ACRONYMES

TABLE DES MATIERES

ACRONYMES

TABLE DES MATIERES

LISTE DES FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

INTRODUCTION

Partie I : Evolution du contexte de travail

Chapitre I.  Cadrage conceptuel

1. Télétravail

1.1. Définition

1.2. Formes de télétravail

2. Travail hybride

2.1. Qu’est-ce que le travail hybride ?

2.2. Piliers du travail hybride

2.3. Enjeux du travail hybride

3. Digitalisation

3.1. Notion de digitalisation ou transformation digitale

3.2. Enjeux de la digitalisation

Chapitre II. Cadre réglementaire

1. Cadre juridique du télétravail

2. Cadre légal selon les secteurs (privé et public)

Partie II : Réflexions et recommandations

Chapitre I. Pratiques managériales du télétravail

1. Approche organisationnelle

1.1. Management du travail à distance

2. Egalité professionnelle

2.1. Tendance contextuelle

2.2. Dimension genre

3. Question d’opportunités et de risques

3.1. Opportunités

3.2. Risques

Chapitre II. Analyse sur le sujet

1. Avantages et limites des formes de travail

1.1. Avantages

1.2. Limites

2. Recommandations

2.1. Chevauchement de vie professionnelle et vie privée

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : profils des télétravailleurs

Figure 2 : Les nouvelles formes d’organisation du travail du travail à distance

Figure 3 : pourcentage des télétravailleurs à domicile dans les pays européens

Figure 4 : Principes clés de la transformation digitale

Figure 5 : Les quatre motifs pour la transformation digitale d’une entreprise

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : les facteurs déterminant l’exécution du télétravail

Tableau 2 : Huit types de technologies déployés au sein des entreprises selon Autissier et al.

Tableau 3 : Critères de sélection des employés admissibles au télétravail

Tableau 4 : Les attentes et les gains dans le télétravail

Tableau 5 : Les risques du télétravail

Tableau 6 : récapitulation des avantages et inconvénients du télétravail

INTRODUCTION

L’évasion de la pandémie de coronavirus en 2020 a changé considérablement notre monde du travail. Des mesures ont été prises par différents pouvoirs publics pour protéger la population contre la propagation de la maladie. Le premier confinement a été décrété au printemps 2020, les établissements scolaires, pédagogiques ont été fermés pour réduire la propagation du virus. La pandémie a entraîné de nouveaux modes de vie ; les gens doivent s’adapter aux mesures et aux restrictions imposées pour se protéger de la maladie : isolement, mis en quarantaine, distanciation sociale, etc.

 Depuis, la recherche fébrile de solutions permettant de mettre de l’ordre dans la situation privée et professionnelle modifiée se poursuit. De nouveaux outils ont été conçus et mis en place pour s’adapter aux nouvelles mutations et pour assurer la continuité de la vie économique. Les organisations privées ont pris une nouvelle organisation de travail. Le télétravail est le mode le plus pratiqué. 

Les nouvelles organisations au niveau de l’administration et au niveau des entreprises privées ont renforcé la pratique du télétravail et en réinventant le « bureau à domicile ». Pour ce faire, la digitalisation joue un rôle prépondérant pour assurer le contact à distance et pour effectuer les échanges professionnels. La pertinence des sujets de la digitalisation et du télétravail est d’actualité, et plus particulièrement pour surmonter le passage de la pandémie.

Constatant de l’évolution du mode de travail post-covid pour anticiper les éventuels changements, certains managers parlent de flex work pour caractériser les nouvelles formes de travail. Egalement, les nouvelles technologies modèlent davantage nos modes de vie et nos façons de travailler, elles sont renforcées par la crise sanitaire Covid-19. Le télétravail s’inscrit dans les nouvelles formes d’organisation de travail avec les horaires flexibles, le travail à temps partiel, etc. Notre étude se porte sur le sujet « les effets du télétravail dans les domaines sociaux et économiques ainsi que les moyens pour remédier aux inconvénients ».  

Les avantages et les inconvénients de cette nouvelle organisation de travail sont multiples tant pour les employés que pour les salariés sur tous les plans. Toutefois, les idées ne sont pas unanimes sur les avantages offerts par ce mode de travail. Tenant compte du contexte actuel, nous pouvons émettre notre problématique : comment le télétravail peut-il contribuer à l’amélioration sociale et économique des employés et de l’entreprise ? Cette question suscite bon nombre de questionnements comme les bénéfices sont-ils durables, quels sont les impacts ? Comment réduire les limites ? Ce qui nous amène à poser la question de recherche : en quoi le télétravail donne sens à la révolution du mode de travail ?

Pour apporter des réponses à la problématique posée et aux questionnements liés aux pratiques du télétravail, nous présentons dans la première partie le cadrage conceptuel en avançant les définitions des notions du télétravail, du travail hybride et les termes connexes et le cadrage réglementaire. Ensuite, la réflexion sur le télétravail est consacrée en deuxième partie en analysant les avantages et les limites de ces nouveaux modes d’organisation de travail.

Partie I : Evolution du contexte de travail

Le travail hybride et le télétravail ont pris de l’ampleur après le premier confinement dû à la pandémie de COVID- 19. Le télétravail pendant la crise sanitaire a été une bonne expérience pour réinventer les modes de travail et pour concevoir des outils collaboratifs. 

Chapitre I.  Cadrage conceptuel

1. Télétravail

Depuis toujours, le télétravail est un concept polysémique et multiforme. La définition du terme pose un certain problème sur la compréhension du terme, en raison des réalités différentes. Lemesle et Marot (1994) mentionnent que le concept télétravail est simple, mais flou (Lemesle & Marot, 1994). Généralement, le télétravail est le fait de travailler à distance du bureau principal de l’employeur en se servant d’une connexion internet, ou en divers endroits distincts de l’établissement principal de l’employeur. Toutefois, certains télétravailleurs n’ont pas accès aux technologies alors que cet accès constitue un facteur du télétravail.

1.1. Définition

Compte tenu de plusieurs appréhensions et de l’absence d’une définition consensuelle, différentes définitions sont proposées dans la littérature. Par ailleurs, elles disposent des points communs.

La Convention conclue entre l’Union des entreprises Luxembourg (UEL) et les syndicats OGBL et LCGB est entrée en vigueur le 2 février 2021. Il s’agit d’un règlement grand-ducal du 22 janvier 2021 relatif au régime juridique du télétravail. Elle donne une définition claire et nette de la notion du télétravail dans son article premier comme une :  

« forme d’organisation ou de réalisation du travail, utilisant généralement les technologies de l’information et de la communication, de sorte que le travail, qui aurait normalement été réalisé dans les locaux de l’employeur, est effectué hors de ces locaux. Est à considérer comme télétravailleur au sens de la présente convention, la personne qui effectue du télétravail conformément à la définition ci-dessus. Au sens de la présente convention, le télétravail est considéré comme occasionnel lorsque le télétravail est effectué pour faire face à des événements imprévus ou lorsque le télétravail représente moins de dix pour cent en moyenne du temps de travail normal annuel du télétravailleur. Le télétravail est considéré comme régulier dans les autres cas. La période de référence est l’année de calendrier ».

D’après cette Convention, le fait de travailler à l’extérieur des locaux ne suffit pas à conférer à un salarié la qualité de télétravailleur. La durée du télétravail est fixée de 10 % en moyenne du temps de travail annuel, lorsqu’il est désigné comme occasionnel. La Convention fixe l’année calendaire pour déterminer la période du télétravail. La convention précise également dans son article 3 que le télétravail repose sur le volontariat de l’employé et de l’employeur. Il doit résulter d’un accord écrit entre les deux parties.

Tremblay, D-G (2001) se réfère aux dimensions suivantes pour caractériser le télétravail, à savoir le lieu de travail, le statut de l’employé, le temps de travail (partiel ou total), l’utilisation des technologies de l’information et de communication (Tremblay D.-G. , 2001). L’auteure avance la définition suivante : « un travail effectué à distance, qui utilise les progrès technologiques et qui consiste à ne plus être présent en permanence (en tout ou en partie) dans une entreprise et à exercer une activité professionnelle (en tout ou en partie) ailleurs (au domicile, chez un client, dans sa voiture, dans un bureau satellite, etc.) en se servant d’outils informatiques et de télécommunications. » (Tremblay D.-G. , 2001). 

La loi française du 22 mars 2012 se réfère à l’article 2 de l’Accord-cadre européen de 2002 et à l’Accord national interprofessionnel de 2005 (ANI) a avancé une définition du télétravail : « une forme d’organisation ou de réalisation du travail, utilisant les technologies de l’information dans le cadre d’un contrat de travail dans laquelle un travail, qui aurait également pu être réalisé dans les locaux de l’employeur, est effectué hors de ces locaux de façon régulière.» (Fernandez, Guillot, & Marraud, 2014). 

Parmi les études et les définitions avancées par différents auteurs, celle étudiée par Taskin (2006) complète notre étude. Il mentionne que « le télétravail désigne l’exécution d’une activité professionnelle, en tout ou en partie, à distance (c’est-à-dire hors des abords immédiats de l’endroit où le résultat de ce travail est attendu et en dehors de toute possibilité physique pour le donneur d’ordre de surveiller l’exécution de la prestation) et au moyen des TIC. » (Taskin L. , 2006).Cette définition met en évidence les trois composantes : la délocalisation, l’obligation de résultat même en absence de la hiérarchie pendant l’exécution du travail, et l’utilisation des TIC.

Face à cette difficulté de définir le terme, l’OIT ou l’Organisation internationale du travail a mentionné certains facteurs à tenir compte pour définir le télétravail.  L’organisation a emprunté à son tour les travaux de J.M. Nicklin et al pour clarifier et analyser le mode de travail.

Tableau 1 : les facteurs déterminant l’exécution du télétravail

Source : (Nicklin & Al, 2016).

