite du changement constitue le garant de la réussite de la restructuration. Dans le cas de l’agence 93, même si la division de l’agence en zone géographique est et ouest est dû à l’augmentation de la dépense, c’est l’efficacité de la conduite du changement qui a été l’élément central de gestion de la résistance des employés. Les résultats de terrain confirment ainsi l’hypothèse 2.

HR3 : la mise en place d’une nouvelle organisation occasionne obligatoirement une résistance des individus.

D’après les revues de littérature et suivant l’étude de terrain, le changement organisationnel quel que soit sa forme entraine une résistance des individus. Pour le cas de l’agence 93, la résistance a été présente au début surtout pour les employés ayant plus d’ancienneté selon les entretiens que nous avons menés. Sur ce point, nous pouvons également valider l’hypothèse 3 formulée au début de l’étude.

3 Préconisations

Compte tenu des résultats de notre recherche, nous ne saurions terminer ce mémoire sans formuler des préconisations selon notre point de vue.

3.1 Les axes d’amélioration retenues de l’étude de terrain

Puisque le changement ne peut pas être effectif sans la participation des ressources humaines, il y a lieu alors de donner une place importante la prise en compte de la dimension humaine.

La conduite du changement ne remet pas en question la qualité du projet. Pour gagner l’implication de tout le personnel, l’attention de la Direction sur les ressources humaines est à cet effet sollicitée.

Puisque le changement met le personnel dans une période d’incertitude, de stress, et surtout dans une position inconfortable, la résistance se crée automatiquement pour protéger ses acquis. La façon la plus efficace d’éviter la confrontation consiste à :

– Renforcer la communication avec le groupe (par exemple multiplication des réunions, faire un brainstorming des problèmes, …) où l’objectif est de leur expliquer que le changement est incontournable pour l’entreprise mais surtout gagner leur adhésion dans la planification du changement. Sur le timing, il est souhaitable que l’information vienne des supérieurs hiérarchiques plutôt que des bruits de couloir afin que les salariés se sentent mis en valeur.

– Adopter une écoute active des employés. Cela consiste à établir des échanges avec les personnes concernées et surtout identifier les raisons qui les poussent à être récalcitrants. Cette démarche permettra à la Direction de mieux connaitre les plus radicaux et ce qui sont ouverts au changement. L’entité pourra ainsi s’appuyer dans un premier temps sur les acteurs motivés en sensibilisant les autres pour le bien des différentes parties.

– Miser sur la transparence des décisions.

Bien que les préconisations que nous avons identifiées lors de l’étude sur terrain puissent contribuer à faire face à la résistance, nous allons l’étoffer par des idées complémentaires dans l’optique de renforcer nos connaissances en la matière.

3.2 Recommandations générales

Les stratégies sur la gestion de la résistance au changement, sous l’aspect de la pensée managériale, ont largement cherché à trouver les moyens de contourner les risques de manifestation des résistances ou dans une moindre mesure de limiter l’opposition avec le personnel.

3.2.1 Stratégies pour faire face à la résistance

Dans la pratique, plusieurs manœuvres sont considérées ; ils visent à donner une explication sur les raisons du changement et intégrer les employés à la mise en œuvre du changement, de façon à obtenir leurs adhésions.

Pour cela, nous empruntons les travaux de Bareil³² en complément des préconisations identifiés à l’issus de l’enquête ; notamment sur :

• l’approche par la formation, la communication, la participation et l’implication, la facilitation et le support, la négociation et la manipulation. Il faut cependant que la méthode choisie soit en adéquation avec trois facteurs : le rythme de l’implantation, la position de l’acteur vis-à-vis de l’individu qui s’oppose au changement ainsi que les autres salariés impliqués dans le changement.

• les techniques psychothérapeutiques pouvant être adoptées pour comprendre les éléments cachés en procédant à la confrontation, la clarification et l’interprétation.

La gamme des choix est large en termes de comportements à adopter à l’égard de la résistance au changement. Elle peut aller de la prise en considération des résistances. Dans ce cas, il n’y a pas d’option possible à part le retrait pur et simple du projet de changement. Nous pouvons également ignorer totalement les résistances. Entre les deux, il y a les stratégies de diminution ou d’élimination des résistances.

Plutôt que de sanctionner le personnel, les gestionnaires doivent d’abord comprendre les origines de la résistance. Pour cela, quatre axes des gestions des résistances au changement est nécessaire d’être priorisés, à savoir, la communication, la compréhension, la facilitation et la responsabilisation ou l’implication.

Finalement, la préconisation des actions telles que communiquer, maintenir une vision, comprendre la résistance, écouter, expliquer le besoin de changer, motiver les employés, obtenir l’engagement demeurer calme, impliquer le personnel sont aussi prescrites pour transformer la résistance ou la surmonter.

