Cet exemple de fiche d’agrément accompagnée du mémoire de DCG correspondant vise à vous donner une visibilité précise et pratique sur les modalités spécifiques du SIEC et de l’INTEC en matière de rédaction académique pour cette épreuve. C’est deux parties de l’épreuve on fait l’objet d’une validation et on permet donc de répondre aux attentes du jury et de l’examinateur. Vous avez donc un aperçu pratique des attentes du jury pour valider à ce type d’épreuve.

Exemple de fiche d’agrément du DSCG

Cette fiche d’agrément doit être utilisée par tous les candidats inscrits à L’UE 7 du DSCG. La matrice téléchargeable à l’adresse www.siec.education.fr ; rubrique mes outils, onglet docuthèque, catégorie inscription, dossier documents UE7 DSCG et/ou sur le site du rectorat gestionnaire doit être enregistrée sur le PC du candidat avant d’être renseignée. Le candidat complétera le formulaire avec la dernière version gratuite Adobe Acrobat READER DC.

Attention : « Le candidat qui souhaite confier l’étude de sa demande d’agrément à son service gestionnaire doit lui faire parvenir ladite fiche au plus tard le 14 avril 2021 avant minuit. » Les adresses emails des académies sont indiquées en dernière page de ce document.

(à cocher, maximum 2) Audit Comptabilité

Contrôle de gestion

Développement durable / Responsabilité sociale des entreprises

Droit des affaires Droit fiscal

Finance

Gestion de projet / Organisation Gestion des ressources humaines Gouvernance

Marketing des cabinets Stratégie

Système d’information

1 Le sujet doit être en rapport direct avec l’expérience personnelle et professionnelle (missions effectuées par le candidat) et la

formation théorique découlant du programme du DSCG.

(5 références bibliographiques majeures avec présentation en 5 lignes pour chaque référence de l’intérêt par rapport

au sujet ou à la problématique.)2

Soufyane Frimousse, Jean-Marie Peretti (2020). Les changements organisationnels induits par la crise de la Covid-19.Dans Question(s) de management 2020/3 (n° 29), pages 105 à

149. Cet ouvrage parle de l’expérimentation accélérée de nouvelles pratiques organisationnelles suite au grand confinement en 2020.

.

René DEMEESTÈRE,Philippe LORINO, Nicolas MOTTIS (2017), Pilotage de l’entreprise et contrôle de gestion, Dunod – 6è édition. Cet ouvrage traite des différentes approches théoriques du pilotage des performances des organisations : approches traditionnelles, méthodes les plus récentes : (ABC, ABM, Balanced Scorecard, gestion par processus…)

Alexandre Evin-Leclerc (2017), DÉMATÉRIALISATION ET DIGITALISATION DE LA FONCTION FINANCE : ENJEUX ET OPPORTUNITÉS POUR LE BLOC LOCAL. Lavoisier | «

Gestion & Finances Publiques » 2017/3 N° 3 | pages 41 à 45 ISSN 1969-1009. Cet ouvrage évoque les différents aspects de la dématérialisation afin d’optimiser des processus de travail et de générer ainsi de nombreux gains (qualitatifs, financiers, d’image, de temps, de traçabilité, de sécurité…).

Yannick Girault (2017). LA DÉMATÉRIALISATION AU SERVICE DE LA PERFORMANCE

L’ADMINISTRATION. Lavoisier | « Gestion & Finances Publiques »2017/6 N° 6 | pages 81 à 83 ISSN 1969-1009. Cet ouvrage parle de la dématérialisation, la diversification des offres de service en ligne, dans le cadre d’une dématérialisation.

Nicolas Laroche (2017). FAIRE DE VOTRE SYSTÈME D’INFORMATION UN LEVIER DE PERFORMANCE DANS LA RÉALISATION DE VOTRE PROJET DE DÉMATÉRIALISATION

Lavoisier | « Gestion & Finances Publiques » 2017/5 N° 5 | pages 82 à 85 ISSN 1969-1009. Cet ouvrage fait référence à l’utilisation du système d’information comme levier de performance dans le cadred’un processus de numérisation

2Les références bibliographiques peuvent être composées d’articles, d’ouvrages, de sites Internet (la référence doit être très précise et facilement repérable), de références juridiques (lois, décrets…). Si les données sont disponibles uniquement sur Internet, l’adresse du site internet doit être suffisamment précise pour pouvoir retrouver la source citée. Indiquez la date de consultation du site.

Attention à bien respecter les normes de présentation de la bibliographie qui sont disponibles sur notre site internet : www.siec.education.fr ; rubrique mes outils, onglet docuthèque, catégorie inscription, dossier documents UE7 DSCG.

PLAN DÉTAILLÉ DU THÈME D’ÉTUDE

PARTIEI : CADRE THEORIQUE AUTOUR DU CONCEPT DE LA PERFORMANCE

La profession comptable est également confrontée comme tant d’autres métiers à des défis stratégiques majeurs. Pour ce faire, les cabinets d’expertise comptable doivent réfléchir au meilleur moyen d’optimiser leur performance, afin de gagner en efficacité

1  -Du contrôle au pilotage

1. Concept stratégie et pilotage de performance

1.2 Notion « d’intention stratégique » (strategic intent)

1. Optimisation processus de communication

1.3.1 Audit du processus de communication

1. Enjeu de la digitalisation

1.3.3 Principe de la dématérialisation

• La performance organisationnelle

2.1 Définition

• Systèmes de mesure

2.2.1 Approche traditionnelle de la performance

2.2.3 Approche moderne via digitalisation

2.3 Identification des déterminants de la performance

• Spécificité du secteur de l’expertise-comptable

2.3.2 Stratégie délibérée

• Stratégie émergeante

2.3.4 Digitalisation en tant que levier de performance

PLAN DÉTAILLÉ DU THÈME D’ÉTUDE

(Chaque partie sera présentée en une phrase ou deux et déclinée sur trois niveaux.)

PARTIEII : CADRE METHODOLOGIQUE

Une démarche quantitative basée sur un questionnaire de recherche permettra d’étudier les indicateurs essentiels de la performance et de préconiser en conséquence les recommandations utiles pour atteindre les objectifs

1. – CHOIX METHODOLOGIQUE
   1. Approche qualitative – mode exploratoire
      1. Entretien semi-directif auprès personnel
      1. Observation
      1. Outils d’analyse (SWOT)
   1. Etude de cas
      1. Cabinet de moins de 10 personnes
      1. Présentation des hypothèses
   1. Constitution de l’échantillon
      1. Echantillon étudié
2. Elaboration du questionnaire
   1. Administration du questionnaire

PARTIEIII : ANALAYSE DES RESULTATSET RECOMMANDATIONS

Les cabinets comptables doivent s’appuyer sur des stratégies et déployer en conséquence  des plans d’action pour mieux identifier les facteurs déterminants de la performance. De la même manière, il est important de consolider, voire améliorer leur performance sur misant sur des processus adaptés à partir des résultats d’analyse obtenus.

