Thème : Les stratégies de rémunération pour une meilleure performance des commerciaux dans les entreprises.

Problématique : Quels sont les facteurs considérés par les entreprises pour déterminer et adapter leur stratégie de rémunération en vue d’une meilleure performance des commerciaux ?

Plan

Remerciements

Résumé

Table des matières

Avant-propos

Introduction

Partie 1. Stratégies de rémunération – une revue de la littérature

1.1. De la Rémunération à la performance

1.1.1. Quels déterminants de la performance au travail des salariés ?

1.1.2. Quels sont les effets de la rémunération sur la performance au travail ?

1.2. Quelles stratégies de rémunération pour une meilleure performance des forces de vente ?

1.2.1. Elaborer une stratégie de rémunération des forces de vente

1.2.2. A titre de synthèse : hypothèses de recherche sur les déterminants des stratégies de rémunération des forces de vente dans les entreprises ?

Partie 2. Méthodologie

Partie 3. Partie empirique

3.1 Présentation des données recueillies

3.2. Analyse des résultats

3.3. Discussion des résultats

Conclusion

Bibliographie

Annexes

Annexe 1 : Guide d’entretien manager commercial

Annexe 2 : Guide d’entretien commercial

Annexe 3 : Guide d’entretien manager Ressources Humaines

Annexe 4 : Guide d’entretien Consultant en rémunération

Résumé

Tout le monde s’accorde à dire qu’il n’existe pas une stratégie de rémunération optimale qui serait universelle et la présente recherche confirme la forte hétérogénéité des pratiques en ce qui concerne la rémunération des commerciaux dans les entreprises privées. En fait, cette étude cherche à identifier les facteurs considérés par les entreprises lorsqu’elles élaborent et adaptent leur stratégie et politique de rémunération de leur force de vente. Nous avons constaté que la complexité des missions confiées aux commerciaux et le niveau de compétences requis peuvent impacter significativement leur rémunération même si ce n’est pas systématique. Par ailleurs, la forte hétérogénéité des contextes et des pratiques a certainement limité la possibilité d’appréhender une éventuelle relation entre d’un part, la situation sur le marché du travail, l’intensité concurrentielle, le niveau d’autonomie et les éventuels comportements contreproductifs des commerciaux et, d’autre part, les stratégies et politiques de rémunération les concernant.

Mots-clés : commercial, forces de vente, compétences, rémunération, part variable, performance, salaire de base, stratégie

Abstract

Everybody agrees on the fact that a universal and optimal compensation strategy does not exist. This following research confirms the strong practices’ heterogeneity regarding salespeople’s compensation plans within private companies. In fact, this study is about trying to find the relevant factors companies consider, when they are building their sales teams’ compensation plan. On one hand, we found that the level of skill set required and mission complexity given to a salesperson can significantly impact their compensation plan even though it is not systematic. On the other hand, the wide diversity of contexts and practices made it difficult to apprehend connections between factors like the market situation, the autonomy level, the competition intensity and counterproductive behaviors in building a sales compensation plan.

Keywords: salesperson, skills, variable portion, compensation, performance, base salary, strategy

Introduction

Il y a presque un consensus dans la communauté scientifique sur le fait qu’il n’existe pas de stratégie de rémunération des commerciaux universellement supérieure pour les entreprises qui cherchent à obtenir des résultats quantitatifs et qualitatifs. A partir du moment où l’on accepte que chaque vente est unique, on peut dire que l’élaboration d’une telle stratégie dépend en partie du contexte de la vente, sans oublier également le contexte de l’entreprise en question (politique, stratégie, organisation, secteur d’activité, environnement concurrentiel, etc.). Cela nous amène à se demander s’il pourrait y avoir des tendances qu’il reste à appréhender en matière de stratégie de rémunération des forces de vente pour des contextes bien déterminés.

Ce questionnement semble encore plus pertinent aujourd’hui dans le contexte de la mondialisation et de l’utilisation massive des TIC (technologies de l’information et de la communication). La croissance exponentielle de la vente en ligne illustre bien ce phénomène qui réduit le champ du « BtoB » au profit du « BtoC » et bouleverse le métier de commercial. Les magasins physiques perdent de plus en plus leur raison d’être, ce qui oblige les commerciaux à suivre les clients et prospects sur des environnements virtuels. De plus, les clients sont de plus en plus exigeants et recherchent des produits et services de plus en plus personnalisés. Les enjeux de la relation client sont devenus de plus en plus complexes et requièrent des compétences de plus en plus poussées chez les commerciaux.

On s’interroge alors sur les stratégies de rémunération des commerciaux des entreprises privées. La rémunération deviendrait-elle le principal élément à disposition des entreprises pour agir sur la performance de leur force de vente ? L’intensité concurrentielle a-t-elle un impact sur le risque de départ des commerciaux qui nécessiterait une stratégie de rétention reposant notamment sur la rémunération ? Qu’en est-il de la complexité des missions confiées à ces derniers ? La situation du marché du travail impacte-elle directement la stratégie de rémunération des entreprises vis-à-vis de leurs commerciaux ?

D’où la pertinence de la problématique qui s’énonce comme suit : Quels sont les facteurs considérés par les entreprises pour établir et adapter leur stratégie de rémunération en vue d’une meilleure performance de leurs commerciaux ?

Afin de donner des éléments de réponse à cette problématique, cette étude se divise en trois grandes parties :

La première partie sera une revue de la littérature sur le sujet. Le but sera de définir le cadre général de l’étude en essayant d’appréhender les concepts et notions clés qui permettront de mieux répondre à la problématique.

Dans la deuxième partie, nous verrons la méthodologie utilisée dans la partie empirique (troisième partie) pour répondre à la problématique.

Enfin, dans la troisième partie, nous donnerons des éléments de réponse empiriques à la problématique en vérifiant un certain nombre d’hypothèses de recherche qui seront formulées à l’issue de cette revue de la littérature puis nous discuterons ces résultats.

Partie 1. Stratégies de rémunération des entreprises – une revue de la littérature

1.1.1. Quels déterminants de la performance au travail des salariés ?

Servant de référence à de nombreux travaux portant sur la performance au travail des commerciaux, le modèle de Walker, Churchill et Ford (dans leurs articles fondateurs de 1977 et de 1985) constitue une base pertinente de l’analyse des déterminants de la performance des salariés. Le modèle (voir Figure 1) laisse apparaitre la complexité des phénomènes qui agissent sur les comportements du commercial et les résultats de ses opérations de vente. En effet, plusieurs variables entrent en jeu pour influencer la performance. On constate que les récompenses du commercial sont principalement conditionnées par sa performance qui est elle-même liée à sa motivation au travail. Mais cette dernière est également soumise à l’influence des récompenses (Perotto, 2011; Salek, Siragi, Maghnaoui, & Bensassi, 2016). Nous allons maintenant nous focaliser sur les différentes variables qui composent ce modèle théorique.

Figure 1 – Modèle de Walker, Churchill et Ford

Source : Walker, Churchill et Ford (1985; 1977) et Perotto (2011)

D’abord, il faut définir la notion de performance (du commercial). Selon Walker et al. (1979, cité par Perotto, 2011), la performance est « le résultat de l’exécution d’un certain nombre d’activités discrètes et spécifiques, qui peuvent varier selon les types de poste et de situations de vente » (2011, p. 25). Cette notion de performance sera davantage approfondie plus loin, dans le cadre de l’étude de l’élaboration des stratégies de rémunération – voir ‎1.2.1. Elaborer une stratégie de rémunération des forces de vente). Dans le modèle, la performance au travail du commercial est déterminée par trois facteurs, à savoir : son degré de motivation, son aptitude ou sa capacité à vendre et ses perceptions quant à la manière d’exercer son rôle. La défaillance dans au moins l’un de ces trois facteurs peut affaiblir la performance qui est désormais considérée comme le produit de ces trois facteurs (Walker et al., 1977).

En plus de ces trois facteurs qui agissent sur la performance du commercial, Churchill et al. (1985) ont également identifié (à travers une méta-analyse) le « savoir-faire » comme variable explicative de la performance. Il existe aussi des variables personnelles, organisationnelles et environnementales qui peuvent avoir des effets directs ou par l’intermédiaires des quatre variables citées auparavant sur la performance du commercial (voir Figure 1).

Néanmoins, il faut d’abord définir ce que l’on entend par « récompenses » en tant que variable  de la performance avant de s’intéresser aux différentes variables évoquées précédemment qui peuvent influencer la performance, et par satisfaction « intrinsèque » et « extrinsèque » inhérentes à ces récompenses (Churchill et al., 1985).

• Les récompenses

En général, le rendement du commercial dans son travail impacte le type et le niveau des récompenses qu’il percevra. Néanmoins, la relation entre la performance et les récompenses n’est pas toujours évidente car il y a différentes dimensions de la performance commerciale sur lesquelles peuvent porter l’évaluation du salarié : volume des ventes, l’atteinte de quotas, la rentabilité des ventes, etc. (Walker et al., 1977).

Le modèle distingue les récompenses à médiation externe de celles à médiation interne. Les premières sont attribuées et leur contrôle est effectué par d’autres personnes que le commercial lui-même, telles que l’employeur et les clients. On trouve dans cette catégorie le salaire, les incitations financières, la sécurité (de l’emploi) ainsi que la reconnaissance. On parle alors de récompenses liées à des besoins humains de niveau inférieur (en se référant à la hiérarchie des besoins de Maslow). En revanche, les récompenses à médiation interne d’un commercial sont largement contrôlées par lui-même, comme le développement personnel, le sentiment d’accomplissement ou l’estime de soi. Ce type de récompense renvoie à des besoins humains de niveau supérieur. L’importance qu’un salarié attribuera à l’une ou l’autre de ces deux dimensions de la récompense va fortement influencer sa motivation à être performant (Perotto, 2011; Walker et al., 1977).

Par ailleurs, il existe une distinction entre récompense et reconnaissance, cette dernière constitue un support et non pas un substitut de la première. En fait, la récompense est « un élément socioculturel symbolique (objet, statut) dont la valeur est relativement partagée par un groupe et qui peut être remobilisée dans un ou des groupes » (Roche, cité par Salek et al. 2016, p. 4).