Pour ces auteurs, le télétravail désigne la part des tâches effectuées par l’employé hors du lieu du travail principal. Ils mentionnent que les affectations itinérantes, le travail sur site, le travail chez les lieux de travail des clients, les missions sur terrain, ou la présence virtuelle inexistante ne constituent pas de télétravail.

1.1.1. Un peu d’histoire sur le télétravail

Le télétravail a été le résultat des préoccupations des entreprises souhaitant augmenter leur productivité en même temps qu’augmenter leurs dépenses financières. L’historique que nous présentons ci-après est la synthèse de plusieurs sources, moins exhaustives, en citant les dates et les évènements marquants du télétravail.

En 1950, Wiener Norbert (1950) a travaillé sur la cybernétique et a introduit le concept du télétravail (Wiener, 1950). Il a annoncé la supervision d’un architecte vivant en Europe de la construction d’un immeuble aux Etats-Unis. Il ne s’est pas déplacé grâce aux moyens de transmission de données.

Puis en 1962, certaines firmes en Angleterre ont entamé leurs expériences sur le télétravail en faisant travailler leurs programmeurs à domicile.

En 1969, le département de la défense des Etats-Unis a créé sa première liaison entre deux centres de recherche californiens grâce au réseau Arpanet, origine du réseau Internet. Alvin Toffler (1987) a annoncé dans son ouvrage la possibilité d’une migration du bureau vers le domicile des employés (Toffler, 1987). La crise pétrolière mondiale en 1973 a suscité les entreprises à envisager d’une organisation de travail plus flexible pour résoudre les problèmes de coûts, la perte d’énergie et ainsi pour surmonter la crise. C’est pendant cette crise que la pratique du télétravail a été la plus marquée, Jack Nilles (1976) a inventé le terme de « telecommuting » en prévoyant la migration possible des employés de bureau vers leurs domiciles grâce aux télécommunications et à la technologie (Nilles, Carlson, Gray, & Hanneman, 1976). La télématique est apparue en 1977 en alliant les techniques de télécommunication et celles de l’informatique, les micro-ordinateurs Macintosh sont créés par Apple Computer de Steve Wozniak et Steve Jobs en 1981, ils ont conçu les ordinateurs connectés au réseau internet. Le télétravail était considéré comme un échec, car les technologies n’étaient pas suffisamment développées pour protéger les informations (Taskin L. , 2006).

Le télétravail est apparu après l’usage de l’internet au grand public dans tous les pays avec l’évolution de la TIC mis au point par Tim Bernes Lee avec le système d’affichage World Wide Web. C’est en 1997 que l’Union européenne a créé une Charte du travail à distance, et le premier accord -cadre sur le télétravail est signé en 16 juillet 2002 par les Etats membres. Cet accord fixe les principes du télétravail : le caractère volontaire, l’égalité des droits individuels et collectifs, de traitement et d’accès à la formation et à la promotion, le respect de la vie privée, la prise en charge de l’équipement du télétravailleur par l’employeur, la responsabilité de l’employeur sur la santé et la sécurité des travailleurs.

1.1.2. Les pratiquants du télétravail

Les travailleurs ont différents moyens pour assurer l’atteinte de leurs résultats. Slucki Cyril (2006) distingue les télétravailleurs selon leurs statuts :

• Les prestataires de services : regroupant les freelances et les petites entreprises proposant des services depuis leur domicile ;
• Les télécentres ou prestataires offshore souvent délocalisés, car ils utilisent des mains d’œuvres dans d’autres pays ;
• Les nomades : ce sont des télétravailleurs salariés, collaborent avec leur entreprise à distance ;
• Les salariés : qui sont généralement les cadres de l’entreprise travaillant depuis son domicile. (Slucki, 2006).

Les auteurs comme Taksin, L. et Tremblay, D.G. (2010) affirment que l’employé peut accomplir plusieurs tâches grâce au télétravail en raison d’une absence au bureau d’une à deux journées par semaine (Taskin & Tremblay, 2010). D’une manière générale, le télétravail est fait pour un travailleur autonome. Le développement des technologies rend la possibilité de réaliser le télétravail encore plus fort actuellement, alors qu’un grand nombre d’employés disposent d’un ordinateur personnel ou outil personnel et d’une bonne connexion internet ou l’entreprise applique le BYOD.

La situation de coronavirus avec le confinement a imposé aux employés la pratique du télétravail. D’une manière générale, le télétravailleur est un salarié d’une entreprise effectuant le télétravail tel défini par la loi ou par un accord passé avec l’entreprise. D’une manière générale, des critères d’éligibilité sont à remplir pour les salariés préférant réaliser un télétravail en se référant aux réglementations en vigueur. 

L’étude de Canivec et Cahier a distingué deux profils de télétravailleurs, les séparateurs et les intégrateurs. Les premiers ne modifient que le lieu de travail sur son organisation, alors que les intégrateurs organisent le travail avec son social.

 Figure 1 : profils des télétravailleurs

Source :  (Canivenc & Cahier, 2021)

1.2. Formes de télétravail

Selon Kurlan et Bailey (1999), le travail à distance est une forme de flexibilité du travail, puisqu’il permet de travailler en tout lieu et en tout temps (Kurlan & Bailey, 1999). Les formes de télétravail sont distinguées ainsi par les lieux et la fréquence du télétravail.

1.2.1. Lieu de télétravail

Si on se base sur le lieu de travail, de grands groupes de télétravailleurs ou de travailleurs mobiles sont distingués par Desbarats (2013) (Desbarats, 2013) et Fernandez, Guillot & Marrauld (2014) (Fernandez, Guillot, & Marraud, 2014). Le télétravail accompagne la délocalisation des lieux de travail, par la suite, les télétravailleurs peuvent s’effectuer dans les lieux comme :

• A domicile : l’employé peut travailler à son domicile, mais cela ne lui confère pas le statut de travailleur à domicile ; il faut remplir tous les critères légaux du télétravailleur ;
• En alternance des locaux de l’entreprise et de son domicile, autrement dit, il dispose d’un bureau au sein de l’entreprise et peut travailler occasionnellement depuis son domicile ;
• Dans un centre se situant à proximité du domicile : dans un bureau satellite de l’entreprise ou dans un espace partagé avec des salariés de différentes entreprises ;
• Le salarié peut réaliser son travail d’une manière nomade : en ne disposant aucun espace de travail physique.

Les formes de télétravail sont multiples et différentes, on peut citer :

• Le télétravail à domicile où l’employé de l’entreprise travaille à son domicile avec l’appui des technologies de l’information ;
• Le télétravail itinérant, il touche principalement certaines catégories d’employés. Ils effectuent leur travail à distance grâce aux ordinateurs portatifs ou des smartphones et aux réseaux de transmissions de données ;
• Le télétravail mixte permettant à l’employé de travailler selon ses besoins, de choisir le lieu de travail à domicile, au bureau, dans un espace de coworking, qui se définit comme son lieu de travail principal ;
• Le télétravail informel ou en débordement ou télétravail gris qui est réalisé dans divers lieux, mais surtout en dehors du temps de travail légal.

1.2.2. Fréquence du télétravail

La pratique du télétravail peut être partielle ou totale selon les contrats élaborés entre employeurs-employés. Certains fixent par exemple de réaliser deux jours par semaine en télétravail et se déplacent au bureau le reste des jours. On peut parler de télétravail occasionnel ou de pendulaire (pour quelques jours par semaine). 

Le télétravail régulier est un mode d’organisation habituel pour les employés qui se fait d’une manière périodique. 

Certaines formes de télétravail répondent aux circonstances exceptionnelles comme la crise sanitaire ou à un rythme de travail, où on parle de télétravail occasionnel.

1.2.3. Le télétravail et la déspatialisation

Auparavant, le lieu de travail est un lieu fixe et déterminé, actuellement, à cause des différentes mutations technologiques, sociales, économiques et humanitaires, le concept de flexibilisation des bureaux de travail est devenu un enjeu majeur pour tous les dirigeants d’entreprise en fonction du mode de travail à adopter.

Avec la flambée immobilière dans les grandes villes, les outils et technologies rendent possible l’amplification de la pratique du travail à distance. Les entreprises acquièrent de plus en plus d’avantages économiques au télétravail en pensant également aux stratégies sans altérer leur productivité.

L’espace de travail est une préoccupation centrale dans l’évolution des organisations de travail. La réorganisation de travail amène à la suppression de certains bureaux physiques au profit du télétravail générant des économies sur les coûts liés aux locaux.

L’étude Buffer en 2021 nous évoque des défis sur le travail à domicile : facile à se distraire par les outils de travail comme les smartphones, etc., et ils ont du mal à se concentrer sur le travail par les tâches ménagères et les obligations familiales. Par conséquent, ces distractions amplifient les niveaux de stress et la diminution de la productivité. Pour remédier, la désignation de l’espace de travail devient un enjeu majeur pour les entreprises.

Nous allons récapituler dans la figure suivante les formes de travail à distance. 

Figure 2 : Les nouvelles formes d’organisation du travail du travail à distance

Source : (Canivenc & Cahier, 2021).

Ces formes de télétravail rompent les pratiques traditionnelles de l’organisation de travail comme les temps, le lieu et l’action.

1.2.4. Etat des lieux du télétravail

Pendant les périodes de confinement, presque tous les employés ont télétravaillé. Le télétravail devient un modèle de travail occasionnel. En 2019, avant la pandémie, 5,4 % des salariés de l’Union européenne ont travaillé à domicile. Les indépendants l’ont pratiqué plus que les salariés d’une entreprise. En 2019, près de 36 % des travailleurs indépendants ont travaillé parfois ou habituellement à domicile dans l’Union européenne, alors qu’ils ont été 30 % en 2009. En somme, la proportion des télétravailleurs salariés était de 11 % en 2019 contre 7,5 % en 2009^[1].

Nous présentons dans la figure suivante, le taux de pratique du télétravail par les différents pays de l’Union européenne, dont les Pays-Bas, la Finlande et le Luxembourg tiennent les trois premières places pour le nombre des télétravailleurs à domicile. 