1. – COLLECTE DES DONNEES
2. – ANALYSE DES DONNEES
   1. Indicateurs retenus
      1. Méthode de coûts par activité
      1. Tableau de bord
      1. Management par activités 3 – RECOMMANDATIONS
   1. Optimisation des processus de production comptable
   1. Amélioration des processus de communication avec les clients
   1. Démarche pour améliorer des performances•

5Avis sur la pertinence du sujet et son lien avec la pratique professionnelle que le candidat a pu avoir au cours de son stage ou de son expérience professionnelle.

Mémoire de DSCG correspondant à cette fiche d’agrément validée

INTRODUCTION.. 5

PARTIE I : LE STAGE.. 7

I-     PRÉSENTATION DU GROUPE COGEP. 7

1.1      LE STAGE : LES MISSIONS PRINCIPALES EFFECTUÉES. 8

1.1.1       Saisie des factures d’achat 8

1.1.2       Saisie des factures de vente. 9

1.1.3       Saisie des relevés bancaires 9

1.1.4       Lettrage des comptes. 10

1.1.5       Préparation du bilan. 10

PARTIE II : CADRE THEORIQUE AUTOUR DU CONCEPT DE LA PERFORMANCE. 14

1 – Du contrôle au pilotage.. 14

1.2      Concept stratégie et pilotage de performance. 14

1.2 Notion « d’intention stratégique » (strategic intent) 15

1.3 Optimisation processus de communication. 16

1.3.1 Audit du processus de communication. 17

1.3.2 Enjeu de la digitalisation. 19

1.3.3 Principe de la dématérialisation. 19

2- La performance organisationnelle. 21

2.1 Définition. 21

2.2 Systèmes de mesure. 22

2.2.1 Approche traditionnelle de la performance. 23

2.2.3 Approche moderne via digitalisation. 24

2.3 Identification des déterminants de la performance. 24

2.3.1 Spécificité du secteur de l’expertise-comptable. 24

2.3.2 Stratégie délibérée. 25

2.3.3 Stratégie émergeante. 25

2.3.4 Digitalisation en tant que levier de performance. 26

PARTIE III : CADRE METHODOLOGIQUE.. 28

1     – CHOIX METHODOLOGIQUE.. 28

1.1      Approche qualitative – mode exploratoire. 28

1.1.1       Entretien semi-directif auprès personnel 28

1.1.2       Observation. 29

1.1.3       Outils d’analyse (SWOT) 30

1.2      Etude de cas. 31

1.2.1       Cabinet de moins de 10 personnes 31

1.2.2       Présentation des hypothèses 31

1.3      Constitution de l’échantillon. 31

1.3.1       Echantillon étudié. 31

2- Elaboration du questionnaire.. 32

2.1 Administration du questionnaire. 32

PARTIE IV : ANALYSE DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS. 34

1 – COLLECTE DES DONNEES. 34

2 – ANALYSE DES DONNEES. 35

2.1 Indicateurs retenus 35

2.1.1 Méthode de coûts par activité. 35

2.1.2 Tableau de bord. 36

2.1.3 Management par activités. 36

2     – RECOMMANDATIONS. 37

3.1 Optimisation des processus de production comptable. 38

3.2 Réduction des pertes de temps et des travaux inutiles. 45

3.3 Démarche pour améliorer des performances  45

CONCLUSION.. 47

BIBLIOGRAPHIE.. 48

ANNEXES. 50

ANNEXE 1. 51

ANNEXE 2. 52

INTRODUCTION

« Le lien entre le chef d’entreprise et l’expert-comptable est essentiel. C’est comme une corde de rappel qui sécurise et qui peut donner une créativité nouvelle au chef d’entreprise… C’est par des échanges avec les experts comptables avec qui ils travaillent que ces chefs d’entreprise vont pouvoir développer des projets…  Il est aussi là pour pousser au développement de l’entreprise. » (L. Parisot, 2011, Ex Présidente du MEDEF – propos recueilli dans « L’invitée du SIC »)[1].

En partant de cette déclaration, il semble évident que les cabinets d’expertise comptable ne sauront être en mesure de conseiller au mieux leurs clients s’ils ne disposent pas des outils nécessaires. Autrement dit, ils se doivent d’être organisés et performants, afin d’accompagner efficacement les chefs d’entreprise au quotidien et leur permettre ainsi d’atteindre ces objectifs de développement.

Pour ce faire, les experts-comptables s’appuient sur le système de contrôle de gestion, afin d’accéder à toutes les informations essentielles dans leur prise de décision. Il s’agit dans la pratique d’un outil particulièrement pointu pour réussir à les aider dans l’orientation, la mesure et l’analyse de leurs performances. En effet, le management et le contrôle de gestion sont des éléments indispensables pour le développement de la stratégie et du pilotage de toute type d’entreprise, y compris pour un cabinet d’experts-comptables récemment fondé comme c’est le cas de notre organisme d’accueil.

Le cabinet dans lequel nous sommes actuellement en stage a été effectivement récemment fondé en Avril 2020, en pleine période de confinement de Covid-19. De ce fait, son portefeuille clients est encore en train d’être constitué et développé. Dans cette optique, l’identification des déterminants de la performance joue un rôle important, pour parvenir à booster l’optimisation des activités du cabinet et d’assurer par la même occasion son devenir. C’est justement dans ce contexte que nous avons mené une réflexion sur la nécessité d’identifier les critères essentiels de la performance et de mettre en place un processus d’amélioration de cette politique.

Ainsi, sur la base de l’existant constaté au cours de notre stage, nous avons formulé notre problématique comme suit :

« L’optimisation de la performance dans un cabinet expert-comptable de petit taille (moins de 10 personnes) ».

Dans ce sens, nous développerons notre étude, à partir des questions de recherche ci-après :

• Quels sont les déterminants de la performance ? 
• Comment optimiser les processus de production comptable ? 
• Comment réduire les pertes de temps et les travaux inutiles ? 
• Quelle est la démarche essentielle pour améliorer les performances ? 