• La satisfaction

En ce qui concerne la satisfaction liée aux récompenses, on parle de satisfaction intrinsèque et de satisfaction extrinsèque. La première est associée aux récompenses à médiation interne, c’est-à-dire une satisfaction liée au travail en lui-même ainsi qu’au développement personnel et au sentiment d’accomplissement que pourraient procurer ce travail. La seconde est associée aux récompenses à médiation externe, une satisfaction liée à la rémunération, à la supervision, à la collaboration avec les collègues, aux opportunités d’avancement dans la carrière, etc. Cela renvoie aux notions de motivation intrinsèque et extrinsèque, la première correspond au plaisir qui peut être éprouvé par une personne dans l’exercice de son travail et à la satisfaction qui en résulte : « une personne est intrinsèquement motivée lorsqu’elle effectue des activités volontairement et par intérêt pour l’activité elle-même » (Bourdil, 2005, p. 3). Quant à la motivation extrinsèque, c’est le moteur psychologique extérieur au travail lui-même qui pousse à la réalisation de ce travail. La rémunération constitue un des moteurs psychologiques « externes » les plus cités dans la motivation au travail ( – ‎1.2.1. Elaborer une stratégie de rémunération des forces de vente).

• La motivation du commercial

Le modèle de Walker, Churchill et Ford (ou modèle WCF) repose entre autres sur la théorie de l’expectation, appelée également théorie des attentes de Vroom (1964) ou encore théorie « Valence-Instrumentalité-Expectation » (ou VIE).

La Valence est définie comme « la caractérisation affective (désirabilité) attachée par chacun aux résultats de ses activités. La valence est liée à la hiérarchie de valeurs propre à une personne et également à ses besoins du moment »(Perotto, 2011, p26). Les personnes qui se montrent insatisfaites de ce qu’elles parviennent à obtenir à titre de récompense monétaire attachent donc plus de valence à augmenter leur part variable en améliorant leur performance. Ces personnes ont tendance à valoriser davantage les récompenses à médiation externe. En revanche, les personnes qui sont déjà satisfaites de leurs récompenses à médiation externe attribueront moins d’importance à l’augmentation future leur part variable. En ce qui concerne les récompenses à médiation interne, celles-ci ne sont généralement valorisées qu’une fois qu’une certaine satisfaction vis-à-vis des récompenses à médiation externe est atteinte (Perotto, 2011; Walker et al., 1977).

Quant à l’instrumentalité, c’est « l’estimation faite par le commercial de la probabilité qu’une amélioration donnée de sa performance sur certaines dimensions de la performance va conduire à son atteinte d’une augmentation spécifique dans le montant d’une récompense particulière » (Perotto, 2011, p. 28). Par exemple, l’instrumentalité d’un commercial peut être l’estimation de la probabilité que l’accroissement de sa fréquence d’appels journaliers permettra d’atteindre son objectif de vente et ainsi l’activation de son bonus de vente. L’évaluation de l’instrumentalité est effectuée en fonction de son ampleur et de son exactitude. Un exemple pour expliquer l’ampleur ou le niveau de l’instrumentalité concerne le plan de rémunération des commerciaux. Plus la proportion de la part variable de la rémunération est élevée, plus les commerciaux estiment avoir de chances d’atteindre un niveau de salaire élevé en améliorant leur performance au travail. La précision de l’instrumentalité concerne l’exactitude de la perception par les commerciaux de la manière dont la performance est évaluée par rapport à ce qui est réellement défini dans les politiques de gestion et d’évaluation de la performance (Salek et al., 2016; Walker et al., 1977).

Enfin, concernant l’expectation du commercial, il s’agit des perceptions qu’il a des liens entre l’investissement réalisé et le niveau de performance atteint (les efforts en valaient-ils la peine ?). De même, l’expectation peut être évaluée à travers son ampleur et son exactitude. L’ampleur des attentes du commercial indique dans quelle mesure il estime que l’effort qu’il déploie dans ses activités professionnelles impacte sa performance. Cela reflète les perceptions du commercial quant à sa capacité à influencer son niveau de performance au travail. L’exactitude des attentes d’un commercial est la précision ou justesse de son estimation de la relation entre l’effort consenti pour une tâche et le niveau de performance obtenu en conséquence (Churchill et al., 1985; Perotto, 2011). Avec une bonne évaluation de son expectation, un commercial peut optimiser son énergie et son temps pour les utiliser principalement sur les activités importantes qui déclenchent le bonus.

• Perception de rôle

Le rôle attribué à un commercial représente l’ensemble de ses activités et des comportements que le management attend de lui. Le rôle est largement défini par les attentes, les demandes et pressions des partenaires (c’est-à-dire les acteurs dont l’intérêt est directement lié à la manière dont le commercial exécute son travail : le top management, le supérieur hiérarchique, les clients, voire les membres de la famille du commercial). La perception du salarié vis-à-vis des attentes et exigences de ces partenaires influence sa propre définition de son rôle et ainsi son comportement dans l’exercice de son métier (Perotto, 2011).

La perception de rôle est surtout fonction de trois variables : l’exactitude du rôle, l’ambiguïté perçue du rôle, et le conflit perçu du rôle. L’exactitude renvoie au niveau de justesse des perceptions de rôle au regard des demandes émanant des partenaires. L’ambiguïté perçue du rôle signifie que le salarié estime ne pas disposer de suffisamment d’informations pour exécuter convenablement son travail. Enfin, il y a conflit perçu de rôle quand le commercial estime que les demandes de rôle émanant d’un ou de plusieurs partenaires sont incompatibles, impossibles à satisfaire en même temps (Darmon, 1997; Walker et al., 1977).

• L’aptitude

Dans le modèle WCF, l’aptitude du commercial est conçue comme une facteur déterminant de sa capacité à réaliser son travail, en supposant une motivation suffisante et une bonne compréhension de son rôle. On peut ainsi parler de catégories particulières d’aptitude comme la capacité intellectuelle globale ou encore les traits de personnalité. De ce fait, l’aptitude d’un commercial vient nuancer la relation qui existe entre l’effort qu’il déploie dans la réalisation d’une tâche spécifique et le niveau de performance qu’il atteint en conséquence. Des aptitudes importantes peuvent permettre à un commercial d’obtenir de bons résultats en fournissant des efforts modérés. En revanche, un commercial dont les aptitudes sont faibles devra probablement fournir des efforts très importants pour obtenir les mêmes résultats (Churchill et al., 1985).

• Le savoir-faire

Le savoir-faire fait référence aux compétences acquises pour l’exécution des diverses tâches du métier. Cela inclut certaines capacités spécifiquement apprises comme, pour l’exemple du métier de commercial : la connaissance technique des produits vendus, les techniques de présentation, les relations interpersonnelles, etc. Les aptitudes sont des capacités personnelles difficiles à faire évoluer alors que le savoir-faire est généralement constitué de compétences dont le niveau peut être amélioré plus rapidement par l’apprentissage et l’expérience. Ford et al. (1987) identifient trois composantes du savoir-faire du commercial, à savoir : les compétences interpersonnelles, techniques, et de vente.

• Variables personnelles, organisationnelles et environnementales

Des variables personnelles, organisationnelles et environnementales peuvent avoir des effets directs sur la performance du commercial ou sur les quatre variables qui influencent cette performance (perceptions de rôle, aptitude, savoir-faire, et motivation). Au niveau des variables personnelles, on peut trouver par exemple : l’âge, la situation matrimoniale, la formation suivie, les expériences professionnelles, la phase de carrière, etc. Tandis que les variables environnementales peuvent inclure la conjoncture économique avec le taux de chômage, etc. Néanmoins, ces deux catégories de variable (personnelles et environnementales) sont très difficiles à contrôler par le management d’une entreprise, ce qui amène à exclure celles-ci dans le champ de cette étude.

En revanche, l’entreprise a intérêt à considérer plus particulièrement les variables organisationnelles comme la politique managériale, le niveau de proximité de l’encadrement, la politique de recrutement, le climat organisationnel, les formations organisées, etc.

En somme, le modèle WCF suppose que les récompenses du commercial (y compris la rémunération) sont une fonction positive de la performance au travail. A son tour, la variable « récompenses » (à médiation interne et à médiation externe) influence également cette performance, mais indirectement par l’intermédiaire de la variable « motivation » au travail. La satisfaction (intrinsèque et/ou extrinsèque) peut aussi se placer entre la rémunération et la motivation. Il faut aussi tenir compte des variables de perception de rôle, d’aptitude, de savoir-faire et de variables organisationnelles qui ont des effets significatifs sur la performance. Les interactions entre ces différentes variables sont complexes, tout comme les effets de la rémunération sur la performance au travail.

1.1.2. Quels sont les effets de la rémunération sur la performance au travail ?

Pour mieux comprendre les effets de la rémunération du commercial sur sa performance au travail, il faut appréhender cette relation à travers quelques théories et approches.

Premièrement, la théorie de l’agence et la théorie du tournoi offrent un cadre pour une approche économique du phénomène étudié. La relation d’agence (ou encore dilemme de l’agence) est définie par Jensen et Meckling (1976)comme un contrat à travers lequel le « principal » engage « l’agent » à exécuter en son nom (d’où également l’appellation « mandataire ») une certaine tâche qui implique une délégation de décision à ce deuxième acteur. C’est par exemple le cas des actionnaires (principal) et d’un Directeur Général (agent). Le recrutement de l’agent, censé exploiter les moyens mis à sa disposition par le principal, s’effectue dans des conditions d’informations imparfaites. Dans la théorie, le principal (l’employeur, dans la présente recherche) tente de déployer un système susceptible de motiver l’agent (ici, le commercial) à maximiser sa performance et de contraindre ce dernier à dévoiler les informations qu’il détient (son réel niveau de compétences par exemple). La détention de ces informations permet à l’agent de garder un certain pouvoir décisionnel. En revanche, le principal a le pouvoir de définir les clauses du contrat tandis que l’agent peut seulement accepter ou refuser l’offre du principal (Jensen & Meckling, 1976).