Figure 3 : pourcentage des télétravailleurs à domicile dans les pays européens

En Luxembourg, 69 % des travailleurs ont pratiqué le télétravail depuis le confinement en 2020, lorsqu’ils n’étaient que 20 % en 2019. 75 % de l’administration publique et 96 % de l’enseignement public en font usage le télétravail^[2].

Les institutions européennes sont considérées comme les pionnières du télétravail d’après l’étude de Dr Astrid Spreitzer à l’Observatoire de la Fonction publique en 2018. Dès 1998, la Cour des comptes européenne ou CCE a déjà proposé le télétravail à ses salariés, suivie par la Banque européenne d’investissement ou BEI en 2003 ; enfin, le régime de télétravail au sein de la Commission européenne est introduit en 2010. 

En Luxembourg, certains salariés de la Chambre des Députés (CHD) ont pratiqué le télétravail depuis 2004, suivie du service d’économie rurale ou SER en 2007 et l’Administration de l’environnement et la Ville de Luxembourg ont mis en pratique le télétravail en 2013.

A la suite de cette crise sanitaire, des études sur le mode de travail à adopter sont menées. L’enquête « Quality of Work » a annoncé en 2020 que :

•  52 % des personnes interrogées déclarent qu’elles télétravaillent depuis leur bureau à domicile pourraient imaginer continuer d’y travailler même partiellement après la crise sanitaire ;
• 14 % des salariés travaillant à domicile rejettent la poursuite de la forme de travail ;
• 7 % affirment ne veulent « absolument pas » ce mode après la crise. 

Cette étude a montré que le variable « âge » joue un rôle prépondérant dans les réponses.  Les répondants souhaitant continuer à travailler à domicile même après la crise, concernent les jeunes de 16 à 24 ans représentant 48 % des enquêtés et 51 à 55 % des salariés jusqu’à 54 ans ; et 38 % des enquêtés sont âgés entre 55 et 64 ans.

Cette étude nous révèle aussi que les fonctionnaires sont réticents à travailler à domicile, ils représentent 38 %. Ils imaginent de télétravailler de façon partielle contre 54 % des salariés dans les secteurs privés.

Tout cela amène les entreprises et les administrations à chercher des solutions adéquates pour s’adapter aux diverses mutations. Les réflexions des managers et dirigeants sont portées sur le mode de travail flexible comme le travail hybride.

2. Travail hybride

Le coronavirus a modifié les organisations de travail et également les comportements des employés. Ces derniers ont réalisé que le travail à distance ou le télétravail, le travail à domicile comportent des bénéfices dans différents domaines (social, environnemental, économique, etc.) ; c’est ainsi que les employés de leurs côtés ont analysé la pratique de nouveau mode de travail comme le travail hybride. Ce mode de travail se tient entre le présentiel et le télétravail. Après l’enlèvement des mesures de restriction, les différents types d’organisation ont réfléchi sur la façon de travailler et sur la réintégration des collaborateurs dans les locaux et d’assurer leur sécurité.

2.1. Qu’est-ce que le travail hybride ?

Le travail hybride est un mode de travail flexible avec des espaces et du moment de travail correspondants. Il s’agit de conjuguer le travail au bureau et le travail à distance. Les organisations tendent à équilibrer les horaires de télétravail et du présentiel par semaine en choisissant le rythme qu’elles souhaitent adopter.

Le travail hybride s’associe à d’autres modes de travail comme le flex office, le co-working, le nomadisme, le smart office ou la digital workplace, l’employé hybride ne dispose pas de bureau en propre comme dans les locaux de son entreprise.

Certains motifs ont incité les entreprises à organiser le mode de travail hybride : la concurrence pour recruter les meilleurs talents, l’attractivité de l’entreprise en adoptant le mode de travail flexible

2.2. Piliers du travail hybride

Le travail hybride n’a pas d’approche universelle, il se façonne selon les besoins des salariés et de l’entreprise. Il se repose généralement sur la flexibilité, l’empathie, l’inclusion et l’efficacité de la communication.

Le travail en mode hybride exige également une connexion de l’espace de travail physique avec l’espace de travail digital. Cela entraîne l’apparition de nouveau concept « le phygital » signifiant travailler de façon identique, que ce soit en mode présentiel ou à distance, grâce aux technologies numériques.

2.3. Enjeux du travail hybride

Pour entamer au mode de travail hybride, il faut prendre en compte les enjeux suivants :

2.3.1. L’accès et le partage d’informations 

Les organisations qui ont opté au travail hybride donnent une grande importance à l’accès aux informations une grande importance. L’accès et le partage des informations nécessaires à la réalisation du travail constituent une condition de travail pour les travailleurs en hybride.

2.3.2. La communication

Cette communication assure le partage d’informations avec les collaborateurs. L’équipe hybride doit adopter différents moyens de communication en ne se limitant pas seulement à l’oral. Cet enjeu peut entraîner des pertes de temps, de fausses décisions, etc. en travail hybride, la communication se fait virtuellement et physiquement, le risque est d’installer une asymétrie d’informations au sein de l’entreprise, une rétention ou une non circulation d’informations pertinentes pouvant réduire la productivité des employés et la performance de l’entreprise.

2.3.3. Le mode de management

Le management d’une équipe travaillant en mode hybride est plus compliqué que manager les employés en présentiel. Du fait que les employés ne sont plus présents tous les jours au bureau, il est difficile d’évaluer le travail en fonction du temps d’exécution. Cette difficulté émerge alors l’amplification de la culture du résultat, en mettant en exergue le travail réalisé et le produit ou le livrable qui en résulte. Les managers doivent être capables de gérer en fonction des objectifs et résultats (Taskin & Tremblay, 2010).

La motivation et l’engagement de l’équipe doivent être régulièrement analysés. La collaboration à distance exige le maintien d’une proximité avec toute l’équipe avec les divers canaux de communication. Dans ce mode de travail, les horaires de travail ne sont plus définis et pourtant, le salarié se sent obligé d’être disponible toutes les heures et tous les jours.

Dans ce travail hybride, un des défis des managers est de concilier la culture du bureau et la culture virtuelle. Il s’agit ainsi de réunir les collaborateurs tout en entretenant une seule culture d’entreprise. Pour ce faire, les entreprises devraient concevoir une planification précise, une exigence d’une certaine autonomie de travailler et une auto-organisation de l’employé.

2.3.4. La sécurité informatique

Les travailleurs informatiques utilisent des solutions sans l’accord de leur DSI. Ce phénomène de shadow IT a tendance à s’intensifier lorsque les employés travaillent à distance et il peut entraîner des attaques ou des malversations informatiques menaçant toute l’entreprise. C’est ainsi que la DSI doit assurer dans ce mode de travail que les collaborateurs disposent tout ce dont ils ont besoin pour réaliser leur travail d’une manière sécurisée, peu importe où l’équipe travaille. Les bases de données de l’organisation sont principalement des outils de travail des télétravailleurs.

3. Digitalisation

Force est d’admettre que la transformation digitale est devenue à la fois une étape incontournable pour les entreprises, mais également une nécessité et une opportunité à saisir. Aujourd’hui, elle est au cœur des préoccupations des dirigeants d’entreprises. Selon Dudézert (2018), la digitalisation leur permet à la fois de répondre aux nouvelles attentes des clients, aux nouvelles opportunités, aux besoins du marché, mais également de s’améliorer en interne (Dudézert, 2018). La digitalisation procure nombreux avantages à l’entreprise comme un gain de temps, d’efficacité, de rentabilité, une amélioration de processus de travail par la dématérialisation et tant d’autres. A cet effet, nous allons présenter cette notion sous différents angles, car elle change tous les aspects de notre société. 

3.1. Notion de digitalisation ou transformation digitale

3.1.1. Définition

Même le cadrage de la notion n’est pas précis ni facile ; certains parlent de digitalisation, de transformation digitale, de digital d’autres avancent avec les termes de numérisation, de transformation numérique. A travers ces différents termes, nous allons reprendre quelques définitions pertinentes pour notre travail.

Selon le dictionnaire Larousse^[3], digitaliser signifie « convertir une information analogique sous forme numérique, c’est-à-dire numériser ». Avant, les deux mots « numérisation » et « digitalisation » présentaient la même signification, mais suivant leur utilisation, ils montrent actuellement quelques distinctions. La première consiste à transformer un élément matériel en format numérique, grâce à des technologies. La seconde comprend en plus l’intégration des technologies digitales dans l’ensemble des activités et d’en créer d’autres et se diversifier. Elle consiste surtout à repenser toute l’organisation d’une entreprise, aussi bien au niveau des échanges humains (travail collaboratif), qu’au niveau des outils technologiques. Ainsi, l’utilisation du terme numérisation concerne les aspects techniques et la digitalisation intègre les aspects culturels et organisationnels. On peut en déduire que la numérisation est un passage préalable à la digitalisation. 

En 2004, Stolterman et Fors ont parlé de digitalisation comme étant « les changements induits par les technologies numériques dans tous les aspects de la vie humaine »^[4]. Les auteurs veulent insister sur le fait que les technologies numériques se sont introduites dans le monde humain en apportant des changements, en l’améliorant de façon essentielle. La digitalisation est prise comme un renouveau, un progrès, une évidence, une opportunité pour les humains.

Patrick Storhaye (2016) considère la digitalisation comme un concept d’intégration du numérique dans les activités de l’entreprise. L’auteur veut montrer les liens entre la transformation digitale et les technologies digitales. Sans les technologies digitales, notamment les NTIC, la transformation digitale ne peut se faire et elle impacte sur la culture de l’entreprise et influe sur le fonctionnement et les attitudes des employés de façon individuelle et collective. « Processus selon lequel une activité ou une entreprise intègre le numérique à son activité, en termes de supports et de solutions, et apprivoise la culture digitale dans ses modes de fonctionnement et ses comportements individuels et collectifs »(Storhaye, 2016). L’auteur parle d’une révolution digitale qui a transformé le monde tant d’ordre technique que social avec des conséquences « considérables, irréversibles, inéluctables et infinies ». (Storhaye, 2016). 