3.2.2 Coaching

Le coaching est une démarche d’accompagnement, de façon à pouvoir aider une personne à mettre au clair où il veut aller afin de le pousser à trouver la solution idéale à ses problèmes. Les managers optent généralement à cette technique pour se dépasser et surtout dans la gestion d’un conflit. Cet appui se caractérise par la prise de conscience du bénéficiaire du coaching et la recherche de solution propre à lui.

Ainsi, l’intérêt du coaching est donc l’assistance qu’il offre à ceux qui y font appel, à trouver eux-mêmes leurs propres solutions face à leurs propres problèmes. Par ce procédé, l’individu peut s’affirmer avec assurance et aisance pour être authentique aux yeux du personnel de l’entreprise.

Le coaching se pose donc dans la conduite de changement organisationnel comme une solution aux dirigeants dans l’accompagnement du personnel à rendre l’adaptation plus fluide avec une bonne ambiance de travail.

3.3 Perspectives pour l’agence 93 est et ouest

Parmi les filiales de l’Immobilière 3F, l’agence 93 figure parmi les entités ayant connu une croissance fulgurante au cours de ses dernières années. Fort de ses acquis, l’organisation s’est depuis peu divisée en agence 93 est et ouest. Cela a été décidé en haut lieu pour mieux répondre aux besoins de ses locataires.

En ce qui concerne les ressources humaines, les employés sont convaincus dans sa majorité que la restructuration est indispensable pour la pérennité de l’agence dans la région Ile de France.

Avec les enjeux liés par les jeux olympiques qui aura lieu principalement à Paris, la structure s’attend à moyen termes de livrer des logements de qualité non seulement pour l’évènement mais pour le bien être de la population dans les quartiers défavorisés. Pour cela, l’agence 93 est et ouest s’attend d’ici peu à se restructurer en agence 93 est-ouest-nord-sud.

Au vu de tout ce qui précède, cette deuxième partie s’est axée à donner une dimension empirique à cette étude. Elle est le résultat d’une série d’entretien que nous avons mené sur le changement organisationnel. Il en ressort que la résistance existe bel et bien pour tout nouveau projet. Différentes raisons expliquent ce facteur dont la plus importante est liée à la perte des acquis et aux difficultés de sortir de sa zone de confort. Nous avons ainsi avancé des recommandations, spécifiquement sur les ressources humaines. Nous avons ainsi défini les stratégies nécessaires pour faire face à la résistance du personnel sur le changement par l’intermédiaire de l’identification des besoins humaines afin que toutes les parties prenantes y trouvent son compte.

CONCLUSION

À ce stade de la réflexion et au regard des conclusions précédemment établies, cette conclusion générale se portera davantage sur la description des éléments déterminants de la recherche.

Tout au long de ce mémoire, nous avons choisi d’aborder la conduite du changement d’une entreprise en pleine mutation. À cet effet, il a été question de déterminer comment devons-nous mener la restructuration devant le dilemme de la résistance des employés.

Comme nous l’avons exposé, les Organisations sont actuellement confrontées à des mouvements profonds de réorganisation et d’adaptation sous l’influence de facteurs multiples. Parmi ces facteurs, nous relevons particulièrement le facteur économique. Soucieux de limiter à son maximum le risque clients en plus de miser sur la satisfaction clientèle, l’entreprise mise sur la division de l’agence en deux secteurs.

Cependant le changement organisationnel n’est pas de tout repos. Elle exige un management efficace pour gérer les impacts négatifs qui en ressort, surtout du côté des ressources humaines. Il faut donc bien préparer le projet pour avoir l’adhésion de tous les acteurs de l’entité. Dans ce sens, il est de notoriété de commencer le changement en misant sur un petit groupe de personne volontaire dont l’appartenance à l’organisation est sans faille

Pour rappel, la problématique de ce mémoire est de répondre à la question : «Comment la conduite de changement doit-elle être menée dans un environnement en profonde mutation ? Le cas d’une structure de logement social. »

Pour essayer de répondre à cette question principale, il a été d’abord nécessaire dans un premier temps d’effectuer une revue de littérature sur trois points ; la première sur la notion du changement organisationnel, la seconde sur la conduite du changement et troisièmement, les résistances aux changements organisationnels.

En ce qui concerne le management du changement, nous nous sommes intéressés particulièrement dans l’approche sociologique du changement. Ces aperçus théoriques constituent non seulement une base théorique dans la conduite de changement organisationnel mais sont essentiels dans tout projet entrepreneurial.

Pour la deuxième partie, elle constitue la partie empirique ou l’étude sur terrain par l’intermédiaire d’une série d’entretiens au niveau de l’agence 93. Pour récolter ainsi les données, nous avons premièrement mis en place une méthodologie de recherche. En parlant du résultat, nous constatons que la restructuration se heurte à des difficultés à la fois sur le plan technologique, qu’humain. Sur ce dernier point, il y a le problème de l’hétérogénéité de la répartition des tâches, l’augmentation des volumes de travail du à la compression du personnel et l’absence de formation pour mieux gérer les nouvelles tâches.