Dans le cadre de la relation entre l’entreprise du secteur du re et le commercial, en considérant le travail de vente comme une marchandise, il suffit à l’employeur d’en proposer le prix minimum acceptable par le commercial pour s’assurer de la participation de ce dernier. Néanmoins, les caractéristiques de cette « marchandise », lorsqu’elle est de qualité (performance), sont complexes et multidimensionnelles (cf. ‎1.2.1. Elaborer une stratégie de rémunération des forces de vente), d’autant plus que les facteurs susceptibles de l’affecter sont multiples (Valentin, 2007). « Les hypothèses de la théorie de l’agence sont telles que les agents sont motivés par leur intérêt personnel, sont rationnels et sont averses au risque. Par conséquent, les mandants peuvent motiver les agents en contrôlant leurs incitations » (Stroh, Brett, Baumann, & Reilly, 1996, p. 751).

Suivant la théorie de l’agence, l’entreprise qui est à la recherche de l’optimum entre la minimisation des coûts (ici, la masse salariale) et la maximisation des résultats (ici, la performance des commercial ou les ventes directement) va sans doute chercher à répartir la part fixe et variable de la rémunération totale proposée à ses commerciaux. L’entreprise doit donc trouver un équilibre entre la baisse recherchée des coûts et le niveau attendu du salarié en termes de rémunération.(Jensen & Meckling, 1976).

Ainsi, la théorie de l’agence avance alors qu’il faut se baser sur quelques facteurs pour répartir les différents éléments de la rémunération des commerciaux : la planification de la tâche de vente, la « confusion organisationnelle », et la durée de la relation. Concernant la manière dont les salariés effectuent les tâches de vente, il est supposé que plus ces dernières sont programmables, plus elles sont aisément évaluables, faisant en sorte que la rémunération variable du commercial est principalement une fonction négative de la planification de ces tâches. Autrement dit, plus la tâche de vente est programmable, moins la part de rémunération variable sur la rémunération totale le sera. A propos de la confusion organisationnelle qui peut être liée à une restructuration, une fusion ou une acquisition, le manque de stabilité de l’entreprise génère une certaine incertitude sur les tâches de vente et nécessite une proportion élevée de part variable sur la rémunération totale pour retenir commerciaux. Enfin, au sujet de la durée de la relation salarié-entreprise, la théorie de l’agence suppose que l’entreprise attribue surtout de la rémunération selon les compétences (donc une part fixe importante) de ses salariés dont elle a une bonne connaissance des capacités et comportements, c’est-à-dire ses plus anciens salariés. En revanche, lorsque l’entreprise ne veut pas être liée durablement à ses commerciaux, elle a intérêt à fixer des parts importantes de rémunération variable afin d’inciter ces salariés à atteindre des objectifs à court terme. (Guillemaere, 2017; Stroh et al., 1996).

Quant à la théorie du tournoi, Lazear et Rosen (1981) préconisent d’attribuer des récompenses selon le classement des salariés dans une organisation en supposant que ceux qui parviennent aux rangs supérieurs sont ceux qui ont fait les efforts les plus conséquents. En fait, l’incitation à gagner s’élève proportionnellement à la différence entre les prix du gagnant et du perdant dans un tournoi à deux compétiteurs et à la répartition des gains des salariés pour le cas d’une entreprise. Toutefois, les entreprises doivent trouver la répartition optimale des gains à attribuer, suffisamment hétérogène pour motiver à réaliser les efforts nécessaires aux gains les plus importants mais en gardant un minimum d’homogénéité pour ne pas décourager certains salariés. (Lazear & Rosen, 1981; Teyssier, 2008).

L’idée de base d’un tournoi est que les entreprises induisent des efforts de la part des salariés en mettant effectivement en commun une partie des salaires de tous les salariés d’un rang dans les salaires du rang le plus élevé suivant, donnant à chacun la possibilité d’obtenir une promotion à ce rang (Connelly, Tihanyi, Crook, & Gangloff, 2014, p. 18).

Ainsi, dans le modèle de Lazear et Rosen (1981), chaque salarié va d’abord évaluer l’effort qu’il lui est nécessaire de réaliser pour accroitre au maximum sa probabilité de remporter la compétition ; puis, il va décider si le gain promis pour le gagnant vaut la peine de faire cet effort. « La théorie des tournois met l’accent sur le rôle incitatif d’une forte dispersion des revenus en termes d’effort et de performance du joueur » (Barget, Llorca, & Teste, 2011, p. 350). Cette forte dispersion des rémunérations favorise la compétition et la motivation des meilleurs commerciaux mais risque aussi d’affaiblir la coopération dans le travail d’équipe, jusqu’à engendrer des comportements contreproductifs (sabotage par exemple). (Connelly et al., 2014).

Pour sa part, la théorie de l’auto-détermination offre une perspective psychologique de la question de l’influence de la rémunération sur la performance du commercial (Deci & Ryan, 2004). Cette théorie se base sur des comportements individuels et cherche à déterminer la motivation d’un individu dans l’accomplissement d’une tâche. On distingue alors motivation autonome et motivation contrôlée. On parle de motivation autonome lorsque le sujet s’engage dans une activité de manière totalement volontaire parce qu’il la trouve intéressante. A l’inverse, on parle de motivation contrôlée quand un individu s’engage dans des actions à cause d’un sentiment de pression. Dès lors, sans intervention spécifique à leur égard, les individus dans le cas de la motivation contrôlée tendent à moins s’impliquer dans les activités à réaliser que ceux qui sont animés par une motivation autonome, ce qui correspond alors à un engagement moindre et une performance plus faible au travail (Gagné & Deci, 2005; Hori, 2008).

Au sens de cette théorie, la motivation autonome et la motivation contrôlée peuvent aussi bien provenir de motivations extrinsèques qu’intrinsèques. En fait, les motivations extrinsèques (dont la rémunération, les évaluations, etc.) sont susceptibles d’accroitre la motivation contrôlée d’un salarié mais ces motivations extrinsèques peuvent également être « internalisées » par celui-ci et vont alors rehausser sa motivation autonome. En revanche, les motivations intrinsèques génèrent presque exclusivement de la motivation autonome. Ainsi, dans le cadre de cette théorie de l’autodétermination, les rémunérations destinées à agir sur la performance du commercial sont essentiellement assimilées aux motivations extrinsèques. Les incitations financières peuvent donc avoir des effets pervers, en faisant baisser la motivation autonome des salariés, lorsque ces derniers s’attachent à la rémunération comme source principale de motivation. Cependant, les rémunérations peuvent aussi faire augmenter la motivation autonome quand celles-ci sont internalisées (Guillemaere, 2017; Ryan & Deci, 2000).

Toujours dans le cadre de cette théorie, Ryan et Deci (2000) ajoutent que la motivation intrinsèque est intimement liée à trois besoins psychologiques de base, à savoir les besoins de compétence, d’autonomie, et de relation. Ces besoins peuvent être satisfaits si le salarié effectue des tâches dans lesquelles il utilise ses compétences avec une certaine marge de manœuvre et un minimum de relations avec ses collègues. Les rémunérations versées, lorsqu’internalisées, peuvent alors contribuer positivement au sentiment de compétence, celles-ci pouvant constituer un signe de reconnaissance des efforts consentis au travail. Ces rémunérations peuvent également représenter la reconnaissance de l’autonomie dans le travail (Ryan & Deci, 2000).

Enfin, l’approche de justice distributive de la théorie de la justice organisationnelle, offre une approche sociologique de la question de la rémunération à la performance (Greenberg, 1990). En fait, « la théorie de la justice organisationnelle est utile et complète les apports de la théorie des attentes en précisant les conditions nécessaires pour une politique de rémunération plus juste et plus efficace » (Hadj Kaddour & Khiat, 2017, p. 3). Cette théorie constitue alors un cadre qui permet d’analyser comment les salariés perçoivent le fonctionnement et l’environnement organisationnel et donc d’appréhender les effets de la rémunération sur les déterminants de la performance au travail (motivation). Cela amène donc à se focaliser sur la dimension de « justice distributive » car c’est la seule associée aux récompenses que reçoivent les salariés (les autres dimensions sont la justice procédurale et la justice interpersonnelle). La justice distributive est la « perception de justice dans la distribution des ressources en termes de proportionnalité entre les rétributions et les contributions et donc ainsi […] la proportionnalité du rapport efforts/rémunération » (Hadj Kaddour & Khiat, 2017, p. 3).

De ce fait, lorsqu’un salarié fait la comparaison de sa rémunération avec celle de ses collègues en considérant les efforts et les tâches correspondant au travail de chacun d’eux, la motivation de ce salarié peut être mise en jeu. Cette dernière risque de se détériorer si cet individu considère qu’il est moins ou autant rémunéré que certains collègues alors qu’il pense fournir plus d’efforts qu’eux. En fait, ce sont les récompenses qui sont considérées par leurs bénéficiaires comme justes qui peuvent être internalisées et se traduire en motivation autonome. En revanche, un sentiment d’injustice perçu par un individu à son égard peut amener ce dernier à lier tout échec dans l’exécution de ses tâches à cette injustice perçue et cela même s’il est responsable de cet échec (Guillemaere, 2017).

Il ne faut donc pas nier que la satisfaction au travail est directement liée à la notion de justice distributive. Dans le même ordre d’idées, distribuer des bonus de façon égale à tous les commerciaux de l’entreprise est associé à des performances relativement faibles par rapport au fait de distribuer les bonus de manière équitable (Guillemaere, 2017).

Finalement, chercher à agir sur la performance à travers la rémunération revient avant tout à influencer le niveau d’intensité de la motivation des salariés, on parle alors d’effet d’incitation (Guillemaere, 2017). En effet, les théories de l’agence et du tournoi suggèrent que les incitations financières sont destinées à motiver les salariés, tandis que la théorie de l’auto-détermination souligne que cette motivation peut être autonome ou contrôlée. Enfin, la justice distributive met l’accent sur l’effet positif ou négatif de l’incitation financière sur la motivation en fonction de la perception par le salarié de l’équité dans l’attribution des rémunérations.

1.2. Quelles stratégies de rémunération pour une meilleure performance des forces de vente ?

Nous allons identifier les éléments qui entrent en jeu dans l’élaboration des stratégies de rémunération des forces de vente. L’analyse fera ensuite l’objet d’une synthèse en formulant un certain nombre d’hypothèses (qui donnent des éléments de réponses « théoriques » à la problématique de cette étude).