L’auteure Aurélie Dudézert (2018) a également axé sa définition de transformation digitale par le biais de l’évolution des technologies numériques en la qualifiant de « transformation organisationnelle liée au développement et à l’intégration de technologies numériques de collaboration dans les pratiques individuelles et collectives des entreprises » (Dudézert, 2018). Avec l’intensification des technologies numériques, l’organisation de travail s’est améliorée, les entreprises doivent s’adapter à cette mutation en optimisant leurs pratiques, tout en exploitant toutes les opportunités que ces technologies peuvent offrir dans tous les sens. La digitalisation impose un changement important aux entreprises jusqu’aux questionnements sur l’avenir, l’auteure parle d’« un processus global de transformation de l’entreprise qui la conduit à revoir ses modalités de collaboration avec ses clients, ses processus de travail internes et parfois même son business model » (Dudézert, 2018).

Pour Vial (2019), l’auteur avance sur les différents changements significatifs déclenchés par ce processus sur une entité, engendrés par les technologies numériques et qui incitent cette entité à modifier son processus de création de valeur (Vial, 2019). Pour Mignot (2019), « la transformation digitale est l’intégration de la technologie dans tous les secteurs d’une entreprise pour changer la façon dont celle-ci fonctionne et offre de la valeur ajoutée à ses clients ». 

Intégrée au niveau des ressources humaines, Pouillard (2020) parle de dématérialisation, d’automatisation des processus et pratiques RH par l’intégration d’outils numériques et spécialisés^[5].  

Pour en conclure avec les différents cadrages du terme, l’Oxford dictionnary of the English language définit la digitalisation comme « l’action ou le processus de numérisation ; la conversion analogique (images, texte et vidéo) en forme numérique »^[6].

3.1.2. Etapes de la digitalisation ou transformation digitale

a) Principes clés de la transformation digitale

D’après le cadrage des notions et des différentes définitions fournies par les auteurs, la transformation numérique met l’accent sur la technologie, le processus et les employés. Les étapes de la transformation digitale doivent tenir compte de trois composantes. 

Les technologies numériques

Le choix pour la digitalisation impose aux entreprises d’investir dans des technologies nouvelles et performantes. Cet investissement doit inclure tous les aspects de l’entreprise qui va de la gestion du personnel aux relations avec les partenaires et clients (communication interne et externe). Ainsi, les entreprises doivent choisir des technologies qui leur conviennent pour permettre leur appropriation facile et rapide. Ces technologies doivent être suffisamment souples et évolutives pour soutenir les entreprises dans leur croissance et futur. Ces technologies comprennent toute technologie mobile, les réseaux sociaux, le Cloud computing, les Big Data et l’internet.

Les processus

Les processus désignent clairement et de façon détaillée les démarches du travail, en fournissant un plan pour présenter et systématiser la stratégie technologique adoptée. Bien qu’ils soient adaptés aux nuances propres à la mise en œuvre de la technologie, les processus devraient être suffisamment souples pour s’adapter suivant les exigences ou les conditions qui se présentent. Le risque peut être géré en mettant en place une structure de gouvernance solide, où les processus sont documentés pour établir les bases d’une croissance continue. A cet effet, les processus devraient être mis à jour continuellement en fonction des expériences et des enseignements tirés.

La notion Employés-collaborateurs

Les employés-collaborateurs constituent l’un des composants les plus importants des entreprises pour réaliser et réussir la transformation digitale. Ils doivent accepter et reconnaître la nécessité d’un tel changement et s’engager dans chaque étape des processus de changement (planification, détermination des objectifs, clarification de leurs rôles et responsabilités, etc.).

Cette figure représente ces principes clés.

Figure 4 : Principes clés de la transformation digitale

Source : Composition de l’auteur, tiré des données collectées

3.1.3. Technologies digitales au sein des entreprises

Comme décrit précédemment, la digitalisation est d’une part développée et soutenue par l’évolution des technologiques numériques (NTIC) et d’autre part, elle est l’effet de l’exploitation radicale de toutes les possibilités de l’internet. Ainsi, plusieurs technologies digitales sont déployées par les entreprises pour leur développement. 

Nous allons emprunter les études réalisées par Autissier, Johnson et Moutot (2014) pour présenter les technologies digitales utilisées par les entreprises dans le tableau suivant.

Tableau 2 : Huit types de technologies déployés au sein des entreprises selon Autissier et al.

Source : Tiré de l’étude d’Autissier et al (Autissier, Jonhson, & Moutot, 2014).

3.1.4. Motifs de la digitalisation

Les raisons qui poussent l’entreprise notamment les dirigeants à s’engager dans la transformation digitale ne se limitent pas sur une simple volonté à moderniser l’entreprise. Beaucoup de pression que ce soit interne ou externe l’oblige de façon indirecte ou directe de prendre cette décision. 

• Pression interne provenant des employés et du contexte ; 
• Pression provenant du marché où elle évolue ;
• Pression provenant des entreprises concurrentes ;
• Pression provenant des attentes des partenaires, des clients.

Ces quatre motifs ainsi présentés correspondent aux quatre motifs énoncés par Aurélie Dudézert dans son étude en 2018 que nous allons présenter dans la figure suivante.

Figure 5 : Les quatre motifs pour la transformation digitale d’une entreprise

Source : Aurélie Dudézert (Dudézert, 2018) , p. 59

3.2. Enjeux de la digitalisation

3.2.1. Composantes de la transformation digitale

La transformation digitale ne peut se limiter sur l’adoption des nouveaux outils et les nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC). Elle constitue une action plus profonde qui impacte toutes les dimensions de l’entreprise. Selon Balague (2014)^[7], la transformation numérique « remet en question les modèles économiques, les chaînes de valeur, l’environnement concurrentiel, les organisations et leur fonctionnement, les métiers, les modes de travail et de collaboration des hommes et des femmes, la vie quotidienne des salariés ».

D’après les auteurs comme Westerman (2011), Storhaye (2016), Dudézert (2018), la transformation digitale est la combinaison de trois composantes :

• Dématérialisation engendrant l’apparition des nouveaux canaux de communication et de distribution en transformant les réseaux physiques en réseaux numériques ;
• Autonomisation impactant sur le capital de l’entreprise, la productivité du travail, l’optimisation de tous les processus, l’augmentation des capacités d’individualisation de l’offre ;
• Désintermédiation ou ré-intermédiation entrainant la réorganisation des chaînes de valeur, l’irruption des nouveaux acteurs et des nouveaux métiers et la réinvention des modèles d’intermédiation.

3.2.2. Trois enjeux de la transformation digitale des entreprises

La révolution digitale contraint les entreprises à se réorganiser en apportant des changements structurels, organisationnels, opérationnels, relationnels. 

• Enjeu financier ;
• Enjeu humain ;
• Enjeu managérial.

a) Enjeu financier 

La digitalisation demande de bons outils informatiques par exemple d’un ordinateur performant pour permettre le changement attendu. Dans le cas pratique, il faut allier ces outils avec des programmes pour permettre d’en faire le plein usage. A cet effet, l’entreprise doit investir pour acquérir de bons outils pour soutenir le changement, mais également pour faire face à la concurrence sur le marché. Vu qu’une multitude de logiciels de gestion sont présents sur le marché, qui ont chacun leur caractéristique propre, l’investissement doit tenir compte des besoins de l’entreprise, de sa capacité d’adaptation et de sa capacité d’appropriation. Selon Pozo (2017), « Il est important de bâtir un plan de financement, car le retour d’investissement n’est pas quantifiable et la digitalisation ne s’arrête pas à un seul secteur de l’entreprise » (Pozo, 2017b). Pour l’auteur, il est improbable de quantifier le retour d’investissement dans la digitalisation des RH ou de l’entreprise, mais il est évident que le changement apporté par la digitalisation améliore le rendement, la productivité de l’entreprise.

b) Enjeu humain

Par l’autonomisation de certaines tâches, la transformation digitale impacte sur l’employé. Par ce fait, il va y avoir du changement sur les activités au sein de l’entreprise. Des conversions professionnelles vont être opérées et de nouveaux métiers vont être construits. Et des emplois vont également disparaitre suivant cette transformation. La digitalisation peut impacter de façon négative sur le capital humain de l’entreprise. 

c) Enjeu managérial

La transformation digitale favorise la transformation du modèle managérial de l’entreprise. Elle bouleverse l’organisation du travail de multiples façons. L’organisation du travail doit être agile, structurée, plus ouverte sur un écosystème plus efficient. Comme nous avons évoqué ci-haut, la digitalisation débarrasse des barrières de temps et de l’espace (open spaces), le modèle managérial doit tenir compte de ce contexte. Ainsi, les compétences managériales doivent évoluer pour intégrer les caractéristiques du management de projet, du management à distance, mais aussi de l’animation de communautés.  

3.2.3. Transformation digitale et nouveaux modes de travail

Avec la digitalisation soutenue par l’expansion des nouvelles technologies numériques, les modes de travail s’évoluent suivant ce rythme. Comme cité précédemment, nous observons trois grandes modifications : 

• Le développement du travail à distance avec toutes les formes possibles ;
• La virtualisation des rapports entre les collaborateurs ;
• La réorganisation des espaces de travail.

Pour le développement du travail à distance, il est la conséquence de l’adoption des terminaux mobiles (ordinateurs portables et téléphones intelligents) au sein des entreprises. Désormais, l’employé peut ne pas être systématiquement présent sur le lieu de travail, tout en assurant efficacité et productivité. Cette notion de productivité est liée au temps que l’employé passe physiquement, c’est-à-dire présentiel dans le bureau. Ces outils technologiques produisent un nouveau rapport au travail en mettant davantage l’employé connecté automatiquement. La digitalisation favorise ainsi le travail à distance sans barrière de temps et d’espace. 