De façon concrète, nous entamerons notre démarche par l’étude théorique autour du concept de la performance. A commencer par l’aspect concernant le contrôle et le pilotage, avant de passer à la performance organisationnelle. Par la suite, nous aborderons le cadre méthodologique de notre recherche, afin de choisir le type d’approche le plus approprié en vue de recueillir des informations pertinentes et de consolider ainsi nos hypothèses. Pour ce faire, nous clôturerons ces différentes étapes par l’analyse des données recueillies. Ce sera au de ces résultats que nous proposerons nos recommandations, en espérant que notre étude permettra à notre cabinet de bénéficier des meilleurs outils, afin d’optimiser sa performance.

PARTIE I : LE STAGE 

I- PRÉSENTATION DU GROUPE COGEP

Le groupe COGEP est un fusionnement de plusieurs cabinets d’expertises comptables. Créé en 1971 par M. Laurent CHAPART à Saint Douchard. Nous comptons près de 1600 collaborateurs et 110 cabinets partout en France, afin de répondre aux attentes et aux questions clientèles pour offrir un service de qualité et des solutions uniques.

Le groupe dispose de cabinets ayant une vision 360° du conseil, afin d’apporter une aide, un climat de confiance et la satisfaction clientèle de leurs besoins diversifiés.

Le groupe dispose d’un panel clientèle diversifié venant de différents horizons. Au-delà des missions comptables traditionnelles, nous renforçons et enrichissons nos compétences par l’apport de nouvelles expertises tels que l’audit, la fiscalité, le social, le juridique, l’agricole, la gestion, le corporate finance, le financement, le patrimoine, la formation, et la transmission.

Le groupe fournit des services complets et personnalisés en matière d’audit, de fiscalité, d’expertise comptable et de conseil aux clients, il a rejoint le réseau HLB International qui mise en œuvre sur les cinq continents. Ce réseau représente un réel prestige au niveau international d’expertise comptable, il fait partie des top 12 des réseaux dans le monde.

En perpétuelle évolution, nous avons acquis 50 ans d’expertise comptable. Aujourd’hui, nous sommes classés dans le top 10 des cabinets de conseil, d’audit et d’expertise comptable en France. (cf. le classement annuel des cabinets de la profession comptable en France du magazine La Profession Comptable publié en 2020).

1.1  LE STAGE : LES MISSIONS PRINCIPALES EFFECTUÉES

Notre stage s’est effectué au sein un cabinet d’expertise-comptable du groupe COGEP au 96-98 Avenue Victor Hugo, Paris 75016. Ce dernier dispose d’un portefeuille clientèle éclectique, aussi varié dans le domaine du commerce, de la restauration, de l’artisanat, ou exerçant dans les professions libérales… Nous offrons des nombreux services clientèles en matière de comptabilité, d’audit, de législation sociale, de fiscalité et de corporate finance.

Durant nos 6 mois de présence, nous avons réalisé de nombreuses missions comptables. Cela nous a permis de mettre en application la partie théorique acquise au sein de la formation DSCG.

1.1.1      Saisie des factures d’achat

Les factures d’achat comprennent les achats de biens, de marchandises ou les prestations de services. Avant de saisir ces factures d’achat, nous effectuons un tri mois par mois. Quand nous les enregistrons sur le logiciel, nous assurons que le fond et la forme des factures sont conformes aux règles comptables et fiscales.

La partie débitrice d’écritures des factures d’achat est le montant hors taxes en compte classe 6 ou en compte classe 2 et la TVA déductible en compte de classe 4456. Et la contrepartie sera créditée sur le compte d’auxiliaire « Fournisseur » de classe 401.

Pour les achats de biens, si le montant hors taxes est inférieur à cinq cents euros, ils sont comptabilisés en charge, et le cas contraire, en compte d’immobilisation. Pareillement pour les prestations de service concernant les immobilisations, notamment la réparation et la maintenance. Si les factures d’achat sont enregistrées en charge, nous utilisons le compte de TVA déductible autres biens et services. Si elles sont enregistrées en immobilisation, le compte de TVA déductible sur immobilisation sera appliqué.

Après d’avoir vérifié les écritures des factures d’achat sur le logiciel, nous déposons un tampon « comptabilisé » sur ces dernières pour éviter les doublons à la saisie.

1.1.2      Saisie des factures de vente

Selon la nature d’activités et le régime fiscal du client, le vente est enregistrée en débit ou encaissement en mensuelle ou en trimestrielle.

La partie débitrice des factures de vente sera sur le compte auxiliaire « Client » de classe 411 et la contrepartie sera créditée en compte de classe 7 et en compte de TVA collectée de classe 4457.

Après d’avoir vérifié les écritures des factures de vente sur le logiciel, nous déposons un tampon « comptabilisé » sur ces dernières pour éviter les doublons à la saisie.

1.1.3      Saisie des relevés bancaires

Pour saisir des opérations bancaires, il y a deux façons de faire, soit manuelle, soit automatique.

Dans le cas où le client effectue de nombreuses opérations bancaires, nous devrons intégrer les relevés bancaires de manière automatique, afin d’éviter les omissions, les erreurs et la perte de temps. Pour ce faire, nous demandons un mandat au client pour récupérer ses relevés bancaires auprès sa banque. Lorsque ce mandat est activé, nous importons numériquement les relevés bancaires et les transférons rapidement en écritures sur le logiciel.

Dans le cas où le client refuse de donner le mandat bancaire ou il présente peu d’opérations bancaires, nous enregistrons ses relevés bancaires de façon manuelle sur ACD.

Après avoir comptabilisé toutes les opérations bancaires, nous vérifions le solde du compte Banque 512 avec le solde du relevé bancaire par le rapprochement bancaire pour trouver les écarts éventuels en raison du décalage dans le temps.

1.1.4      Lettrage des comptes

Après avoir fini les saisies des factures d’achat, de vente et des relevés bancaires, nous continuons de faire le lettrage qui s’agit d’une opération comptable de rapprochement des montants dans les comptes de tiers.

Il consiste à rapprocher le montant des créances enregistrées dans des comptes clients individuels avec celui des encaissements reçus ou le montant des dettes enregistrées dans des comptes fournisseurs individuels avec celui des paiements effectués.

Cette étape permet de détecter les anomalies, les incohérences, les doublons, les omissions d’écritures.

Ensuite, nous vérifions également le compte d’attente, soit le compte 471, étant un compte transitoire pour imputer une opération inconnue au cas où il manque des factures, et qui nécessite l’obtention d’informations complémentaires. Pour réduire les apurements du compte d’attente, nous effectuons une recherche par montant sur le logiciel ou vérifions les détails des bordereaux et des remise de chèque pour pouvoir lier une facture à son règlement.

1.1.5      Préparation du bilan

Comme notre stage s’est déroulé de Novembre 2020 à Avril 2021, nous avons eu l’opportunité de participer à la révision comptable, avant l’établissement du bilan jusqu’à la clôture de l’exercice au 31 Décembre 2020.