1.2.1. Elaborer une stratégie de rémunération des forces de vente

Elaborer une stratégie de rémunération dans le but d’obtenir une meilleure performance des salariés revient d’abord à déterminer quelles sont les principales incitations financières. Ensuite, nous reviendrons sur la notion centrale de performance. Et pour finir, nous nous intéresserons aux éléments qui peuvent influencer les stratégies de rémunération.

1.2.1.1. Les rémunérations à la compétence

Pour Hadj Kaddour et Khiat (2017), « la rémunération des compétences consiste à rendre une partie ou la totalité du salaire des employés en fonction de leurs connaissances, habiletés, ou selon la spécialisation de leurs compétences » (2017, p. 234). Ces mêmes auteurs définissent la compétence en termes de savoir, savoir-être et savoir-faire qui sont mis en œuvre pour l’exercice d’un métier en vue d’atteindre un certain niveau de performance. Au sens de St-Onge et al. (2004), « la rémunération basée sur les compétences renvoie aux régimes qui tiennent compte de la nature, de la variété ou de la spécialisation des compétences, des connaissances ou des habiletés que les employés possèdent, démontrent ou appliquent au travail pour déterminer leur rémunération » (2004, p. 652).

De manière générale, ce type de rémunération impacte l’évolution et la proportion de la part fixe et variable sur la rémunération totale. En d’autres termes, ces deux éléments constituent les variables de la stratégie de rémunération déterminée suivant les objectifs financiers, commerciaux et des Ressources Humaines de l’organisation. La rémunération à la compétence poursuit un « but de différenciation et d’individualisation des récompenses pour inciter au déploiement des compétences et à la réalisation des performances » (Hadj Kaddour & Khiat, 2017, p. 234).

Il est également possible d’appréhender la notion de rémunération à la performance à travers une analyse dialectique de Salek et al. (2016) de la notion de « récompense » avec celle de la « reconnaissance » (en s’appuyant sur les travaux de Roche, 2015, cité par ces auteurs). Pour rappel, la récompense est « un élément socioculturel symbolique (objet, statut) dont la valeur est relativement partagée par un groupe et qui peut être remobilisée dans un ou des groupes » (2016, p. 4). Les récompenses peuvent donc aller au-delà de la rémunération monétaire. Rappelons que les récompenses peuvent être externes (ou extrinsèques) quand elles sont déterminées par les responsables hiérarchiques (direction, manager commercial, etc) ou internes (intrinsèques) quand elles sont déterminées par les mécanismes cognitifs et psychologiques du salarié (estime de soi, sentiment d’accomplissement, promotion). Ces auteurs rapportent alors que « la récompense est fondée sur la performance qui, elle-même, dépend de la motivation […] qui, à son tour, est fonction de l’équilibre entre la récompense et la contribution fournie i-e, la performance » (Salek et al., 2016, p. 5).

Par ailleurs, une part de la rémunération peut aussi être attribuée de manière collective (part variable uniquement). A ce titre, Guillemaere (2017) identifie quatre types de rémunération collective, que sont :

• Le partage de gains de productivité qui est programmé selon les résultats de l’entreprise : les bénéficiaires de ces gains reçoivent alors « une somme d’argent qui représente un pourcentage de l’argent épargné (hausse de la productivité) à travers l’amélioration des méthodes de travail » (Cloutier et al., 2010, p. 32).

• La participation au bénéfice dont l’attribution dépend de l’atteinte d’un objectif de rentabilité. Cloutier et al.(2010) définissent ce type de rémunération collective comme la « somme d’argent correspondant à un pourcentage des bénéfices de l’entreprise ou d’une unité administrative » (ibid.).

• L’actionnariat qui correspond à « l’acquisition d’actions de l’entreprise selon des modalités avantageuses pour les employés » (ibid.).

• Le bonus d’équipe qui correspond à la « somme d’argent versée à chacun des membres d’une équipe et calculée en fonction de la réalisation des objectifs de l’équipe » (ibid.).

Ces quatre types de rémunération variable collective peuvent tous impacter la performance des salariés concernés. Néanmoins, on ne tiendra pas compte des trois premiers types qui ne sont pas forcément liés de façon directe à la réalisation d’objectifs par les commerciaux. De plus, ces trois premiers types de rémunération collective ont souvent des effets moins importants et moins durables sur la performance des salariés en comparaison aux bonus d’équipe. En effet, leur attribution se fait souvent ponctuellement avec un intervalle de temps assez important (annuellement voire plus pour les actions) tandis que les bonus d’équipe sont le plus souvent mensualisés. L’effet d’incitation qui en découle pourrait donc être relativement faible par rapport à celui induit par l’atteinte d’objectifs plus rapprochés dans le temps. Enfin, on peut faire l’hypothèse que les salariés ne sont pas souvent éligibles à ces types de rémunération sauf la participation au bénéfice qui est obligatoire à partir d’un certain effectif. Quant au partage de gains de productivité, il est assez rare. L’actionnariat salarié est lui, relativement fréquent et en plein essor. Cependant, il s’agit d’une rémunération long terme en actions qui concerne majoritairement les cadres supérieurs et les dirigeants.

1.2.1.2. La performance du salarié, sa mesure et ses modalités d’évaluation

En ce qui concerne la notion de performance, Zeyl (2003) l’appréhende essentiellement en termes de « résultat » qui s’apprécie avec des indicateurs qui doivent permettre d’évaluer le niveau d’atteinte des objectifs fixés. La performance est donc liée aux objectifs du système d’évaluation mis en œuvre pour la mesurer.

Perotto (2011) distingue le comportement « in-rôle » et le comportement « extra-rôle » du salarié, le premier renvoie à l’aspect de « résultat » de la performance. « La performance in-rôle est définie comme les comportements requis et attendus qui entrent dans le cadre de la mission de l’organisation et qui affectent directement l’organisation en termes de volume de vente et d’évaluations managériales de l’efficacité commerciale » (Perotto, 2011, p. 53). Ce type de performance varie d’une entreprise à une autre car elle est définie en fonction de l’accomplissement de tâches spécifiques. Il faut noter que la performance « in-rôle » n’est pas seulement appréciée par des critères quantitatifs. En effet, les facteurs qualitatifs, comme les compétences du salarié et le niveau d’efforts déployés, peuvent aussi intervenir.

Quant à la performance « extra-rôle », elle est définie comme « la performance qui est bien au-delà du strict devoir au sein de l’organisation, mais qui contribue à l’efficacité de l’organisation » (Perotto, 2011, p. 54). La notion de « citoyenneté organisationnelle » (OCB ou Organizational Citizenship Behavior) de Batman et Organ (1983) rentre dans cette catégorie de performance. Cette notion recouvre des facteurs comme l’altruisme, le fait d’être consciencieux, la sportivité, la courtoisie, et la vertu civique. Le comportement « prosocial » (POB ou Prosocial Organizational Behavior) au sens de Brief et Motowidlo (1986) est un comportement qui vise à favoriser le bien-être d’un ou de plusieurs groupes sociaux ou des membres qui les composent.

Le POB peut à la fois nuire à un groupe ou une organisation (comportements contreproductifs) et être bénéfique pour les individus qui le compose. C’est par exemple le cas de certains actes de coopération comme l’entraide entre plusieurs salariés qui peut améliorer leurs gains individuels mais aussi réduire leur performance totale (échanges de vente). En fait, l’altruisme du salarié (un élément caractéristique de la performance extra-rôle) peut avoir un effet négatif sur la performance globale d’une unité de vente (Perotto, 2011, p. 55).

Perotto (2011) propose d’appréhender la performance du salarié en tenant compte d’une triple dimension :

• La performance des résultats qui concerne uniquement les résultats effectivement réalisés par le commercial au niveau quantitatif : chiffre de vente, effectif de nouveaux clients obtenus, profitabilité, etc.

• La performance in-rôle qui correspond aux comportements requis et attendus des salariés et qui rentrent directement dans les activités principales de l’entreprise. Cette performance impacte directement l’entreprise. Cela concerne des comportements de vente d’ordre quantitatif et qualitatif mais contrairement à la performance des résultats, la performance in-rôle porte sur des éléments générateurs de vente sur lesquels les salariés ne sont pas directement évalués (relation client).

• La performance extra-rôle qui va au-delà des missions confiées par l’organisations, mais qui peut contribuer significativement à l’efficacité de l’organisation. Il s’agit essentiellement de comportements non-vendant d’ordre qualitatif (exemple ?).

La mesure de la performance des salariés peut dont être objective lorsqu’elle se base sur leurs résultats ou subjective lorsqu’elle tient compte de leurs comportements. Les critères objectifs de l’évaluation de la performance sont de deux types. D’une part, la mesure de l’output du salarié renvoie aux résultats des réalisations du commercial (qui sont plutôt de l’ordre quantitatif) : volume de vente, nombre de commandes, nouveaux clients, etc. D’autre part, la mesure de l’input du salarié porte sur les efforts et les actions réalisés: nombre de visites et de rapports de visite, niveau des dépenses de vente, etc. La mesure objective de la performance est relativement facile à définir et effectuer, étant donné que les données nécessaires sont assez généralement disponibles au sein de l’entreprise (Perotto, 2011, p. 62).

Quant à la mesure subjective de la performance qui porte surtout sur des critères d’ordre qualitatif, elle consiste à regarder comment les résultats ont été obtenus. Autrement dit, c’est le comportement du salarié qui est en jeu, et non plus les résultats qui ont été obtenus. Ces critères peuvent être, entre autres, « les présentations de vente, la création et le maintien d’un goodwill, le contrôle des dépenses, la qualité de l’information, la coopération avec les collègues et l’efficacité des techniques de négociation » (Perotto, 2011, p. 63).

Les entreprises utilisent souvent à la fois les critères objectifs et subjectifs pour évaluer la performance de leurs salariés même si la mesure objective domine en général. Cette dernière est plus simple à définir, à mettre en œuvre et elle peut faire l’objet de beaucoup moins de protestation que la mesure subjective.