Pour la seconde modification, par la transformation digitale, les employés-collaborateurs peuvent se réunir virtuellement que ce soit par conférences téléphoniques ou visioconférences ou autres. Ce mode de travail, tout en impliquant plusieurs parties prenantes, entraine la transparence et la consolidation de collaboration pour mener des projets. Par ailleurs, le travail collaboratif via des plateformes d’échanges en ligne est favorisé par la digitalisation.

La réorganisation des espaces de travail est également développée et favorisée par la digitalisation. Ainsi, l’entreprise et les employés profitent des nouvelles approches comme l’approche nomade (le flex desking), approche hybride, etc.

Chapitre II. Cadre réglementaire

Les cadres et les règles régissant l’application du télétravail sont déjà existants avant la crise sanitaire Covid-19. Les différents pays ont choisi d’intégrer la notion de télétravail à leur réglementation pour offrir une protection aux travailleurs.

1. Cadre juridique du télétravail

Certains pays dans l’Union européenne ont déjà élaboré des réglementations sur la question de télétravail. La Belgique, l’Italie et la France l’ont établi dans les années 90 aussi bien pour les salariés du secteur privé que pour le secteur public, l’Italie l’a conçu pour les fonctionnaires uniquement. Avec l’évolution des TIC dans les années 2000, le Conseil européen a encouragé le développement du télétravail en basant sur l’amélioration de la qualité de vie au travail et plus particulièrement les personnes en situation de handicap, amenant à l’élaboration de l’accord- cadre avec la définition de la notion du télétravail.

 En France, certaines obligations réglementaires du télétravail sont énoncées dans les articles du Code de travail. L’article L1222-9 du Code du travail annonce que « le refus d’accepter un poste de télétravailleur n’est pas un motif de rupture du contrat de travail. » Toutefois, ledit code dans son article L1222-11 stipule qu’en cas de circonstances exceptionnelles, notamment de menace d’épidémie, ou en cas de force majeure, la mise en œuvre du télétravail peut être considérée comme un aménagement du poste de travail rendu nécessaire pour permettre la continuité de l’activité de l’entreprise et garantir la protection des salariés, ainsi, l’accord écrit n’est plus nécessaire. 

Dans l’Union européenne, comme nous avons évoqué dans l’histoire de l’origine du télétravail, ce mode de travail est régi par l’accord-cadre de manière autonome le 16 juillet 2022 entre la Confédération européenne des syndicats ou CES, l’Union des confédérations de l’industrie et des employeurs d’Europe/de l’Union européenne de l’artisanat et de petites et moyennes entreprises (UNICE/UEAPME) et le Centre européen des entreprises à participation publique ou CEEP. L’Union européenne encourage les pays membres à l’introduction du télétravail à grande échelle en se référant de l’accord-cadre et en disposant d’une législation propre relative au télétravail. L’accord cadre les conditions de travail des télétravailleurs en général, à l’échelle européenne. Les grands principes énoncés par l’accord-cadre européen sont le caractère volontaire du télétravail, les conditions d’emplois des télétravailleurs, la protection des données, le domaine de vie privée, les équipements nécessaires pour l’exercice du travail, les conditions requises en matière de santé au travail, l’organisation du temps de travail, la formation des télétravailleurs, les droits collectifs des télétravailleurs.

En Luxembourg, le règlement grand du 22 janvier 2021 portant déclaration d’obligation générale de la convention du 20 octobre 2020 relative au régime juridique du télétravail, nommée la « Convention »^[8] annonce les règles du télétravail dans le pays.

Comme nous avons énoncé précédemment, l’article premier de cette convention définit le télétravail. Les droits des télétravailleurs sont considérés dans cette convention et que les articles 6,9,10,11 et 12 stipulent l’organisation du temps de travail au sein de l’entreprise. La Convention a prôné la protection des droits de tous les travailleurs ainsi que de garantir l’égalité de tous en éliminant toutes formes de discrimination au sein de l’entreprise.

2. Cadre légal selon les secteurs (privé et public)

La Convention luxembourgeoise relative au régime de télétravail ne s’applique pas au personnel dans le secteur public étatique, plus particulièrement dans les communes. La loi du 5 août 2006^[9] permet aux fonctionnaires de recourir au télétravail par l’article 21 bis :  

 « Le fonctionnaire peut être autorisé par le collège des bourgmestres et échevins à réaliser une partie de ses tâches à domicile par télétravail en ayant recours aux technologies de l’information. Le collège des bourgmestres et échevins détermine les modalités d’exercice du télétravail. Un règlement grand-ducal déterminera les conditions générales relatives à l’exercice du télétravail ».

Parmi les mesures d’accompagnement et de lutte contre la propagation du Covid-19, le gouvernement a recommandé la pratique du télétravail en 2020. Ceci a été fait pour permettre aux entités communales d’encadrer leurs agents pendant le télétravail. L’application du télétravail est calquée des pratiques au sein des ministères et administrations étatiques, elle peut aller jusqu’à trois jours par semaine. Une autorisation d’exercer le télétravail est à envoyer pour les agents avec les dispositions diverses.

L’autorisation d’exercer du télétravail détermine et éclaircit les points suivants :

• La durée du télétravail accordée ;
• La configuration du lieu de télétravail nécessaire pour accéder aux réseaux internet ;
• La planification du travail : il est précisé dans cette autorisation que le volume et la qualité des tâches à réaliser sont équivalents à ceux réalisés en présentiel et sont conformes et définis avec les hiérarchies ;
• Les plages horaires doivent être fixées en concertation avec la hiérarchie durant lesquelles l’employé doit être disponible pour le travail. Ainsi, tout changement de jour de télétravail doit être mentionné au supérieur hiérarchique, ainsi que les prestations d’heures excédentaires ou d’enregistrer le temps de travail via le système de gestion du temps ;
• Les règles relatives sont mentionnées comme le repos hebdomadaire de 35 heures, la coupure de repos journalière ;
• Le télétravailleur doit être joignable par email, par téléphone ou autres systèmes de communication sur la base des heures de fonctionnement ;
• L’administration met à disposition des télétravailleurs des outils et matériels informatiques dont le télétravailleur seul est autorisé à utiliser (ordinateur portable sécurisé avec un accès VPN, etc.) ;
• Le télétravailleur garantit la confidentialité, l’intégrité et la disponibilité des dossiers et des données de l’administration dans l’espace de travail ;
• Le supérieur hiérarchique peut demander la présence physique d’un télétravailleur même si le mode de travail est déjà accordé ;
• Le retrait et l’annulation du mode de télétravail sont mentionnés dans l’autorisation. Les droits et obligations professionnels demeurent identiques à ceux des travailleurs dans les locaux de l’administration : accident de travail, congé, sécurité au travail, etc.

L’administration publique prend en charge les coûts découlant directement de l’exercice du télétravail : coût des matériels, logiciels, abonnements, communications et outils et ainsi que les coûts de maintenance de ceux-ci. Elle informe aux agents de toute restriction à l’usage d’équipements et outils informatiques.

Partie II : Réflexions et recommandations

Chapitre I. Pratiques managériales du télétravail

Le télétravail est devenu au fil du temps, mais surtout durant la pandémie de COVID-19, un mode alternatif de travail. Il s’est présenté comme une solution pertinente pour la poursuite des activités de l’entreprise. Soutenues par l’expansion et le recours aux technologies de l’information et des communications, les activités sont devenues possibles à réaliser hors des locaux de l’employeur. 

Comme nous avons évoqué dans le chapitre précédent, ce modèle de travail offre aux employés plus de flexibilité en matière de temps, de lieu et de présentiel.  A cet effet, il doit faire l’objet d’une attente, d’un accord clair et volontaire entre les employés et les employeurs, sur différents points à savoir : l’horaire de travail, les tâches à réaliser, les moyens à disposition (communication, outils de travail, etc.), les mécanismes de contrôle et de supervision.

Dans ce second chapitre, nous allons présenter les différentes pratiques managériales choisies par les entreprises pour s’adapter à ce mode de travail. 

1. Approche organisationnelle

En tant que forme alternative d’organisation du travail où la réalisation du travail peut se faire dans une certaine unité de temps, de lieu et d’autres, les entreprises se soucient tant sur son efficacité (productivité et rentabilité) et sa performance que sur les autres aspects. Pour les entreprises, le télétravail constitue un projet de changement organisationnel. En ce sens, elles doivent revisiter plusieurs paramètres, car le télétravail bouscule les repères du management en remettant en question la relation classique hiérarchique basée sur le présentiel des employés, la supervision directe des managers. 

1.1. Management du travail à distance

1.1.1. Manager

Selon Conjard Patrick (2015), dans le télétravail, « le management vise à faciliter la réalisation d’un travail soutenable, ayant du sens pour ceux qui le réalisent » (Patrick, 2015). Le management à distance doit s’orienter vers une logique d’organisation privilégiant le soutien à la réalisation des tâches par le télétravailleur et favorisant les processus de décision de proximité et/ou du terrain en mettant en place des stratégies adaptées (espace de discussion, télécentre, etc.) pour faciliter le pouvoir d’expression et d’action des managers et des collaborateurs. 

Manager le système télétravail est compliqué que de manager une équipe présente tous les jours au bureau. « Le manager ne peut plus contrôler les télétravailleurs de la même façon […]. Ceux-ci échappent à son regard » (Felstead, Jewson, & Walters, 2003). Il n’est plus évident d’évaluer le travail de chacun en fonction du temps passé sur une tâche, mais sur le résultat. Le manager doit favoriser la culture du résultat en se basant sur le travail effectué et le livrable qui en résulte. La notion de subordination se trouve aussi profondément modifiée, alors que le manager doit jouer un rôle central. Certains managers sont plus ou moins réticents au télétravail, face à ce qu’ils considèrent comme « une perte de pouvoir ». Dambrin (1967) définit le pouvoir comme « étant la capacité d’exercer un contrôle » (Dambrin, 2005). Dans d’autres cas également, le poids du management traditionnel privilégiant « la gestion à vue » constitue une contrainte pour une nouvelle organisation.