Pour ce faire, un classeur nommé Bilan 2020 a été créé en regroupant les documents essentiels de sorte que l’expert-comptable, le client et les tiers puissent les vérifier facilement.

Avant l’établissement des comptes annuels, il faut que tous les éléments ci-après soient méthodiquement vérifiés :

Trésorerie

• Vérifier l’état de rapprochement bancaire ;
• Vérifier le déroulé des opérations en rapprochement ;
• Examiner les pièces justificatives et obtenir des explications pour toute somme en rapprochement bancaire d’ancienneté supérieure à un mois ;
• Vérifier les souches de chéquiers en cours à la clôture ;
• Vérifier que les frais et intérêts bancaires liés au dernier mois et/ou au dernier trimestre ont bien été comptabilisés ;
• Obtenir et vérifier l’état de rapprochement de caisse ;
• Vérifier la conformité du livre de caisse ;
• Vérifier la cohérence des soldes : absence de soldes créditeurs et de soldes débiteurs anormalement élevés.

Achats

• Rapprocher la balance générale, la balance auxiliaire fournisseurs et le grand-livre fournisseurs ;
• Recouper par épreuves les soldes avec les pièces justificatives ;
• Contrôler la justification de tous les comptes de fournisseurs débiteurs ;
• Vérifier la cohérence du crédit-fournisseur ;
• Rapprocher les dettes avec les opérations de trésorerie et les factures des premiers mois de l’exercice suivant ;
• Vérifier les soldes débiteurs et créditeurs des fournisseurs non compensés ;
• Vérifier des effets à payer.

Frais Généraux

• Rapprocher les soldes avec les contrats et échéanciers pour crédit-bail, loyer, assurance ;
• S’assurer que le principe de la séparation des exercices est respecté ;
• S’assurer que les comptes de charges ne contiennent pas des biens susceptibles de constituer des immobilisations (valeur inférieure à 500€ HT) ;
• Rapprocher par épreuves les soldes avec les pièces justificatives pour les comptes : sous-traitance, main-œuvre intérimaire, entretien et réparations, commissions, honoraires, publicité ;
• Vérifier la comptabilisation toutes taxes comprises des charges n’ouvrant pas droit à la récupération de TVA (entretien, réparation des véhicules de tourisme, …) ;
• Vérifier l’absence d’immobilisations ou de composants d’immobilisations dans les comptes 606 et 615 « Entretiens et Réparations » ;
• Justifier les variations significatives entre l’exercice courant N et celui dernier N-1.

Ventes

• Rapprocher la balance auxiliaire et le grand-livre clients avec le compte « clients » de la balance générale ;
• Rapprocher les créances douteuses avec l’état préparé par le client et l’état de l’exercice précédent ;
• S’assurer que le principe de la séparation des exercices est respecté ;
• Contrôler la justification de tout compte client créditeur ;
• Vérifier la cohérence du crédit-client ;
• Vérifier l’inscription au passif du bilan des comptes clients créditeurs ;
• Vérifier, par épreuves, le dénouement des créances sur l’exercice suivant ;
• Recouper, par épreuves, les factures et avoirs à établir avec les factures ou mouvements de trésorerie de l’exercice suivant ;
• S’assurer de la restitution de TVA sur les créances annulées ou impayées (accompagnée de la rectification préalable des factures initiales) ;
• Vérifier des effets à recevoir.

Immobilisation

• Vérifier le rapprochement entre la comptabilité et l’état des immobilisations ;
• Vérifier, par épreuve, les acquisitions enregistrées avec les factures ;
• Vérifier le coût d’entrée des acquisitions des immobilisations et des composants ;
• Vérifier l’existence des immobilisations ;
• Apprécier les durées d’utilisation et vérifier les amortissement (base, rythme, calcul arithmétique, déductibilité fiscale) ;
• Vérifier l’imposition éventuelle à la TVA.

Personnel

• Rapprocher les salaires comptabilisés avec la déclaration annuelle de données sociales ;
• Apprécier la cohérence du relevé des avantages en nature communiqué par le client ;
• Dettes sociales : justifier les soldes, les recouper avec les déclarations ;
• Vérifier la présence dans les comptes 645 de 4 trimestres de charges sociales sur salaires ;
• Vérifier l’apurement des avances et acomptes au personnel ;
• Vérifier la provision pour congés à payer.

Groupe et Associés

• Obtenir l’accord des associés sur leur compte courant ;
• Analyser les mouvements ;
• Vérifier l’absence de comptes courants débiteurs.

PARTIE II : CADRE THEORIQUE AUTOUR DU CONCEPT DE LA PERFORMANCE

Merchant (1998), « quatre conditions sont nécessaires pour assurer un contrôle de résultat efficace: la connaissance des résultats désirés, la contrôlabilité des résultats désirés, la mesurabilité des résultats contrôlés et les objectifs de performance  »

1 – Du contrôle au pilotage

La profession comptable est également confrontée comme tant d’autres métiers à des défis stratégiques majeurs. Pour ce faire, les cabinets d’expertise comptable doivent réfléchir au meilleur moyen d’optimiser leur performance, afin de gagner en efficacité.

1.2  Concept stratégie et pilotage de performance

En tant que principal partenaire-conseil des entreprises, l’expert-comptable se doit effectivement de veiller à la satisfaction de ses clients, en leur offrant de la valeur à travers un conseil ou un service de qualité. Cependant, face aux limites des méthodes de contrôle traditionnelles (stratégie d’entreprise) qui sont en principe fondées sur des logiques de coût, certains spécialistes proposent une méthode plus originale en matière de pilotage de l’organisation. En effet, des auteurs ont estimé qu’elles n’ont pas la capacité de saisir entre autres la dimension dynamique et processuelle de la concurrence. D’autres leur reprochent leur explication exogène de la performance ou encore leur approche des manœuvres stratégiques des entreprises jugée holiste et structuraliste (Lehmann-Ortega et Roy, 2009[2] ; Roy, 2010[3]).

Dans cette optique, ils s’appuient sur un concept basé sur une logique de valeur (Pendaries & Pendaries, 2012)[4]. Pour ce faire, il doit assurer une performance tangible en termes de création de valeur en interne en matière d’organisation, comme en externe auprès de ces entreprises.

1.2 Notion « d’intention stratégique » (strategic intent)

En matière de stratégie d’entreprise, Hamel et Prahalad (1994)^[5] parle d’intention stratégique, pour mieux faire face aux différents bouleversements qui amènent des changements conséquents dans l’environnement de l’entreprise.