Différentes approches existent pour évaluer la performance. Tout d’abord, il y a l’approche comparative qui compare les commerciaux entre eux. Ensuite, il y a l’approche orientée résultats qui se base sur les résultats des efforts des commerciaux et l’approche absolue qui se focalise sur les comportements de ces individus. On peut aussi ajouter la mesure comparative relative qui prend comme référence le salarié le plus performant, celui qui dispose du ratio output/input le plus élevé. Encore une autre approche de l’évaluation de la performance des salariés consiste à combiner les approches vues précédemment avec des critères objectifs et subjectifs.

Pour effectuer une évaluation optimale, les mesures objective et subjective de la performance ne sont pas substituables mais plutôt complémentaires. En effet, l’utilisation exclusive de critères objectifs ne permet pas de comprendre suffisamment le cheminement qui a mené aux résultats et n’offre donc pas de perspective pour améliorer la performance des salariés. Au contraire, la mesure subjective se fonde sur des jugements et une appréciation qui peuvent permettre de comprendre les résultats obtenus. Néanmoins, il existe forcément des biais relatifs aux évaluateurs qui peuvent par exemple se concentrer sur des facteurs qu’ils pensent pertinents mais qui n’ont en réalité aucun impact sur les résultats obtenus (Zeyl, 2003).

D’autres questions se posent concernant la fréquence et les modalités de l’évaluation de la performance des salariés. En général, l’évaluation est effectuée régulièrement, c’est-à-dire à une fréquence hebdomadaire ou mensuelle (annuelle au minimum et très rarement) afin d’aligner les informations qui en découlent avec les données relatives aux résultats de l’entreprise. En tout cas, on peut s’interroger sur l’impact de la fréquence de l’évaluation sur la performance des commerciaux. 

Il est avancé qu’une évaluation et un feedback plus fréquents optimisent la motivation, quand les opportunités de l’environnement peuvent être mesurées. Si ces opportunités ne peuvent pas être mesurées, des évaluations moins fréquentes peuvent être plus pertinentes et donner des mesures plus fiables de la performance agréger des épisodes de performance (Perotto, 2011, p. 68). Néanmoins, selon Pettijohn et al., (2001, cité par Peretto, 2011), la qualité de l’évaluation et du feedback est encore plus importante que leur fréquence.

D’ailleurs trois modalités d’évaluation de la performance des salariés existent, et l’entreprise a intérêt à utiliser plusieurs d’entre elles pour améliorer la qualité de l’évaluation. D’abord, il y a la supervision qui fait reposer la justesse de l’évaluation sur le caractère équitable et équitable ou non du jugement du superviseur (cela dépend notamment du temps utilisé par ce dernier dans l’observation des comportements de ses salariés). Ensuite, il y a l’évaluation par les pairs qui met en jeu l’écart entre les perceptions individuelles et les perceptions du groupe à l’égard de la performance de chacun (enjeu du « fossé d’évaluation »). En effet, si les individus ont tendance à sous-estimer leurs propres performances, ils tendent en revanche à surestimer la performance du groupe et inversement. Enfin, il y a l’autoévaluation qui peut être pertinente si le salarié en question est assez compétent pour effectuer sa propre évaluation (Perotto, 2011).

On s’interroge maintenant sur les éléments susceptibles d’influencer les stratégies de rémunération des commerciaux.

1.2.1.3. Eléments qui influencent les stratégies de rémunération

On pourrait simplement dire qu’il suffit de trouver la répartition entre part fixe et variable de la rémunération qui permet d’atteindre la meilleure performance. Sur ce point, Sprimont (2002) assure que « aucune pratique managériale n’est intrinsèquement supérieure » (Sprimont, 2002, p. 398). Autrement dit, il n’y a pas de relation directe entre la répartition des éléments fixes et variables de la rémunération et la performance. Il n’existe pas de stratégie universellement meilleure « puisque chaque vente est unique » (Sprimont, 2002, p. 389). Cela explique la forte hétérogénéité des pratiques en matière de rémunération, même pour les entreprises du même secteur.

Néanmoins, il existe des contextes particulièrement identifiés dans la littérature dans lesquels certaines stratégies de rémunération semblent fonctionner mieux que d’autres. Ces stratégies contextuelles peuvent alors être réalisées suivant trois niveaux d’études : au niveau de la vente, des salariés, et de l’organisation interne de l’entreprise.

Au niveau de la vente, Sprimont (2002) parle de variables contextuelles qui interviennent entre les éléments de rémunération et l’objectif de performance attendu des commerciaux. Dans cet ordre d’idées, l’auteur constate que :

• D’une part, une entreprise qui évolue dans un environnement commercial relativement stable, exigeant une faible coordination de l’unité de vente avec les autres entités de l’organisation, a intérêt à utiliser une part fixe assez importante. Ce contexte permet, en général, au responsable de programmer les tâches de ses salariés aisément et d’établir leur rémunération en fonction de leurs comportements respectifs. A l’opposée, « le fait de réduire la part de commission lorsque l’incertitude environnementale augmente caractérise les entreprises peu performantes » (2002, p. 399).

• D’autre part, une entreprise qui évolue dans un environnement commercial très hétérogène (c’est-à-dire exigeant une force de vente assez spécifique pour répondre à des demandes complexes et changeantes avec un niveau élevé de personnalisation des approches de vente a plutôt intérêt à opter pour une stratégie inverse. En effet, la part variable se montre souvent plus efficace que la part fixe dans cette situation.

Au niveau des commerciaux eux-mêmes, les stratégies de rémunération peuvent avoir différents effets selon leurs comportements (individualistes et/ou de coopération). Sur ce plan, il faut rappeler que la manière de répartir les parts fixe et variable de la rémunération peut affecter la motivation au travail. En effet, « la part variable individuelle est généralement source de motivation » (Bourdil, 2005, p. 15) « extrinsèque », et donc de performance. Désormais, « les rémunérations liées à la performance que ce soit sous forme de primes d’objectifs ou de commissions sont sources de motivation extrinsèque de la force de vente » (Bourdil, 2005, p. 3).

Alors, même si la hausse de la part variable individuelle de la rémunération peut améliorer la performance individuelle des salariés, cela risque aussi de favoriser les comportements individualistes chez les commerciaux. Ces comportements peuvent dégrader les relations entre les salariés avec des effets négatifs sur l’esprit d’équipe. Encore une fois, il n’existe pas de répartition universellement optimale des parts fixes et variables de la rémunération car les comportements individuels des salariés sont toujours différents. Les entreprises doivent donc à la fois :

• Elever la part des éléments variables de rémunération des salariés pour accroitre au maximum leur performance.

• Neutraliser ou au moins réduire les comportements qui peuvent dégrader la coopération et affaiblir la performance globale de l’équipe en prenant des mesures spécifiques dans le but de limiter autant que possible les effets négatifs de leur stratégie sur les comportements individuels des salariés, notamment le développement « des pratiques d’isolement ou de violence, des affects d’envie ou de mépris » (Bourdil, 2005, p. 5) qui peuvent être contreproductifs pour l’entreprise.

La difficulté est qu’une répartition optimale pour un individu pourrait ne pas l’être pour un autre. Les entreprises doivent donc maximiser l’effet d’incitation individuelle et ensuite apporter les mesures nécessaires pour prévenir et traiter les effets indésirables. Néanmoins, il est difficile d’identifier et d’appréhender les comportements susceptibles de nuire au profit de l’entreprise. Les comportements individualistes ne sont pas les seuls à pouvoir être contreproductifs. En effet, dans ses travaux, Bourdil (2005) parle d’un comportement qu’elle qualifie de coopération, celui qui amène les salariés à pratiquer « l’échange de vente » ^[1], une stratégie qui leur est profitable mais qui est contreproductive pour l’entreprise. Les salariés chercheront certainement à se cacher lorsqu’ils auront recours à cette pratique.

L’introduction d’une part variable collective (prime d’équipe) peut être considérée comme une option pertinente pour pallier ces difficultés. En effet, les incitations financières collectives peuvent accroitre la coopération entre les salariés, à condition qu’elles soient régulières (fréquence mensuelle généralement) afin que ceux-ci se rendent compte de l’avantage pour eux d’adopter des comportements coopératifs. Pour être efficaces, ces incitations collectives doivent aussi représenter une part suffisamment importante de la rémunération totale mais les entreprises doivent tout de même conserver une part fixe conséquente afin de retenir les salariés les plus averses au risque ainsi qu’une part variable individuelle significative qui génère de la performance individuelle. Par exemple, dans l’étude de Bourdil (2005), une prime d’équipe qui ne représentait que 15% du total de la part variable n’a pas été suffisante pour motiver les 150 commerciaux d’un centre d’appel à coopérer davantage dans leur travail. De plus, il s’avère que les comportements de coopération relevant de l’OCB comme le partage d’informations ou le temps alloué au travail en commun n’ont pas été affectés par les incitations financières d’équipe (Bourdil, 2005). On peut alors supposer que les entreprises introduisent des primes collectives davantage pour tenter de limiter les comportements individualistes et leurs effets négatifs sur l’esprit d’équipe que pour accroitre la coopération entre leurs salariés. Toute la difficulté pour les entreprises est d’identifier le mieux possible la personnalité, les motivations et les comportements de ses salariés en se posant des questions comme : mes commerciaux sont-ils globalement averses au risque (besoin important de sécurité) ? Sont-ils globalement de nature solitaire et individualiste ou ont-ils un important sens du collectif ?

En fonction des réponses à ces questions, la répartition entre la part fixe, la part variable individuelle et la part variable collective sera différente.

Au niveau organisationnel, il n’existerait qu’une liaison relativement faible entre les politiques de rémunération et les stratégies organisationnelles. Certes, la rémunération à la compétence peut avoir des effets positifs significatifs sur la performance financière et sur la performance des Ressources Humaines de l’organisation. Néanmoins, l’adoption de stratégies de rémunération à la performance n’est pas systématique. « En effet, aucune des orientations stratégiques pour la qualité, l’innovation, les coûts et les ressources humaines […] ne semble expliquer la présence de la rémunération basée sur les compétences » (St-Onge et al., 2004, p. 668). Une explication de ce phénomène est peut-être le fait « qu’un système individualisé de rémunération incitative comporte des coûts qui doivent être comparés aux bénéfices avant d’être adopté » (Bacache-Beauvallet, 2011, p. 59). D’où, l’appréhension d’un « effet très modeste de l’ajustement stratégique de la rémunération » (Sprimont, 2002, p. 403).