Si le résultat des entretiens ressort que la restructuration est indispensable, c’est la perception sur la conduite du changement qui ne fait pas l’unanimité au sein des salariés. Pour se faire, des préconisations sont donc avancées pour améliorer l’existant. Pour cela, nous avons entamé des recherches sur comment réussir un changement organisationnel au niveau du personnel. Ainsi, il en ressort qu’il est nécessaire d’axer le changement sur les ressources humaines, source de la performance d’une Organisation. La communication figure dans ce sens comme un axe prioritaire pour maitriser le nouvel environnement auquel il doit composer.

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REFERENCES WEBOGRAPHIQUES

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• www.manager.com, consulté en Juin 2022

1 Spada F., (2013) : La conduite du changement lors du déploiement d ‘un système d ‘information ». Master HES-SO Gestion intégrée du développement des SI.

2 GRAWITZ Madeleine (2007) : lexique des sciences sociales, 7éd, Dalloz, p 58.

3 GROUARD Benoît, MESTON Francis (1998) « L’entreprise en mouvement : conduire et réussir le changement », Dunod.

4 PIERRE Collerette et al « Le changement organisationnel : théorie et pratique » Ed : presses de l’université de Québec, 2008, P 20.

5 GROUARD Benoît, MESTON Francis (1998) « L’entreprise en mouvement : conduire et réussir le changement », Dunod.

6 BELANGER Laurent (1994) « Le changement organisationnel et le développement » Ed organisation, p 25

7 Serge RAYNAL, (2000) « Le management par projet », Ed d’organisation, Paris.

8 DERMERS (1999) ” de la gestion du changement à la capacité de changer : l’évolution de la recherche sur le changement organisationnel de 1945 à aujourd’hui“, gestion, vol 3.

9 GROUARD Benoît, MESTON Francis (1998) « L’entreprise en mouvement : conduire et réussir le changement », Dunod.

10 Dermers (1999).

11 Pierre COLLERETTE et al, 2008 ” Le changement organisationnel : théorie et pratique ” Ed : presses de l’université de Québec.

12 Idem.

13 MINTZBERG, H. (1978). Structure et dynamique des organisations. EYROLLES

14 Crozier, M., & Friedberg, E. (1981). L’acteur et le système: les contraintes de l’action collective. Paris : Éd. du Seuil.

15 Watzlawick, P., Fisch, R., Weakland, J. H., & Furlan, P. (1975). Changements : paradoxes et psychothérapie. Paris : Edition Du Seuil.

16 Maisonneuve, J. (2014). La dynamique des groupes : « Que sais-je ?» n° 1306. Presses universitaires de France.

17 Psychiatre et Psychologue suisse.

18 Autissier, D., & Moutot, J.M. (2013).Méthode de conduite du changement. Dunod.

19 Autissier, D., & Moutot, J. M. (2015). Le changement agile : se transformer rapidement et durablement. Dunod.

20Pierre COLLERETTE et al, 2008 : « Le changement organisationnel : théorie et pratique » Ed : presses de l’université de Québec, p 94.

21 Gilles TENEAU, 2005 : « la résistance au changement organisationnel » edL’Harmattan, paris, p50.

22 McKinsey&Company, McKinseyQuarterly, 2009.

23 F. Alexandre-Bailly & D. Bourgeois & J.-P. Gruère & N. Raulet-Croset & C. Roland-Lévy, 2003 : Comportements humains & management, Pearson Education, Paris, p. 19.

24 G Bateson, 1990 : Vers une écologie de l’esprit. Seuil, Paris, 1990.

25 J. L. Roy, 1997 : L’usage du deuil dans l’entreprise, L’Expansion Management Review.

26 P. Strebel, 1996 : Why Do Employees Resist Change ? Harvard Business Review.

27Gérard Dominique Carton, 1999 : « Eloge du changement », édition village Mondial.

28 Baumard, P., Donada, C., Ibert, J. et Xuereb, J.M. (2007). La collecte des données et la gestion de leurs sources. Méthodes de recherche en management, Thiétart, R.A. etcoll. : Dunod, 3ème édition.

29 Baumard, P., Donada, C., Ibert, J. et Xuereb, J.M. (2007). La collecte des données et la gestion de leurs sources. Méthodes de recherche en management, Thiétart, R.A. etcoll. : Dunod, 3ème édition.

30 https://www.groupe3f.fr/le-logement-social-en-seine-saint-denis-avec-3f

31 www.groupe3f.fr/le-logement-social-en-seine-saint-denis-avec-3f.

32 BAREIL C. 2004 : « Gérer le volet humain du changement », Montréal: Éditions Transcontinental, p 123.