« L’intention stratégique est l’expression d’une vision du futur qui oriente les efforts, leur donne un sens, un contenu émotionnel, tout en s’appuyant sur un point de vue précis quant à la position concurrentielle que la firme veut construire dans les années à venir. C’est l’intention stratégique qui va tirer les efforts de rénovation de l’entreprise, orienter son pilotage, donner une cohérence aux actions sur le long terme. Elle est suffisamment ouverte pour permettre à de multiples initiatives de se développer. » René DEMEESTÈRE, Philippe LORINO, Nicolas MOTTIS (2017)[6]

Autrement dit, l’intention stratégique constitue un élément primordial, puisqu’elle impacte sur l‘environnement, en tant que moteur de son changement et de sa transformation.

Il est à noter que l’effet de tension donne au dirigeant une vision qui lui permet de :

– réussir l’identification des ressources et des compétences manquantes,

– parvenir au développement futur souhaité.

1.3 Optimisation processus de communication

Parler d’optimisation sous-entend la mise en place d’un processus d’innovation contribuant à la performance durable de l’entreprise et qui consiste à revoir les concepts au niveau de :

• produits et services,
• méthodes de travail,
• procédés,
• pratiques…

« La viabilité économique d’une entreprise tient à sa capacité à assurer un niveau satisfaisant d’accroissement net de valeur pour la société » René DEMEESTÈRE, Philippe LORINO, Nicolas MOTTIS (2017)[7]

« Le concept de valeur repose sur la relation entre la satisfaction de nombreux besoins différents et les ressources utilisées pour y parvenir. Moins on utilise de ressources ou plus la satisfaction des besoins est grande, et plus la valeur est importante » Norme Afnor

Ainsi, l’innovation du processus de communication permet de véhiculer une image positive de l’entreprise.

1.3.1 Audit du processus de communication

« Auditer signifiait autrefois vérifier les comptes d’une entreprise pour en certifier l’image fidèle ; aujourd’hui auditer signifie également étudier une entreprise pour en améliorer les performances. Celui-là s’appelle audit financier et celui-ci audit opérationnel. La mission d’audit peut également être qualifiée par son objet (certification de l’image fidèle, amélioration des performances), par son domaine d’investigation (comptabilité, informatique, social, production,…) ou par ses intervenants (commissaire aux comptes, auditeur externe, auditeur interne) (Mikol, 1991, p. 10)[8].

Dans cette optique, l’analyse s’articule autour des événements de communication, compte tenu du fait qu’ils permettent de définir les modèles d’interactions et de relations entre :

•  des individus,
• et des groupes.

En effet, lorsque ces événements de communication sont répétitifs, ils évoluent en :

• structure,
• fonction,
• contenu,
• et d’effets psychologiques.

1.3.2 Enjeu de la digitalisation

De façon concrète, la transformation digitale privilégie les points suivants :

• facilitation de la communication,
• réalisation à distance et en temps réel des transactions financières et commerciales.

En somme, la digitalisation permet à l’entreprise de :

• optimiser sa productivité et sa compétitivité.
• Gagner en rapidité et en précision dans le traitement de l’information et des tâches.

1.3.3 Principe de la dématérialisation

Il est important de noter que la dématérialisation donne à l’entreprise la capacité de déployer une administration numérique de référence :

• développement des moyens modernes de paiement,
• dématérialisation des procédures fiscales et des actes de poursuites…

De la même manière, l’entreprise gagne aussi en processus de travail optimisé tout en bénéficiant de nombreux gains.

Pour ce faire, le cabinet doit aider l’entreprise à mettre en place un planning de travail efficace.

Sans ces préalables, l’entreprise ne pourra profiter des nombreux avantages de la dématérialisation, tels que :

• fiabilisation accrue dans la qualité des comptes,
• automatisation dans la passation des opérations comptables,
• économie de papier,
• gain de temps pour la compilation d’examen des comptes,
• facilitation de la recherche,
• allègement des tâches,
• raccourcissement des délais de paiement,
• meilleure traçabilité,
• transparence totale…

2- La performance organisationnelle

2.1 Définition

Avant d’appréhender le sens de la performance organisationnelle, il est utile de voir le concept de quelques spécialistes qui proposent différentes approches de la performance :

D’après Bourguignon (2000)[9], il correspond à « la réalisation des objectifs organisationnels, quelque soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement), au sens large du processus qui mène au résultat (action)».

Pour leur part, Martinet et Reynaud (2004)[10] la détaille comme suit :

2.2 Systèmes de mesure

« La mesure des performances est entendue comme l’évaluation ex post des résultats obtenus » (Bouquin, 1986)

« Les IP correspondent à des mesures quantifiables communément acceptées et doivent refléter les facteurs critiques de succès d’une organisation » Aziza Derujinsky-Laguecir, Anja Kern, Philippe Lorino (2011)[11]

Autrement, il y a plusieurs manières de procéder, selon les spécialistes ci-après :

Toutefois, il est nécessaire de prendre en considération du changement profond des systèmes de mesure de la performance, ces dernières années.

2.2.1 Approche traditionnelle de la performance

Historiquement, le Balanced Scorecard (Kaplan et Norton, 1992, 1996), d’origine anglo-saxon, est le fruit d’une remise en cause des systèmes d’évaluation axés sur le contrôle des résultats financiers.

Pour ce faire, des études ont été menées de manière impartiale sur l’exploitation des différentes mesures.

2.2.3 Approche moderne via digitalisation

Malgré l’arrivée de l’informatisation dans le courant des années 1970, c’est seulement en 1990 que le développement des progiciels de gestion intégrée a fait son apparition. En effet, cet élément fait partie des perpétuelles mutations de l’environnement du métier qui sont de différentes natures :

• technologique,
• économique,
• sociale,
• réglementaire…

Et à fortiori, elles ne manquent d’influencer l’ensemble des activités d’une entreprise. De ce fait, suite à au développement de la digitalisation, les points suivants ont été relevés :

• interconnexion de l’ensemble des systèmes d’information pour assurer le suivi d’indicateurs physiques,
• délais de production de l’information de plus en plus bref, grâce au travail en temps réel,
• obtention de coûts précis (produit, client, facture…),

Autrement dit, une modélisation de l’organisation s’impose à travers l’implantation d’une comptabilité par activité à travers le déploiement d’une ERP.

2.3 Identification des déterminants de la performance

2.3.1 Spécificité du secteur de l’expertise-comptable

2.3.2 Stratégie délibérée

En réalité, il s’agit d’une démarche volontaire enclenchée par les entreprises pour organiser et planifier leur développement futur.

Toutefois, pour garantir sa réussite, il est impératif de prendre en compte certains facteurs :

• changement rapide de l’environnement,
• résistance au changement suite à sa mise en place.