1.2.2. A titre de synthèse : hypothèses de recherche sur les déterminants des stratégies de rémunération des forces de vente dans les entreprises

On rappelle d’abord la problématique de cette étude : Quels sont les facteurs considérés par les entreprises pour déterminer et adapter leur stratégie de rémunération en vue d’une meilleure performance des commerciaux ? Pour répondre à cette problématique, et au vu de ce qui a été avancé et analysé dans cette revue de la littérature, il est possible d’émettre les hypothèses de recherche ci-dessous :

Les facteurs pris en compte par les entreprises dans l’élaboration de leur stratégie de rémunération sont :

• Hypothèse H1 : L’abondance / la rareté des compétences : Si une entreprise estime que les compétences dont elle a besoin sont abondantes sur le marché du travail, elle aura tendance à moins s’engager dans une relation de longue durée avec ses salariés que si les compétences recherchées sont rares. Ainsi, elle intégrera, à priori, un niveau élevé de part variable individuelle dans la rémunération totale de ses salariés. Cette hypothèse s’appuie essentiellement sur la théorie du tournoi qui met en compétition les salariés et où les plus performants obtiennent les gains les plus importants.

• Hypothèse H2 : La complexité des missions confiées aux salariés : Plus les missions confiées aux salariés sont complexes, plus l’entreprise cherchera à s’engager dans une longue relation avec eux en fixant un niveau de rémunération fixe important. On suppose que le niveau du salaire fixe doit être proportionnel au niveau de compétence et du savoir-faire requis pour mener à bien les missions. A travers cela, l’entreprise tente d’accroitre la motivation autonome de ses salariés. La rémunération monétaire fixe doit aussi être accompagnée par des incitations non monétaires comme les possibilités d’évolution de carrière par exemple afin de fidéliser au maximum les salariés aux compétences clés et rares. On reprend ainsi les trois besoins psychologiques de base (au sens de Ryan et Deci, 2000) qu’il faut satisfaire le plus possible pour développer et renforcer la motivation intrinsèque du salarié, à savoir : les besoins de compétence, d’autonomie et de relation.

• Hypothèse H3 : L’autonomie du salarié dans la réalisation de son travail : Plus le salarié est libre de déterminer la manière de réaliser son travail (au niveau de son emploi du temps par exemple), plus l’entreprise fixera un niveau de part variable individuelle important. Cette supposition se base sur la théorie de l’agence dans le cas où l’entreprise offre une grande marge de manœuvre à ses salariés dans la planification de leurs tâches, encore plus lorsque l’entreprise entretient une relation de court terme avec ces derniers.

• Hypothèse H4 : L’intensité de la concurrence à laquelle l’entreprise est confrontée : Plus la concurrence est intense (nombre et taille des concurrents), plus il sera difficile de fidéliser les forces de vente et plus l’entreprise adaptera sa politique de rémunération fréquemment. Ce postulat se base sur la théorie de la justice distributive qui met l’accent sur l’importance de la perception des salariés quant aux rémunérations qu’ils reçoivent par rapport aux efforts fournis de manière absolue mais aussi en comparant ce rapport à celui de leurs collègues.

• Hypothèse H5 : Les risques de comportements contreproductifs (associés à un niveau élevé d’individualisme seulement) chez les salariés : Plus le risque de comportements individualistes contreproductifs est élevé, plus l’entreprise est contrainte de le limiter en en introduisant une part variable collective dans la rémunération totale des salariés même si elle est faible et surtout symbolique. En effet, les incitations financières individuelles n’affectent, à priori, pas les comportements de coopération des salariés mais l’existence d’une part variable collective peut au moins attirer leur attention sur l’importance de la coopération. La difficulté sera de déterminer sa proportion dans la rémunération totale.

Partie 2. Méthodologie

A défaut de données disponibles pour vérifier ces hypothèses d’une part, et par manque d’indicateurs objectifs pour étudier ces variables d’étude, on utilisera une méthodologie qualitative.

Méthode de recueil des données empiriques : entretien individuel semi-directif à réaliser auprès de managers commerciaux.

Méthode d’analyse : analyse de contenu (réponses les plus précises possible à un questionnaire d’enquête).

Tableau 1 – Hypothèses de recherche et variables d’étude

Comme nous n’avons pas de données chiffrées à disposition pour vérifier ces hypothèses, nous devons opter pour une étude qualitative. Il semble pertinent de recourir à des entretiens individuels de type semi-directif.

Nous allons recueillir les données auprès de commerciaux, de managers d’équipes de vente, de responsables en Ressources Humaines, de Directeurs Généraux, de Gérants et de consultants spécialisés en rémunération ou plus généralement sur les problématiques liées aux forces de vente. Le guilde d’entretien a été élaboré de manière à recueillir des données qui permettront de vérifier les hypothèses de recherche énoncées plus haut (cf. Annexe 1). Il a été adapté pour les 4 profils professionnels des personnes interrogés. En dehors des informations concernant l’interviewé et l’entreprise dans laquelle il travaille, le guide d’entretien porte sur six (6) thématiques :

• La stratégie et politique de rémunération des commerciaux de l’entreprise en question : la répartition des différents éléments de rémunération (salaire de base, part variable individuelle et part variable collective) dans la rémunération totale et comment cela a-t-il été déterminé. Il sera aussi question des raisons de l’existence ou de l’absence des éléments de rémunération variable, de leurs déterminants, de la fréquence de leur adaptation…

• Les compétences et savoir-faire, savoir-être requis chez les commerciaux : les profils des commerciaux recrutés, les qualités exigées, les effets de ces exigences sur la rémunération des commerciaux.

• L’abondance ou la rareté des commerciaux sur le marché du travail : le niveau de l’offre (commerciaux) et de la demande de travail (entreprises) sur le marché du travail, l’écart entre l’offre et la demande et son impact sur les stratégies de rémunération des entreprises.

• L’environnement concurrentiel : L’intensité concurrentielle (nombre et taille des principaux concurrents), le risque de départ des commerciaux, particulièrement chez les concurrents et les stratégies adoptées pour limiter ces risques (l’importance de la rémunération dans ces stratégies), la gestion des compétences des commerciaux et les perspectives d’évolution de carrière de ces derniers.

• Le contrôle et l’autonomie des commerciaux : Autonomie des commerciaux dans la réalisation de leur travail ainsi que dans la gestion de leur temps et de leurs conditions de travail. Il sera question de l’impact de cette autonomie sur la rémunération de ces derniers (niveau de rémunération et répartition part fixe/variable).

• Les comportements contreproductifs chez les commerciaux : les éventuels comportements contreproductifs individualistes, les éventuels comportements contreproductifs de coopération, les stratégies adoptées pour limiter ces comportements et l’impact de l’introduction d’une part variable collective sur ces comportements (individualistes surtout).

Partie 3. Partie empirique

Nous présenterons d’abord les résultats de l’analyse des données issues des entretiens de manière assez détaillée puis nous les analyserons. L’analyse fera ensuite l’objet d’une synthèse et d’une discussion. Cette partie consiste donc à donner des éléments de réponse à la problématique de l’étude.

3.1Présentation des données recueillies

Onze individus ont accepté de participer à l’étude, à savoir : des gérants/DG, des commerciaux (dont des cadres/managers), un expert en croissance de vente, un consultant spécialisé en rémunération variable et un responsable RH (cf. Tableau 2). Ces interviewés ont au moins une année et demie d’expérience dans l’entreprise où ils travaillent en ce moment (la large majorité en a plus de quatre), ce qui devrait être suffisant pour mieux appréhender les stratégies de rémunération des forces de vente dans ces entreprises.

Tableau 2 – Les interviewés et les entreprises dans lesquelles ils travaillent

Note : ann. = année(s) ; exp. = expérience ; mng. = management.

Les entreprises de l’étude sont assez diversifiées, aussi bien au niveau des activités qu’au niveau de leur taille (PME, entreprises de taille intermédiaire et grandes entreprises) et de leur chiffre d’affaires (de plusieurs millions à des dizaines de milliards d’euros). Les données issues de ces entretiens sont donc relativement riches et permettront d’appréhender les éléments évoqués dans la problématique de recherche.

3.2 Analyse des résultats

Les pratiques en matière de rémunération des commerciaux dans les entreprises évoquées à travers les entretiens sont assez diverses (cf. Tableau 3).

Tableau 3 – Part fixe, part variable individuelle et part variable collective dans la rémunération des forces de vente des entreprises selon les interviewés

2.1.1.1. Abondance et rareté des compétences recherchées

Concernant le niveau d’abondance ou de rareté des compétences recherchées ou des profils à recruter, on peut dire qu’en général, et selon les propos des interviewés, ils sont assez nombreux sur le marché du travail. Cependant, le magasin de vente d’articles de sport et l’entreprise de vente de poêle à bois font exception. Pour le premier, la rareté existe uniquement pour certains périmètres (golf, randonnée) et non pas dans le cas général (football, tennis, rugby, running). Pourtant, le niveau et la structure de la rémunération totale de l’ensemble des commerciaux de l’entreprise est identique. Pour le second, l’interviewé semble recruter uniquement des commerciaux confirmés voire plutôt seniors, ce qui exclut tous les commerciaux débutants et juniors qui sont pourtant très nombreux.