Le manager de ce mode de travail doit posséder le savoir, le savoir-faire et le savoir-être demandé afin de maximiser le succès du télétravail. Ainsi, le manager doit tenir compte de deux enjeux pour s’adapter à ce choix de l’entreprise.

a) Enjeux sur le leadership et le contrôle 

Dans le management traditionnel ou classique, les managers s’échangeaient chaque jour même de façon informelle entre eux et avec les collaborateurs, mais avec la généralisation du distanciel, ils doivent anticiper pour mieux organiser, apprendre à faire confiance, évaluer l’engagement et rassurer les télétravailleurs. Selon Richer M. « cette transformation doit faire passer l’entreprise d’un mode de ma­nagement vertical et fondé sur l’autorité et la hiérarchie à un mode de management transversal et fondé sur l’adhésion et la motivation des collaborateurs » (Richer, 2014). 

D’une part, l’approche managériale basée sur les processus (planification, budget, directive, etc.) et les procédures devra évoluer vers un leadership axé sur la vision, le partage, les objectifs et les résultats. Le management de proximité doit être privilégié pour apporter du sens au travail et pour fluidifier les relations entre l’équipe et d’accompagner l’équipe pour atteindre les objectifs fixés. D’autre part, le management par le contrôle doit s’orienter vers le management par la confiance. Le manager doit trouver un équilibre entre contrôle et confiance. Dans ce sens, le manager donne plus d’autonomie aux collaborateurs dans la réalisation de leur travail, toutefois, ils partagent et définissent ensemble les objectifs et les résultats à escompter. 

b) Enjeux qualitatifs et techniques du manager

Même si le télétravail procure plus d’autonomie aux employés télétravailleurs, cela n’absout pas le contrôle a posteriori des tâches par le manager. L’obligation de résultat avec l’employé requiert de la part du manager une nouvelle forme de gestion et une grande capacité d’adaptation. Il doit soutenir les individus et l’équipe à la réalisation des activités par des accompagnements techniques, par l’amélioration des flux d’information et de communication pour favoriser la collaboration à distance, par le développement des compétences et des parcours professionnels. Dans ce sens, le manager doit posséder des compétences techniques, organisationnelles et de la qualité humaine pour assumer son management à distance.

Selon Bourhis (2011), le manager doit avoir les capacités suivantes pour gérer les employés en télétravail (Bourhis, 2001):

• Aptitude à fixer des objectifs clairs ;
• Style de gestion basé sur les résultats ;
• Attitude positive face au télétravail ;
• Confiance en ses employés ;
• Capacité à animer et à motiver son équipe ;
• Aptitude à donner de la rétroaction ;
• Encouragement de l’autonomie ;
• Compréhension, anticipation, agilité et flexibilité ;
• Habilités en échange et en communication ;
• Compétences en technologies utilisées pour les activités.        

1.1.2. Employé/travailleur

Il faut aussi analyser le fait que les employés ne présentent pas toutes les capacités à télétravailler. Ce mode de travail suscite, voire oblige les employés à reconsidérer leurs rapports avec leur entreprise et leurs relations professionnelles. D’après Bobillier-Chaumon (2003), « délocalisé, le télétravailleur doit apprendre à la fois à occuper une nouvelle place dans l’organisation de l’entreprise et à développer de nouveaux modes de gestion et de relations dans son activité, tout en veillant à préserver sa sphère privée » (Bobillier-Chaumon, 2003).

L’entreprise doit analyser en profondeur cette situation, car un employé qui n’arrive pas à faire un télétravail voulu par son entreprise nuira à sa productivité, à sa performance et à sa réputation. Ce tableau présente les critères à considérer pour les employés admissibles au télétravail ;

Tableau 3 : Critères de sélection des employés admissibles au télétravail

Source :  (Bourhis, 2001) 

1.1.3. Contrôle à distance

a) Rôle important des nouvelles technologies

Le télétravail oblige les managers à revisiter leur relation avec leurs collaborateurs (subordonnés). Désormais, les managers doivent se convenir à la nouvelle forme de management qu’est le contrôle à distance. 

Selon Dambrin (2005), « Contrôler à distance signifie exercer un contrôle alors que la source d’influence exerçant le contrôle et l’élément à contrôler sont séparés par une distance spatiale (…). Le contrôle à distance s’exerce par recours à des technologies selon un usage régulier, hiérarchisé et en référence à des standards. Ces technologies permettent de rendre les éléments à contrôler mobiles (pour les rapprocher de la source qui exerce le contrôle), stables (pour ne pas les modifier alors qu’on les rapproche), et combinables » (Dambrin, 2005).

Dans cette approche managériale, le contrôle à distance requiert le soutien indéfectible des nouvelles technologies. Ces dernières rendent l’élément à contrôler presque visible. Le manager peut établir sa supervision grâce aux nouvelles technologies, en observant et analysant directement les éléments à contrôler. 

Force est d’admettre que les TIC constituent les infrastructures de contrôle managérial à distance sur différents aspects : temporel ou spatial, situationnel, connectivité (Fernandez, Guillot, & Marrauld, 2014).

b) Autonomie et confiance

L’autonomie est l’un des principaux avantages décrits et désirés par les télétravailleurs. Dans son sens premier, l’autonomie est considérée comme la capacité de la personne à contrôler ses propres actions. Dans la relation managériale, l’autonomie permet à l’employé de s’accommoder à des changements de situations organisationnelles pour prendre des décisions appropriées face à des situations contraignantes rencontrées au travail. 

A cet effet, le manager en donnant l’autonomie d’action à l’employé, lui accorde sa confiance. Cette confiance se caractérise ainsi par l’attente du manager envers l’employé en matière de résultats.  La confiance constitue le ciment qui combine tous les aspects du télétravail. Selon le BIT « les cadres, les télétravailleurs et leurs collègues doivent se faire confiance. Sans confiance, pas de télétravail efficace »^[10].

La réussite du télétravail est conditionnée par le dialogue entre tous les acteurs de l’organisation et par la concertation des objectifs à fixer et les résultats pour que chacun soit responsable afin d’instaurer la relation managériale de confiance. Dans ce sens, il doit bénéficier de la règle du double volontariat (employé et employeur) et de la confiance mutuelle entre les deux parties.  

 2. Egalité professionnelle

2.1. Tendance contextuelle

Dans la plupart des cas, concernant le changement organisationnel, l’égalité professionnelle n’est pas prise en compte ou mal analysée par les managers et les dirigeants de l’entreprise. L’égalité professionnelle ne concerne pas uniquement les qualifications ni la question de genre, mais concerne aussi l’emploi des salariés selon leur âge, leur expérience, leur compétence, même le redéploiement des seniors. Le télétravail a plus ou moins surpassé ce principe de cloisonnement en donnant une large opportunité à tout le monde, à tout métier et à tout domaine. 

Avant la pandémie, le télétravail est dans la majorité des cas un télétravail partiel. Et les principaux secteurs conquis sont l’immobilier, les services financiers et l’éducation. Les pratiquants sont les hommes et les indépendants, qui sont également des cadres, des professions intellectuelles, des scientifiques et des techniciens. 

Le télétravail favorise l’égalité professionnelle de manière transversale. Il favorise également l’accès à l’emploi des populations exclues du marché du travail. Ainsi, il contribue aux inclusions sociales et professionnelles. 

2.2. Dimension genre

La perception faite du télétravail par le public est le type d’aménagement des conditions de travail en faveur des femmes avec des enfants à charge ou des parents âgés. Nonobstant, selon la réalité, la plupart des télétravailleurs sont des hommes et que la probabilité des femmes soient télétravailleuses à domicile ne dépend pas du fait de leurs conditions de charge. Le télétravail est maintenant accessible à toutes et à tous et les conditions sont adaptables à la dimension genre. 

Pour conclure sur cette égalité professionnelle, nous pouvons avancer que le télétravail renforce la mixité des métiers pour réduire les affectations à des postes ou à des activités distinctes entre femmes et hommes. A cet effet, le télétravail constitue un levier pour l’égalité professionnelle en permettant une large palette de métiers pour tout le monde en les rendant plus accessibles et plus attractifs. Il facilite également les parcours professionnels de toutes et de tous par la mobilité professionnelle ou géographique et rend possible l’accès de chacun à des postes de responsabilités.

3. Question d’opportunités et de risques

3.1. Opportunités

Nous allons repartir ces opportunités en attente et en gain selon l’étude du réseau Anact-Aract

Tableau 4 : Les attentes et les gains dans le télétravail

Source : Anact-Aract 2016^[11]

3.2. Risques

Les risques liés au télétravail peuvent être perçus du côté des salariés et du côté des entreprises. Le tableau suivant présente en général ces risques.

Tableau 5 : Les risques du télétravail

Source : Composition de l’auteur, tiré de la revue de littérature

Chapitre II. Analyse sur le sujet

La flexibilité du travail va de pair avec différents risques présentés par le télétravail. Si le nombre de télétravailleurs à temps partiel ou à temps plein a progressé au fil du temps avec l’évolution de la technologie, le Covid-19 a accéléré d’une manière spontanée ce phénomène. Le télétravail offre des avantages ainsi que des inconvénients que pendant la pandémie, les employés sont contraints de l’adopter pour se protéger contre la transmission du virus.

1. Avantages et limites des formes de travail

Dans cette section, nous allons présenter en premier lieu, les avantages généralisés qu’offre le télétravail. Plusieurs facteurs doivent être analysés pour décider si les fonctions peuvent être effectuées à distance, entre autres l’accès internet haut débit, le taux de possession d’ordinateurs personnels, la structure économique et professionnelle, etc.

1.1. Avantages

Le télétravail présente des avantages non négligeables sur la lutte contre la propagation du coronavirus. Ce mode de travail assure la continuité du travail dans un contexte de crise sanitaire. Sur le plan économique et social, il donne des avantages pour les télétravailleurs et pour les entreprises, toutefois, les limites ne sont pas moindres. 