2.3.3 Stratégie émergeante

Différemment de la stratégie délibérée, tout se décide au jour le jour. Il n’y a plus de formalisme ou de facteurs prédéterminés qui viennent conditionner sa réalisation, comme :

• routines,
• processus,
• activités quotidiennes…

Compte tenu de ces éléments, il y a également des points de vigilance à prendre en considération :

• absence de vision à long terme, car comme Sénèque aime à le dire : « Il n’est pas de vent favorable pour qui ne connaît pas son port. ».
• risque d’enfermement dans les routines, dans la mesure où cette stratégie ne permet pas d’avoir suffisamment de recul pour faire le point sur la situation en cours. Par conséquent, il ne sera pas possible à l’entreprise d’apporter les modifications requises au besoin. Il s’agit d’un phénomène appelé « contraintes de sentier » qui empêche l’entreprise de remettre en cause ses processus et ses routines.
• absence de coordination qui engendre des comportements opportunistes entre les différents acteurs.

2.3.4 Digitalisation en tant que levier de performance

Pour mieux accompagner les entreprises dans leur procédure de digitalisation, face aux avancées technologiques les experts-comptables doivent les aider à :

• faire évoluer leur stratégie,
• revoir leur modèle,
• et repenser leur organisation.

De la même manière, la sécurisation des données sera renforcée, grâce aux différentes étapes indispensables au niveau des contrôles d’accès :

• aux données,
• pour chaque individu ou groupe d’individu,
• interne comme externe.

PARTIE III : CADRE METHODOLOGIQUE

1      – CHOIX METHODOLOGIQUE

« Chaque méthodologie relève d’un paradigme, c’est-à-dire d’un ensemble rassemblant des notions, des modèles, des auteurs, des manières de faire et de considérer les objets de recherche, voire, des visions du monde. » (Abernot, Ravestein, 2009, p65)^[12]

1.1  Approche qualitative – mode exploratoire

Nous avons opté pour une démarche qualitative étant donné que notre sujet d’étude ne peut faire l’objet d’une analyse quantitative. Au terme de notre exploration, nous espérons ainsi parvenir à confirmer ou infirmer nos hypothèses, à partir de nos résultats d’enquête.

« La forme classique d’entretien est la technique dite individuelle dans laquelle un interviewer s’adresse séparément à un petit nombre de personnes (une vingtaine d’interviewés présentant des profils variés). » Fenneteau H. (2015, page 9)^[13]

1.1.1      Entretien semi-directif auprès personnel

“La recherche qualitative est réalisée dans le milieu naturel d’observation plutôt que dans un univers créé artificiellement. Elle peut comporter de l’information sur le comportement verbal et non verbal et cherche véritablement à obtenir la vision des gens engagés, de leur monde et des interrelations que l’on peut identifier ainsi que leurs perspectives. Les données obtenues concernent le vécu des gens exprimé dans leurs propres termes.’^[14]

Puisqu’il s’agit d’une démarche exploratoire ou descriptive centrée sur notre thématique, nous avons opté pour la recherche qualitative. Dans l’optique d’une approche qualitative, nous développerons des questionnaires sous forme d’entretiens semi-directifs (CF ANNEXE1). Autrement, nous nous appuierons sur le principe d’observation participante.

“Il n’y a pas de hiérarchie entre les différentes stratégies de recherche, c’est la nature du problème qui détermine la stratégie de vérification la plus pertinente et la plus efficace”^[15]

A ce titre, nous avons la possibilité de choisir parmi différentes méthodes de collecte de données sont accessibles :

1.1.2      Observation

Comme notre thématique se porte sur « L’optimisation de la performance dans un cabinet expert-comptable de petit taille (moins de 10 personnes », notre observation participante se focalisera sur les différents points autour de notre sujet d’étude. A ce titre, leur contenu correspond :

• aux faits étudiés,
•  ou à l’opinion de notre population cible.

Autrement dit, il s’agit de faits caractérisés par  :

Calvet Louis-Jean et Dumont Pierre (1999) ont ainsi affirmé que « L’entretien n’est pas la voie royale d’accès à la parole des locuteurs mais un moyen commode de provoquer sa production – et donc de sa récolte – dans un cadre particulier : l’interaction de l’interview. Il convient donc de le concevoir en complémentarité avec – et non en substitution de – l’observation des pratiques langagières de la vie sociale. »

Pour ce faire, nous avons choisi des questions d’opinion ou question psychologique pour mieux cerner les réponses de notre population cible par rapport à leurs motivations et leurs opinions.

1.1.3      Outils d’analyse (SWOT)

Parmi nos outils d’analyse, nous proposons d’étudier les forces et les faiblesses du cabinet (FFOM) en examinant son environnement (cf ANNEXE 2).

1.2  Etude de cas

1.2.1      Cabinet de moins de 10 personnes

Pour affiner notre étude, nous tiendrons effectivement compte de la spécificité de notre cabinet comptable qui compte moins de 10 personnes. De ce fait, il est classé parmi les TPE ou très petite entreprise.

1.2.2      Présentation des hypothèses

A parir de notre thématique, nos questions de recherche se présentent comme suit :

• Quels sont les déterminants de la performance ? 
• Comment optimiser les processus de production comptable ? 
• Comment réduire les pertes de temps et les travaux inutiles ? 
• Quelle est la démarche essentielle pour améliorer les performances ? 

1.3  Constitution de l’échantillon

1.3.1      Echantillon étudié

Comme notre sujet d’étude se porte sur l’optimisation de performance de notre cabinet, nous nous sommes tournés naturellement vers le personnel du cabinet pour répondre à nos questions.

2- Elaboration du questionnaire

2.1 Administration du questionnaire

Il est important de noter que nous nous sommes basés sur les classifications existantes pour établir au mieux notre questionnaire.

Selon le contexte de l’entretien, il nous a semblé pertinent d’effectuer une autre classification. En effet, les résultats obtenus peuvent varier sensiblement en fonction de la modification de l’un ou plusieurs de ces paramètres, A savoir :

PARTIE IV : ANALAYSE DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS

1 – COLLECTE DES DONNEES

Nous présenterons l’analyse de nos résultats sous forme de tableau synthétique, avant de proposer les recommandations qui s’imposent.

Les problèmes qui empêchent la performance dans le cabinet selon notre observation.

+ Nombreux canaux de communication pour récupérer les pièces comptables :

• mail,
• WhatsApp,
• fichiers partagés dans google drive,
• Microsoft team,
• accès (identifiant, mdp) des comptes donnés par le client,
• bureau à distance.