Alors, étant donné que malgré cette relative uniformité des cas (les commerciaux qui peuvent être recrutés sont relativement nombreux), les entreprises considérées dans cette étude ont des stratégies et politiques de rémunération très contrastées vis-à-vis de leurs commerciaux (niveau et structure de la rémunération), la première hypothèse de recherche est donc infirmée. En effet, le niveau d’abondance ou de rareté des compétences recherchées ne semble pas influencer significativement la durée de la relation de travail que les entreprises veulent avoir avec leurs commerciaux. Des facteurs comme l’optimisation et la sécurisation du processus de vente ou la fidélisation des clients semblent l’influencer beaucoup plus. Par exemple, l’entreprise de construction et vente de voiture « premium » peut assez facilement recruter des commerciaux issus d’autres secteurs ou des marques « généralistes » de son secteur qui ne sont pas des concurrents directs. Néanmoins, il semble que cette entreprise s’attache particulièrement à pérenniser sa relation de travail avec ses commerciaux, malgré qu’il n’offre qu’un salaire de base « faible, qui est de l’ordre du SMIC » [CCA]. En effet, un important turn-over est « très mauvais pour la société parce qu’il n’y a pas de fidélisation client » [CCA].

Tableau 4 – Abondance / rareté des commerciaux sur le marché du travail

2.1.1.2. Niveau de compétence requis chez les commerciaux

Parmi les entreprises de cette étude, on peut dire que certaines d’entre elles confient des missions assez complexes à leurs commerciaux. La réalisation de ces missions exige des compétences assez spécifiques notamment liées à la technicité des produits et/ou services vendus. 

• L’industrie de la Tech : En effet, le SDR souligne que les commerciaux de l’entreprise peuvent généralement mettre beaucoup « de temps à maîtriser (ces compétences et savoir-faire), et c’est différent d’une entreprise à une autre » [SDR]. D’ailleurs, l’entreprise insiste sur la formation de ses commerciaux, d’autant plus que la gestion des compétences et les perspectives d’évolution de carrière font partie des éléments principaux de sa stratégie de rétention, au moins autant que la rémunération. Ces éléments impactent une partie de la rémunération variable : « J’ai une partie de mon variable qui est lié à la formation : il y a 10 % des 30 % de variable que je touche que si j’avance correctement dans les process de formation que mon entreprise me fixe. J’ai des semestres, des vidéos en ligne, des exercices pratiques avec mon manager ou d’autres membres de l’équipe et j’ai une temporalité liée à ces apprentissages. Et si je ne termine pas mes formations à une date donnée, je touche pas ces primes-là » [SDR].

• L’assurance santé : Il s’agit d’un cas assez particulier dans le sens où l’individualisme, généralement fort dans le métier de commercial, est peu présent en raison de l’absence de part variable individuelle dans la rémunération : « Nous, en tant que sales, si on n’avait pas toutes ces équipes [équipe produit, tech, assurance], on ne pourrait pas vendre ce qu’on vend ou solutionner certains problèmes, et c’est aussi pour ça qu’on a pas de variable [individuel] » [CAS]. La part variable collective des commerciaux est donc la même que pour tous les autres salariés de l’entreprise. Par ailleurs, les savoirs-être en termes de transparence et de bienveillance dans les relations avec les collègues et clients, les manières d’échanger avec ces derniers peuvent apparaitre assez spécifiques dans le sens où cela va un peu à l’encontre de l’individualisme qui est généralement très présent dans le métier de commercial) : « Chez nous, on a une approche qui est assez particulière (…), à être dans des relations transparentes avec nos prospects, de ne jamais rien cacher, (…) de ne pas vendre aux dépens de nos prospects, jamais ; avoir une approche qui se veut assez douce et qualitative, c’est à dire qu’on va chercher à apporter de la valeur dans nos échanges avec nos prospects (…). Et du coup voilà, ce mélange de technicité sales et du côté, être capable de challenger, d’être transparent, de toujours être bienveillant » [CAS].

• Librairie médicale : Le gérant de la librairie insiste sur la particularité des compétences que doivent avoir ses collaborateurs. Il s’agit de compétences qui portent essentiellement sur le relationnel et l’empathie, mais aussi sur la spécificité des produits qu’ils vendent. « On est avant tout des commerçants, pas des commerciaux, (…) c’est important le relationnel et l’envie de satisfaire le client, c’est la chose la plus importante avant de faire du chiffre d’affaires. (…) il n’existe pas de libraire spécialisé en littérature médicale (…), donc c’est à moi de les former. (…) donc une fois qu’on a quelqu’un qui connaît un peu le monde du livre, il faut faire sa formation de A à Z en termes de, dès … qu’on commence à parler de bibliographie médicale ou scientifique, le temps de formation est très long » [GLM].

Certes, les entreprises évoquées par les autres interviewés peuvent requérir un niveau assez élevé de compétences et de savoirs également. Néanmoins, la spécificité des trois entreprises citées précédemment réside dans la nécessité de recourir à une formation en interne d’une durée relativement longue. Autrement dit, il n’est pas facile pour des commerciaux n’ayant pas suivi ces formations de travailler dans ces entreprises. Pour les autres entreprises, les interviewés ont sous-entendu que les commerciaux d’autres secteurs peuvent s’intégrer plus facilement dans leur équipe.

Un autre point important de la complexité des missions confiées à ces commerciaux semble être en lien avec le fait de devoir travailler largement en équipe. La complexité des missions attribuées tient en partie au chevauchement des responsabilités et rôles des membres de l’équipe.

Tableau 5 – Complexité des missions des commerciaux et niveau de la part fixe et variable dans leur rémunération

Ces informations (cf. Tableau 4) semblent plutôt confirmer la deuxième hypothèse de recherche. En effet, il semble que plus les missions confiées par l’entreprise aux commerciaux sont complexes, plus celles-ci cherchent à retenir ces derniers avec un salaire de base élevé. Néanmoins, l’entreprise de vente de motos et de vente de voiture font exception. En effet, la première propose un salaire de base élevé et une part variable faible alors que les missions ne sont pas particulièrement complexes (nécessitant un temps de formation long). Pourtant, malgré cette complexité relative des missions, elle cherche plutôt à développer une relation de long terme avec ses commerciaux, ce qui pourrait expliquer ce salaire de base élevé. En ce qui concerne l’entreprise de vente de voiture, elle propose un salaire de base faible alors qu’elle souhaite conserver ses collaborateurs longtemps notamment pour mieux fidéliser la clientèle.

La rémunération n’est qu’un seul élément d’une stratégie de rétention des commerciaux. Effectivement, la gestion des compétences (formation) et les perspectives d’évolution professionnelle semblent au moins aussi importantes que la rémunération dans cette optique. Certains interviewés (CAC et CIC) ont aussi parlé de la qualité du management, des relations entre les cadres et leurs équipes. Par exemple, dans l’entreprise d’impression, ils parviennent à maintenir un turn-over faible malgré un salaire de base assez faible et des perspectives d’évolution professionnelle limitées. Selon la personne interrogée, cela s’explique en grande partie par la qualité du management et des relations entre le management et les commerciaux (justice interactionnelle). Enfin, comme dit plus haut, des éléments comme la fidélisation clients ou la sécurisation des process de vente peuvent tout autant influencer la durée de la relation de travail voulue par l’entreprise que la complexité des missions confiées. Cette question reste donc en débat.

2.1.1.3. Autonomie du commercial dans son travail

En ce qui concerne l’autonomie du commercial, nous avons interrogé les répondants sur trois choses : l’autonomie dans la réalisation du travail, l’autonomie dans l’aménagement du temps de travail et l’autonomie dans la gestion des conditions de travail (télétravail). Deux éléments principaux ressortent de l’étude  (cf. Tableau 6) :

• D’une part, l’autonomie dont disposent les commerciaux semble beaucoup dépendre de leur niveau de compétence. Dans le cas de l’entreprise d’assurance santé où il n’y a pas de part variable individuelle dans la rémunération des commerciaux, CAS déclare être « très autonome, après, ça va dépendre de ton level et ta séniorité » [CAS]. Dans trois entreprises qui offrent une part variable importante, les commerciaux sont autonomes à condition d’avoir pu démontrer dans le passé qu’ils ont toujours atteint (voire dépassé) leurs objectifs de vente. « Ce qui compte de toute façon, c’est les résultats, dans ce métier-là, donc ils ne vont pas forcément regarder comment tu y arrives ; ils vont surtout regarder si tu y arrives. Mais si tu n’y arrives pas, tu peux avoir beaucoup plus de contrôle de tes différentes actions pour voir où ça pèche » [SDR]. « Il faut que les chiffres soient faits, il faut que les objectifs soient atteints, après on peut faire un peu comme on veut pour les atteindre » [CCA]. « Le but concrètement, c’est de faire ton taf, une fois que ton taf il est fait… » [CIC].

• D’autre part, l’autonomie semble plus importante chez les commerciaux qui disposent d’une part variable élevée comme dans l’entreprise de tech RH et de vente de voitures. La société d’assurance santé fait exception car la commerciale est très autonome mais ne bénéficie pas de part variable à court terme. A l’inverse, la part variable est plutôt faible dans les entreprises où les commerciaux ont une autonomie limitée. En effet, dans l’entreprise de vente de Motos où le variable est assez faible, l’autonomie est limitée quant à la manière d’exécuter le travail : « Dans la réalisation de leur travail je dirais non parce que les objectifs sont tellement clairs qu’ils savent exactement ce qu’ils ont à faire au niveau de l’organisation, là il y a quelque chose qui est écrit noir sur blanc » [MCM]. Pour l’entreprise de vente d’articles de sport où le variable est aussi faible, c’est sur l’emploi du temps que les vendeurs (en magasin) sont obligés de suivre des règles précises et strictes : « Si on parle d’emploi du temps, je dirais, non parce que l’on est tributaire de nos clients : on doit être là quand nos clients nous attendent, le samedi c’est une très grosse journée (…). Donc je dirais qu’on s’adapte aux besoins de nos clients plutôt qu’aux souhaits de nos vendeurs, c’est un principe du commerce » [RRH].