1.1.1. Pour les employés

Cette nouvelle ère du télétravail présente des avantages pour les employés en ne citant que la fameuse conciliation vie privée et vie professionnelle, la réduction de stress liés au travail, la poussée de l’autonomie, impact sur la productivité du travail et sur l’environnement.

• Equilibre entre la vie professionnelle et vie privée

Selon l’étude de Statec en mai 2020, les télétravailleurs ont remarqué un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle ou une meilleure qualité de vie.

La chambre des salariés se pose sur la question de la protection de la vie privée et professionnelle et de prévenir les risques psychosociaux au travail et la santé mentale des travailleurs.

Le télétravail est un mode d’organisation du travail intéressant pour gérer à l’avantage de l’employé, travail et vie familiale.

• Réduction de stress

Les trajets domicile-bureau quotidiens et les embouteillages génèrent plus de stress pour les salariés, ainsi, le télétravail réduit ces situations frustrantes. 54 % des personnes employées au Luxembourg habitent dans le Grand-Duché. Aussi, 24 % de ces employés se rendent au travail depuis la France et 11 % des frontaliers depuis la Belgique et l’Allemagne. La plupart des salariés résidant au Luxembourg sont domiciliés dans le canton de Luxembourg avec un pourcentage de 28 % et les 24 % à Esch. En France, la plupart des personnes travaillant au Luxembourg, soit 73 % vivent dans le département de la Moselle et 24 % sont domiciliés dans le département limitrophe du Luxembourg, la Meurthe-Et-Moselle.

En moyenne, 11 % des salariés habitent à environ 5 à 10 km de leur lieu de travail. Cependant, 15 % des personnes interrogées parcourent plus de 50 km pour se rendre au lieu de travail. Pour les salariés résidents au Luxembourg, 38 % des répondants parcourent une courte distance de 10 km. 56 à 62 % des personnes qui se rendent au travail au-delà des frontières du Luxembourg habitent entre 20 à 50 km de leur lieu de travail. 30 % des personnes interrogées affirment qu’ils déplacent plus de 50 km pour se rendre au travail. La durée du trajet domicile-lieu de travail est de 32 minutes en moyenne pour les salariés résidents au Luxembourg et de 54 à 65 minutes pour les frontaliers.

Le télétravail réduit ce temps de trajet pour les salariés, ainsi économise les dépenses en carburant, énergie et les dépenses concernant le déplacement, enfin, il réduit les frustrations liées au déplacement comme les embouteillages, les pannes diverses.

• Autonomie des professionnels

Les travailleurs à domicile disposent d’une autonomie et de contrôle sur la gestion de leur temps. Ils ont plus de souplesse de concilier leurs domaines de vie. L’autonomie dans l’organisation de travail est un point essentiel pour les employés. 

• Impact positif sur la faune et la flore

Les mesures de confinement ont un impact positif sur l’environnement, avec une diminution d’émission de gaz à effet de serre. La réduction de la pollution et de l’empreinte carbone constitue les principaux effets du télétravail à cause de la réduction de la mobilité des gens.

• Productivité du travail

La productivité est une question controversée dans les débats sur les avantages et les inconvénients du travail à domicile. 

Les études sont menées par le bureau Sanchez, Pérez, de Luis Carnicer et Jiménez sur 150 entreprises espagnoles en 2007, ils ont constaté que les entreprises qui autorisent le travail mobile disposent des chiffres financiers plus performants. Le fait marquant de cette étude est de montrer que ces entreprises sont en mesure de réagir stratégiquement avec plus de souplesse aux changements que les entreprises sans travail mobile. Cette étude a été confirmée par l’étude similaire menée par le bureau Gruneau en 2019 en Allemagne et par Quality of work Index Luxembourg en 2020 qui aboutit aux conclusions suivantes : 

• 10 % des participants à l’étude affirment que le taux de productivité a augmenté ;
• 71 % ont répondu que le taux de productivité a nettement baissé.

12 % hommes contre 8 % des femmes déclarent qu’ils ne pourront pas travailler à domicile efficacement. 13 % des employés vivant au Luxembourg perçoivent leur productivité altérée, contre 9 % pour les frontaliers allemands, 5 % des Français et 4 % des Belges.

1.1.2. Pour les employeurs

Le travail mobile permet aux entreprises de recruter de nouveaux talents en dehors de la zone locale immédiate, même à l’international, si la présence au bureau n’est pas nécessaire. Le travail à distance permet d’élargir le champ de recrutement des spécialistes et des potentialités. L’étude sur le bureau à domicile à Constance a conclu que 54 % des personnes interrogées ont déclaré que les options de travail mobile jouent un rôle décisif dans la sélection des futurs employeurs. Ainsi, le télétravail est un facteur d’attractivité plus particulièrement pour les jeunes candidats. 

L’étude de Randstad Employer Brand Research en 2021 montre que pour les 43 % des Allemands, le travail à domicile est l’un des critères les plus importants lors du choix d’un employeur. Et le PDG de Randstad Allemagne déclare que : « le marché du travail allemand est aujourd’hui davantage un marché d’employés. Si vous voulez rester attrayant pour les nouveaux employés et les employés existants, il est préférable de trouver quelque chose rapidement. »

Les entreprises peuvent optimiser l’espace de travail en fonction de l’effectif des salariés et le mode de travail adopté. En matière de ressources humaines, la gestion des absentéismes et des retards est facilitée. 

Généralement, le télétravail permet un meilleur équilibre travail-vie personnelle, une diminution du temps de déplacement et réduction des dépenses y afférentes, possibilité de travailler à domicile en cas de maladie ou de handicap, une flexibilité des horaires, une grande autonomie au travail. 

Le télétravail réduit le trafic et le niveau de pollution, car le déplacement des différents véhicules pour le travail présente des impacts environnementaux. Mello (2007) a évoqué également que la réduction de circulation des voitures réduit le nombre des accidents (Mello, 2007).

1.2. Limites

Lorsqu’une personne fait du télétravail la majeure partie de son temps, plus de deux jours par semaine, elle perd le lien avec ses collaborateurs et aussi avec la culture de l’entreprise. Nous avons vu que certaines personnes ne souhaitent pas de prolonger le télétravail après la pandémie à cause des différentes limites et inconvénients de ce mode de travail.

1.2.1. Charge de travail de plus en plus grandissante

La présence physique au sein du domicile peut être assimilée une disponibilité pour les membres de famille, c’est ainsi que les conflits entre travail et famille se dégénèrent amplifiant les pressions des travailleurs à domicile.

Par ailleurs, une femme sur deux aimerait avoir la possibilité de travailler à domicile selon l’étude avancée de Randstad en 2021. Ainsi, Richard Jager s’inquiète, car le travail à domicile permet la réalisation des tâches ménagères et l’atteinte des résultats en tant que salariée. Le télétravail peut être amené à une surcharge des femmes comme déclare Richard Jager « Nous avons à faire attention à ce que le travail à domicile n’augmente pas davantage le double fardeau des femmes ».

Selon l’étude de Statec, 55 % des télétravailleurs travaillent le soir contre les 33 % des travailleurs au bureau. Les premiers travaillent en moyenne quatre heures de plus que les autres travailleurs, majoritairement le soir et le week-end.

1.2.2. Manque de reconnaissance 

Les heures supplémentaires réalisées et les résultats obtenus lors du télétravail ne sont plus reconnus par la hiérarchie et par les collègues à cause du manque de présence au bureau et d’échange avec les collaborateurs.

Une étude de Stifterverband et McKinsey (2020) auprès de plus de 550 entreprises allemandes a souligné que 35 % des mesures de qualification sont proposées numériquement et a connu une augmentation pour atteindre 54 % au cours de la pandémie. Seulement 40 % des entreprises ont déclaré avoir une image claire des compétences de leurs employés disposaient et dont ils avaient besoin. 

1.2.3. Difficulté de recrutement pour les profils pénuriques

L’informatique présente de plus en plus une difficulté de recrutement des travailleurs qualifiés comme les spécialistes de l’informatique, de l’ingénierie ou de la technologie. Selon l’Association professionnelle de l’informatique Bitkom, il existe 96 000 de postes vacants dans le secteur.

1.2.4. Isolement social

L’étude de Cooper & Kurland a conclu en 2022 que les télétravailleurs encourent le risque de se sentir isolés tant sur le point de vue social que sur le point de vue professionnel. Cette isolation a une répercussion sur le stress et réduit la satisfaction au travail, voire même la performance du travailleur.

L’absence des collègues et des collaborateurs place au premier rang des inconvénients des télétravailleurs à temps plein à domicile et plus particulièrement pour les femmes et surtout dans le contexte de pandémie.  D’une manière générale, les télétravailleurs apprennent à se débrouiller ou certains tentent de conserver un lien social avec l’organisation (Bobelier-Chaumon, 2003).

La cohésion d’équipe et la performance globale de l’entreprise peuvent se détériorer dans le cas où certains groupes adoptent les options de télétravail et un autre groupe d’employés travaillent en permanence au bureau. La pratique du télétravail doit respecter l’égalité et l’équité de tous les employés, elle peut influencer la motivation des employés où d’autres bénéficient des avantages que les autres employés.  

1.2.5. Mélange travail et vie privée

Les outils de travail et les documents professionnels ne peuvent être en sécurité et peuvent être à la portée de main des enfants ou des visiteurs, etc.

D’après l’étude du fonds de remplacement Barmer, les hommes sont plus à l’aise que les femmes à travailler à domicile. Ils ont plus de facilité à séparer le travail et la vie privée ou ils ont, comme disent les auteurs de la gestion des frontières. En plus, 32 % des femmes se sentent épuisées, à cause du travail à domicile, pour 26 % des hommes seulement. En bref, une femme sur cinq avait un sentiment d’insécurité vis-à-vis de leurs emplois, alors que chez les hommes, ce sentiment ne se présente qu’un sur sept^[12].