+ Manque d’un processus de communication avec les clients met le service comptable rapidement en tension :

• plusieurs clients donnent leurs pièces comptables un ou deux jours avant la date limite de dépôt de déclaration de la TVA ;
• les mandats bancaires non-conformité empêche la récupération automatique des relevés bancaire : perte de temps pour la saisie manuelle des opérations bancaires.

+Ralentissement fréquent du logiciel comptable de type Saas à cause de la capacité de serveurs. Interruption de connexion entre logiciel comptable et l’outil de traitement automatique des factures à cause des travaux de serveurs.

+Manque d’effectif ne permettant pas un suivi et une révision idéale des dossiers

2 – ANALYSE DES DONNEES

En tenant compte de notre sujet d’étude qui concerne la performance, il nous semble pertinent d’axer notre analyse de données sur les indicateurs.

2.1 Indicateurs retenus

2.1.1 Méthode de coûts par activité

Selon Lorino (1996), c’est la capacité d’une entreprise à assurer un niveau satisfaisant d’accroissement qui lui permet de garantir sa viabilité économique.

Autrement dit, la performance d’un cabinet est évaluée sur le couple coût-valeur.

2.1.2 Tableau de bord

Concrètement, la création d’un tableau de bord permet au cabinet de suivre l’évolution de ces indicateurs de performance. Pour ce faire, ce processus lui donne la capacité de disposer d’informations stratégiques à travers :

– la synthétisation de ses résultats grâce au regroupement des indicateurs sur un même support, – l’élaboration d’une vision très claire et particulièrement dynamique de ces indicateurs,

– la réalisation d’un suivi régulier par tous les acteurs concernés à tous les niveaux hiérarchiques,

– la capacité d’anticipation et/ou d’engager des actions correctives en fonction des options et des actions engagées

– la facilitation de la communication via un outil de management commun et reconnu, accessible en interne comme en externe.

2.1.3 Management par activités

Il s’agit d’un principe qui permet de garantir la performance et la qualité de service du cabinet, à travers l’application des actions suivantes :

• assurer son pilotage et son encadrement,
• tenir compte du respect de ses orientations stratégiques,
• optimiser son organisation de travail.

2      – RECOMMANDATIONS

Recommandations

Une seule source de communication des documents comptable pour tous les clients du cabinet.

Processus de communication avec les clients : Faire signer les mandats bancaires dès l’acceptation des nouveaux clients. Fixer la date limite pour déposer les pièces justificatives, les relevés bancaires.

La force du cabinet

La proximité et la disponibilité pour tous les conseils et accompagnement client au quotidien.

Outils de production performants nous permet de dégager du temps.

Cabinet comptable Zéro papier totalement dématérialisé grâce au cloud computing.

Personnel du cabinet

Un expert-comptable et commissaires aux comptes de 6 ans d’expérience.

Un directeur du cabinet diplômé au Master CCA de 10 ans d’expérience.

Une alternante en première année de DSCG.

Une stagiaire en dernière année de DSCG.

Une alternante en dernière année de MBA Management de Ressources Humaine.

En tenant compte de ces différents indicateurs, nous proposerons ci-après quelques recommandations pratiques pour permettre au cabinet d’optimiser au mieux sa performance.

3.1 Optimisation des processus de production comptable

A l’évidence, la performance de son système d’information permet au cabinet de disposer d’un puissant levier. Principalement, s’il s’investit dans la mise en place de processus de dématérialisation qui permet à la fois :

• une automatisation des tâches,
• une sécurisation des process,
• et la protection des données.

« Sous l’effet des innovations numériques, l’industrie, l’économie et la société sont en métamorphose et des transformations profondes apparaissent dans leur organisation, leurs produits et leurs usages. » Christian Roux, directeur de la recherche de l’IMT^[16]

En effet, le cabinet doit penser à mettre en place d’autres méthodes pour le traitement des informations, puisque son expertise en tableur excel n’est plus aussi efficace pour rester compétitif. Dans cette optique, l’automatisation lui permet ainsi de déployer d’autres approches pour la production de supports tels que :

• les bilans comptables,
• les travaux d’audits.

 « L’automatisation des tâches à faibles valeur ajoutée fait gagner à l’expert-comptable d’aujourd’hui un précieux temps, qu’il peut alors réinvestir dans l’accompagnement des clients. En somme, le digital doit être mis au service de l’humain, couplé à une relation client forte. »^[17]

Pour ce faire, il est d’usage d’adopter la robotisation comptable en vue de réussir à automatiser les activités aux critères identifiables, tels que :

En d’autres termes, le cabinet peut automatiser toutes les tâches simples à exécuter et qui ne nécessitent pas l’analyse humaine. A savoir :

• gestion des paiements et des factures,
• production de rapports,
• traitement des transactions,
• copie de données…

Ainsi, la mise en place de ce nouveau dispositif donne au cabine la capacité de recueillir d’obtenir des résultats significatifs.

Comme il s’agit de tâches relatives à des paperasses, elles doivent être :

•  gérée,
• traitée,
• validée,
• triée,
• et organisée.

Par conséquent, il n’y a plus tâches lourdes et sans grande valeur ajoutée à assumer au quotidien.

Ainsi, il est clair que l’automatisation procure au cabinet la capacité d’optimiser le traitement de ses informations.

A ce niveau, il est conseillé d’investir sur des outils tels que les Gestion Electronique de Documents pour faciliter à la fois :

• archivage sécurisé des données,
• gain de place.

Dans ce sens, leur consultation est notamment simplifiée à travers l’utilisation d’éléments d’identification, tels que :

Ainsi, optimiser les ressources en se basant sur les principaux composants de la digitalisation^[18] permet d’obtenir des résultats conséquents. A savoir :

3.2 Réduction des pertes de temps et des travaux inutiles

La création d’un système d’archivage électronique permet d’obtenir un classement homogène, Pour ce faire, le cabinet doit adapter ses services en conséquence. Ainsi, le cabinet devrait avoir la capacité de répondre à divers services :

3.3 Démarche pour améliorer des performances 

Le choix d’une telle démarche permet de :

• réduire les risques de non-réception des factures,
• maîtriser les modalités de contrôles,
• intégrer les données intégrées dans le système d’information.

De la même manière, de points de contrôle pourront être automatisés à travers les factures dématérialisées :

• mentions obligatoires,
• cohérence des montants facturés avec le bon de commande…

En somme, la dématérialisation constitue un levier important en vue de réussir à réduire les coûts de fonctionnement d’un cabinet comptable. Ainsi, l’expert saura doté de nouvelles compétence, telles que :

• la réponse à de nouveaux usages,
• l’établissement de nouvelles relations.