Le télétravail engendre un conflit entre les responsabilités professionnelles et responsabilités familiales ou personnelles en raison de la présence de matériel et outil de travail à la maison et surtout la présence des enfants et de tous les membres de famille à domicile pendant la crise sanitaire. Toutefois, les études antérieures de Tremblay, D.G (2003), 2013 et de Cefrio (2001) ont remarqué que le conflit entre les responsabilités ne perdure pas, il faut juste une certaine adaptation pour les télétravailleurs (Tremblay D.-G. , 2003) ; (Tremblay D.-G. , 2013) (Cefrio, 2001). Bon nombre de personnes s’adaptent rapidement au télétravail pendant la pandémie, car elles sont obligées par les mesures de restriction. Toutefois, le contexte de coronavirus associe à un niveau de stress élevé par crainte de la fréquentation de la maladie, amenant à une difficulté à se concentrer et à une moindre productivité.

Le contrôle de productivité des employés pose un problème crucial pour les organisations. En fait, les superviseurs ont perdu le contrôle sur le comportement et la productivité de leurs subordonnés en mode de télétravail. C’est une principale raison que les entreprises sont réticentes à la mise en place de l’implantation du télétravail.

Nous résumons ci-après les avantages et les inconvénients attribués au télétravail, pour la société, pour l’individu et pour l’organisation.

Tableau 6 : récapitulation des avantages et inconvénients du télétravail 

Source : composition de l’auteur.

2. Recommandations

La situation de la pandémie coronavirus a transformé du monde de travail. L’institut allemand pour la recherche économique a annoncé que 35 % des employés en Allemagne travaillaient à domicile en mai 2020, lorsqu’ils sont de 12,5 % en 2016. Ils ont opté pour le travail hybride à raison de 2 à 3 jours de travail à domicile^[13]. Si le télétravail incorpore de plusieurs inconvénients pour les employés et pour les entreprises, il s’est avéré que nombreuses sont les entreprises qui ont du mal à revenir à un travail 100 % en mode présentiel après le coronavirus.

Le lieu de travail ou l’espace de travail doit permettre aux travailleurs d’assurer une productivité et une bonne qualité de travail. Il a été évoqué par plusieurs études que les avantages du télétravail compensent largement les inconvénients. 

2.1. Chevauchement de vie professionnelle et vie privée

Cette interpénétration de domaines de vie personnelle peut être évitée par la considération du lieu de travail à domicile comme exactement le lieu de travail au bureau en : 

• Etablissant une zone de travail fixe, peut être fermée ou isolée pour éviter toute distraction ;
• En mettant une bonne gestion de temps et de planification des activités : heure fixe pour travailler, et de rattrapage pour d’autres activités ;
• Inventant des rituels pour débuter et pour terminer le télétravail : faire un planning journalier ;
• Favorisant les contacts sociaux ;
• Mettant au point avec les membres de la famille de ne pas déranger et de respecter les horaires fixés.

En concertation entre le salarié et l’employeur, les plages horaires de télétravail doivent être respectées en respectant la disponibilité durant laquelle l’employé doit être contacté. Cela permet de mettre une distinction entre horaire de travail et temps destiné à la vie privée.

Pour remédier aux isolements, il faut effectuer des appels téléphoniques réguliers, des vidéoconférences, une organisation des rencontres privées avec des collaborateurs, les télétravailleurs peuvent s’échanger par le biais des médias sociaux avec des personnes de même situation. Il faut maintenir des moments où toute l’équipe est physiquement présente, cela permet de conserver l’esprit d’équipe et aussi de conserver la créativité. Il est important que les réunions et les branstormings se sont organisés de façon présentiel ainsi les habitudes au sein de l’entreprise doivent être maintenues comme la célébration du succès.

2.2. Protection des documents et des outils de travail 

L’autodiscipline est nécessaire au bureau à domicile, la porte du bureau doit être fermée et les documents professionnels sont rangés pour protéger les affaires professionnelles.

2.3. Communication constante

L’étude de Constance en 2020 sur la communication des télétravailleurs a conclu les résultats suivants : les appels téléphoniques sont utilisés pour 29 % et les courriels étaient les moyens les plus utilisés pour entrer en contact avec les collaborateurs. L’utilisation des vidéoconférences a augmenté de 27 à 30 % pendant la pandémie. Une transmission constante d’informations est essentielle pour la mise en pratique du télétravail. 

Pour alléger l’isolement social des télétravailleurs, des entretiens entre télétravailleur et le supérieur hiérarchique doit être programmé afin d’identifier d’éventuelles démotivations ou de risques psychosociaux.

2.4. Formation continue

Le développement professionnel et les accompagnements sur les projets personnels et professionnels doivent être poursuivis dans le cadre du télétravail. Beauregard, Basile et Can6-nico (2019) affirment que la formation et le soutien organisationnel permettent à un meilleur renforcement des compétences, à une satisfaction et à un bien-être accrus des télétravailleurs.

2.5. Soutien et reconnaissance de la hiérarchie et des entreprises

La motivation des collaborateurs peut se maintenir en valorisant chaque réalisation des tâches, en exprimant la confiance et en donnant des feedbacks constants. Plusieurs formes de reconnaissance pourront être adoptées comme dans la forme classique d’une organisation de travail au bureau principal de l’entreprise.

Les managers doivent évaluer la charge de travail et les délais d’exécution suivant les mêmes méthodes que celles utilisées pour les travaux exécutés dans les locaux. Cela permet d’avoir plus d’objectivité sur la reconnaissance des efforts, résultats et le travail fournis par les employés malgré les conditions de travail. 

Selon le baromètre de l’emploi Randstad du second semestre 2020, 32 % des Allemands préfèrent une solution hybride. 9 % seulement aimeraient travailler à domicile de façon permanente et un Allemand sur six préfère travailler au bureau tous les jours, car le travail à domicile démotive les travailleurs^[14].

CONCLUSION

Le télétravail est une forme de travail présentant à la fois des avantages et des inconvénients, comme soulignent explicitement les expériences lors de la pandémie de 2020. Pour certains employés, le travail à domicile est une alternative pour améliorer la vie quotidienne, tandis que pour d’autres, cela signifie un stress supplémentaire dans leur vie privée en raison de la relocalisation du bureau de travail. Les coûts et les dépenses liés à l’immobilier permettent aux entreprises à faire des économies et de résoudre les problèmes en termes de gestion d’espace de travail. Cela donne des réponses à notre problématique de l’étude : comment le télétravail peut-il contribuer à l’amélioration sociale et économique des employés et de l’entreprise ? 

Au vu de cadre conceptuel, il n’existe pas de définition consensuelle du télétravail, mais des facteurs communs sont évoqués comme la flexibilité de l’espace de travail qui est différent du bureau principal de l’employeur et du temps de travail, et l’utilisation des technologies d’information et de communication. Le retour au travail après le coronavirus devient une préoccupation des entreprises et des employés en sollicitant un équilibre entre le présentiel et le télétravail à domicile, entraînant la pratique du travail hybride. La digitalisation devient incontournable dans tout mode de travail à adopter. 

Dans le cadre juridique, le télétravail est régi par des réglementations tant dans le secteur public qu’au sein du secteur privé en Luxembourg. 

Ainsi, nous pouvons conclure que le télétravail donne de sens à la révolution du mode de travail, cela se fait à travers les changements causés par le coronavirus. Cette pandémie a mis à l’épreuve la faculté d’adaptation des organisations et entreprises pour assurer la continuité de leurs activités dans une situation complexe et imprévisible. Elle a suscité la transformation digitale de différentes entreprises pour répondre aux attentes des clients et à la recherche de stratégie de positionnement sur le marché.

Bon nombre de personnes ont estimé que le télétravail dispose un réel avantage pendant les périodes pandémiques tant pour l’employeur que pour l’employé. Toutefois, cette étude nous a permis de rendre compte que la mise en œuvre effective du télétravail et le travail hybride comporte des responsabilités de tous les niveaux : les pouvoirs publics pour encadré les modes de travail, les employeurs pour investir dans le programme télétravail ou travail hybride, les employés pour son investissement personnel (autocontrôle, autodiscipline, etc.), les familles pour respecter les disciplines posées des télétravailleurs. Il est à noter que le télétravail bouleverse l’organisation managériale ainsi que la vie sociale et privée des travailleurs. Des propositions sont avancées pour réduire les risques de ce mode de travail. 

Les expériences vécues pendant la pandémie ont conclu que le télétravail ou le travail hybride est une adoption d’une nouvelle forme d’organisation facilitée et soutenue par l’évolution des nouvelles technologies.

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^[1] Les données recueillies sont issues de Eurostat LFS

^[2] Etude de Statec en mai 2020. N°7. Le télétravail, à consommer avec modération. Regards.

^[3]Larousse, 2020.

^[4]Stolterman, E., Fors, A. (2004). Information Technology and the Good Life. Dehttps://www.researchgate.net/publication/46298817_Information_Technology_and_the_Good_Life

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^[6] Oxford dictionary of the English language 2020. Traduit en français par nos soins. 

^[7] Christine Balague, vice-présidente du conseil national du numérique, 1 octobre 2014. https://www.service-sens.com/le-numerique-est-un-facteur-de-croissance-des-entreprises-et-du-bien-etre-de-leurs-salaries/

^[8] Publié au Mémorial A n° 76 du 29 janvier 2021 

^[9] la loi du 5 août 2006 portant modification de la loi modifiée du 24 décembre 1985 fixant le statut général des fonctionnaires communaux par l’insertion de l’article 21bis

^[10] OIT, 2020 sur « Le télétravail durant la pandémie de COVID-19 et après » Guide pratique, BIT.

^[11] Anact-Aract 2016, 10 questions sur le télétravail.

^[12] Barmer Studies social health at work

^[13] Deutsches Institut fûr Wirtschaftsforschung

^[14] Randstad-ifo-Personalleiterbefragung von Q4 2021.