CONCLUSION

Pour l’étude de notre thématique :« L’optimisation de la performance dans un cabinet expert-comptable de petit taille (moins de 10 personnes », nous sommes passées par différentes étapes :

• cadre théorique,
• recherche empirique

A travers, ces démarches, nous avons constaté que pour certains spécialistes en stratégie d’entreprise tels que Hamel et Prahalad (1994) : « il ne suffit pas qu’une entreprise devienne plus petite, meilleure et plus rapide, aussi importantes que soient ces évolutions ; une entreprise doit aussi être capable de se reconcevoir complètement, de régénérer ses stratégies majeures et de réinventer son métier ».

En effet, face à la concurrence, le cabinet ne peut se suffire à opérer des restructurations ou encore définir de nouveaux parts de marché. Il doit avoir également la capacité de :

• redéfinir les règles du jeu dans un secteur d’activité,
• déplacer les frontières entre secteurs existants,
• ou à créer des secteurs entièrement nouveaux.

Ces concepts peuvent être adaptés au besoin d’un cabinet comptable, afin de réussir à optimiser ses performances.

Dans cette optique, nous avons soumis quelques recommandations pratiques pour permettre au cabinet de mieux appréhender les facteurs de réussite qui lui donneront la capacité d’atteindre ses objectifs fixés. Nous espérons ainsi avoir apporté nos contributions pour laisser au cabinet l’opportunité de développer ses activités.

BIBLIOGRAPHIE

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• ATKINSON A. et EPSTEIN M. (2000), « Measure for Measure : Eealizing the Power of the Balanced Scorecard », CMA Management, volume 74, n° 7, p. 22-28.
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• BOURGUIGNON A., MALLERETV. et NORREKLIT H. (2002), « L’irréductible dimension culturelle des instruments de gestion : l’exemple du tableau de bord et du Balanced Scorecard », Comptabilité-Contrôle-Audit, numéro spécial « Aspects internationaux », mai, p. 7-32.
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• Aziza Derujinsky-Laguecir, Anja Kern, Philippe Lorino, Une approche instrumentale des indicateurs de performance. Dans Management & Avenir 2011/2 (n° 42), pages 111 à 132
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• Roy P (2010), Les nouvelles stratégies concurrentielles Collection : Repères, La Découverte
• SIC, mai 2011. « L’invitée du SIC », n° 296
• Pendaries & Pendaries (2012), Le pilotage par la valeur de la performance organisationnelle : Exemple d’application à un cabinet d’Expertise-comptable
• Perrin G., (1962), Prix de revient et contrôle de gestion par la méthode GP, Dunod.
• Perrin G., (1977) « La méthode GP, système de gestion », Revue Travail et Méthodes, Avril.
• Philippe Lorino (2003), Méthodes et pratiques de la performance, Editions d’Organisation – 3é édition.

• YOUNGBLOOD A.D., COLLINS T.R. (2003), « Addressing Balanced Scorecard Trade-off Issues Between Performance Metrics Using Multi-Attribute Utility Theory », Engineering Management Journal, vol. 15, n° 1, p. 11-17.
• Zaya R., Fievez J. & Kieffer JP., (1999), La méthode UVA, Dunod.

ANNEXES

ANNEXE 1

1- En se basant sur les recommandations de l’ordre des experts comptables, quels sont les critères qui déterminent la performance d’un cabinet ?

2- Est-ce que les membres du cabinet disposent des compétences minimums pour faire fonctionner ses activités ?

3 – Pour développer son portefeuille quelle stratégie faudrait-il déployer ?

4- Quelle approche stratégique le cabinet devrait mettre en oeuvre pour satisfaire les clients ?

5 – Quels sont les processus internes que le cabinet devrait mettre en priorité pour atteindre ses objectifs de performance ?

6- Est-ce que le cabinet dispose des outils stratégiques adéquats pour piloter ses objectifs financiers ?

7- Quelles sont les démarches optimales pour améliorer la performance du cabinet ?

ANNEXE 2

• [1] SIC, mai 2011. « L’invitée du SIC », n° 296

• [2] Lehmann-Ortega, L. & Roy, P. (2009). Les stratégies de rupture : synthèse et perspectives. Revue Française de Gestion, 35 (197), 107-126

• [3] Roy P (2010), Les nouvelles stratégies concurrentielles Collection : Repères, La Découverte

• [4] Pendaries & Pendaries (2012), Le pilotage par la valeur de la performance organisationnelle : Exemple d’application à un cabinet d’Expertise-comptable

• [5] Hamel G. et Prahalad C.K. (1994), Competing for the future, Harvard Business Review, juillet-août

• [6] René DEMEESTÈRE, Philippe LORINO, Nicolas MOTTIS (2017), Pilotage de l’entreprise et contrôle de gestion, Dunod – 6è édition.

• [7] René DEMEESTÈRE, Philippe LORINO, Nicolas MOTTIS (2017), Pilotage de l’entreprise et contrôle de gestion, Dunod – 6è édition.

• [8] Mikol, A. (1991), Dans la jungle des Audits, Annales des Mines : Gérer et Comprendre, décembre 1991, pp. 4-10.

• [9] Bourguignon, A. (2000). Performance et contrôle de gestion. In Encyclopédie de Comptabilté, Contrôle de Gestion et Audit (Vol. 1, p. 931‑941). Paris : Economica

• [10] Alain-Charles Martinet, Emmanuelle Reynaud (2004), ENTREPRISE DURABLE, FINANCE ET STRATÉGIE Lavoisier | « Revue française de gestion » 2004/5 no 152 | pages 121 à 136 ISSN 0338-4551

• [11] Aziza Derujinsky-Laguecir, Anja Kern, Philippe Lorino (2011), Une approche instrumentale des indicateurs de performance. Dans Management & Avenir 2011/2 (n° 42), pages 111 à 132

• [12] Abernot Y., Ravestein J. (2009), Réussir son master en sciences humaines et sociales, Collection :  Hors collection, Dunod. Parution : avril 2009

• [13] Fenneteau H. (2015), L’ENQUÊTE : ENTRETIEN ET QUESTIONNAIRE 3e édition. Dunod

• [14] LAÇASSE, J (1991).Introduction à la méthodologie utiliséeen sciences humaines, Montréal, Éd. Études vivantes

• [15] Mace (1988), Guide d’élaboration d’un projet de recherche, Québec, Les Presses de l’Université Laval.

• [16] Madeleine Besson et al (2016), ENTREPRISE DU FUTUR LES ENJEUX DE LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE, Institut Mines- Télécom

• [17] https://blog.spendesk.com/fr/avenir-expert-comptable

• [18] Besson M. et al (2016), Entreprise du futur. Les enjeux de la transformation numérique, Livre blanc, Institut Mines-Télécom.