Tableau 6 – Autonomie des commerciaux et niveau de leur part variable

A première vue, ces constats semblent plutôt confirmer la troisième hypothèse selon laquelle les commerciaux très autonomes auraient une part variable importante. Cependant, ce lien semble seulement indirect. Effectivement, les entreprises de l’étude n’augmentent globalement pas la rémunération variable de leurs commerciaux en fonction de leur autonomie. Les personnes interrogées disent que les commerciaux compétents sont généralement autonomes et performants donc ils atteignent voire dépassent leurs objectifs bien plus souvent et touchent forcément une part variable plus importante que leurs collègues moins compétents et autonomes sur le long terme surtout quand celle-ci est non plafonnée. Néanmoins, selon certains des managers interrogés, un commercial peu ou moyennement compétent et autonome peut faire un excellent mois et dans ce cas, il n’y a pas de raison de ne pas le récompenser via la part variable. Finalement, la troisième hypothèse est infirmée car les entreprises de l’étude ne semblent pas modifier la rémunération variable de leurs commerciaux en fonction de leur autonomie. Il semble que cela soit un peu différent au Canada où la structure peut évoluer en fonction de l’expérience qui est intimement liée à l’autonomie. Les commerciaux expérimentés auraient une part fixe moins élevée et une part variable plus élevée que leurs collègues moins expérimentés.

2.1.1.4. Intensité concurrentielle et risques de départs

Le Tableau 7 semble démontrer que l’intensité concurrentielle (nombre et taille des concurrents) n’influence pas les risques de départ, notamment chez les concurrents. En effet, la plupart des entreprises de l’étude évoluent dans un environnement concurrentiel important mais ne subissent pas pour autant un turn over très élevé. Selon SDR, dans l’entreprise où il travaille, les départs sont assez nombreux alors que cette dernière évolue dans un environnement assez peu concurrentiel. Selon les managers dans la vente de matériel informatique et de poêle, les entreprises dans lesquelles ils travaillent font face à des départs assez nombreux mais rarement au profit de la concurrence.

La majorité des entreprises de l’étude adaptent leur stratégie et politique de rémunération assez peu fréquemment malgré un environnement concurrentiel fort même s’il y a parfois de légers ajustements suite à des benchmarks notamment. Les adaptations semblent plutôt liées aux évolutions de la stratégie commerciale qui varie partiellement en fonction de la concurrence mais il s’agit d’un lien indirect.

La fréquence de ces adaptions ne semble pas non plus liée au risque d’attrition des commerciaux vers les concurrents ou vers d’autres entreprises.

Tableau 7 – Intensité de la concurrence, risque d’attrition des commerciaux, et adaptation des stratégies et politiques de rémunération des forces de vente

Encore une fois, selon les interviewés, la rémunération n’est jamais le seul paramètre d’une stratégie de rétention des commerciaux. D’autres paramètres majeurs entrent en jeu, dont principalement la gestion des compétences (formation), les perspectives d’évolution professionnelle, la culture de l’entreprise ainsi que les relations avec les encadrants (management de proximité). Il semble que ces derniers peuvent même parfois prévaloir sur la rémunération.

On essaye d’être compétitif sur le marché du travail. On ne se situe jamais dans le haut du panier, on dira jamais chez nous que l’on veut être ceux qui payent le mieux, sinon c’est une course sans fin. On veut être dans le haut du milieu du marché, on veut rester désirable, on ne veut pas attirer que par la rémunération, on a d’autres atouts pour attirer nos vendeurs [RRH].

On peut proposer des mobilités aussi bien professionnelles que géographiques aux collaborateurs qui voudraient partir [CCA].

(…) on a de fortes possibilités de mobilité interne ; et comme on est un peu au summum de ce que l’on fait, il y a très peu de départ à la concurrence, c’est plutôt la concurrence qui veut venir chez nous [MCM].

(…) je suis assez contente de mon employeur. (…) Je ne pense pas qu’il y ait beaucoup d’entreprises où tu reçois des appels téléphoniques du DG et de ton manager pour savoir comment ça va, pour prendre des nouvelles. (…) notre DG a pris le temps de prendre des nouvelles de ses 80 salariés pendant le COVID pour savoir comment ça allait, comment ils surmontaient cet épisode de pandémie [CIC].

(…) ça va aussi être la capacité à travailler sur des choses qui nous plaisent, avoir un environnement de travail qui est sain et à bosser sur des choses intéressantes, à pouvoir aussi de notre côté faire du feed-back quand ça va pas et soulever les sujets sur lesquels les équipes RH vont retravailler [CAS].

En général, la rémunération variable n’est pas un très bon levier pour faire de la rétention, on les oriente vers des cabinets RH ou autres qui sont plus spécialisés sur ce point. (…) Les gens ne partent pas forcément pour une seule raison mais plutôt à cause d’un ensemble. [DEC]

L’hypothèse selon laquelle les entreprises qui évoluent dans un environnement concurrentiel fort subissent un turn over élevé et adaptent, en conséquence, leur stratégie et politique de rémunération des forces de vente régulièrement, est donc infirmée.

2.1.1.5. Comportements contreproductifs individualistes chez les commerciaux

Selon les données du Tableau 8, il n’y a visiblement pas de corrélation entre l’existence et l’importance des comportements contreproductifs individualistes chez les commerciaux et l’existence d’une part variable collective dans leur rémunération totale. Ce constat pourrait être lié à un manque d’objectivité des interviewés (indicateurs) sur l’existence et l’importance de ces comportements. Les interviewés pourraient aussi se fonder presque exclusivement sur des cas réels avérés alors que bon nombre de ces comportements sont dissimulés. De plus, la part variable collective est très différente selon les organisations de l’étude. En effet, elle n’existe pas systématiquement et lorsqu’elle existe, son importance et sa fréquence d’attribution sont très hétérogènes.

Tableau 8 – Comportements contreproductifs individualistes chez les commerciaux et part variable collective dans leur rémunération

Néanmoins, de nombreux interviewés pensent que la part variable collective est efficace pour renforcer l’esprit d’équipe, l’entraide et donc pour atténuer un individualisme excessif (contreproductif). Ici, il semble y avoir une certaine relation (cf. Tableau 8) :

• Les interviewés en accord avec ce postulat évoluent dans des organisations où les comportements contreproductifs sont presque inexistants, rares ou moyennement rares, à la fois dans leur dimension individuelle (vols de vente, ou toute action aux dépens d’un ou de plusieurs collaborateurs) et dans leur dimension collective (échange de vente, deals illégaux, etc.).

• Certaines des personnes interrogées ne partagent pas cette idée. C’est par exemple le cas de CCA qui pense que l’instauration d’une part variable collective ou l’augmentation de son niveau ne permettrait pas de réduire les comportements contreproductifs individualistes. D’autres interviewés, notamment les managers, ont déjà été confronté à ce type de comportements mais pensent que l’instauration d’une part variable collective ou son augmentation n’auraient des effets que très limités sur ces derniers. Selon eux, la mise en place de règles commerciales, de process de vente précis ainsi qu’un management adapté ont bien plus d’impact que l’utilisation de la part variable collective afin d’éviter au maximum ces comportements. De plus, la part variable collective présente l’inconvénient de pouvoir engendrer des comportements de passager clandestin même si selon les interviewés, ils sont marginaux car très facilement repérables par le management ou les membres de l’équipe.  

La cinquième hypothèse de recherche est donc infirmée.

2.1.2. Discussion des résultats

La première hypothèse qui porte sur le lien entre l’abondance / rareté des profils à recruter sur le marché du travail et la structure de la rémunération totale (répartition fixe et variable), qui dépendrait elle-même de la durée de la relation employeur/employé souhaitée par l’entreprise, n’a pas été validée. 

La structure semble énormément dépendre du ou des secteurs d’activité de l’entreprise. Selon DEC, la part variable a tendance à être élevée dans les secteurs où les commerciaux ont un pouvoir de négociation important en matière de rémunération (secteurs non réglementés). A l’inverse, dans des secteurs soumis à plus de contraintes réglementaires (conventions collectives, accords de branche), l’influence de la rareté des compétences sur le marché du travail est fortement atténuée voire neutralisée donc la part variable va être moindre et le salaire de base plus élevé. Selon ECV, la situation est différente en Amérique du Nord où la réglementation est beaucoup moins rigide et où il y a, selon lui, une pénurie de main-d’œuvre (y compris pour les métiers de la vente) : « On a de plus en plus une force de vente vieillissante qu’on aimerait bien remplacer. Et là, il va y avoir une surenchère car il va y avoir une raréfaction au niveau de l’offre de candidats par rapport à la demande ».

Selon DEC, dans les secteurs où il est vraiment difficile de recruter, les entreprises sont quand-même souvent contraintes d’améliorer leur package de rémunération comme on aurait pu assez logiquement le penser. Il ne précise pas si ce package évolue plus au niveau de la rémunération fixe ou au niveau de la rémunération variable. De même, le manager de l’entreprise de vente de poêle à bois nous dit bien qu’il a dû améliorer le package de rémunération pour attirer des commerciaux dans certaines villes où il était plus difficile de recruter. Quant à l’entreprise d’assurance santé qui s’attache à développer une relation de long terme avec ses commerciaux, elle propose effectivement une rémunération fixe très importante. De plus, à défaut de proposer une rémunération variable individuelle à court terme comme c’est le cas pour la plupart des commerciaux, cette entreprise utilise une part variable collective en actions à très long terme qui peut à la fois permettre de favoriser la cohésion, l’esprit d’équipe et fidéliser ces derniers. 

Cela va à l’encontre de l’infirmation de la première hypothèse mais étant donné toutes les autres réponses recueillies, l’hypothèse ne peut pas être validée. On peut dire que cette question reste en débat et qu’il serait pertinent de recourir à une analyse statistique avec un échantillon beaucoup plus large.

Selon DEC, la nationalité de l’entreprise a un impact important sur les structures de rémunération. Les entreprises rattachées à des groupes anglo-saxons ont tendance à utiliser une part variable beaucoup plus importante que les entreprises de nationalité française. Ce consultant rappelle qu’il est difficile de donner une tendance générale en matière de rémunération des forces de vente tant les pratiques sont hétérogènes. Néanmoins, il constate tout de même que la rémunération variable tend à diminuer au profit de la rémunération fixe dans certains secteurs en France où la part variable est historiquement très élevée comme le secteur de l’assurance. Enfin, des critères qualitatifs comme le NPS (Net promoter score) semblent être de plus en plus utilisés.

L’analyse a permis de démontrer que la complexité des missions confiées, et donc le niveau ainsi que la spécificité des compétences requis chez les commerciaux ont souvent un impact sur la durée de la relation employeur/employée recherchée par l’entreprise et donc potentiellement aussi sur la rémunération fixe.

DEC précise que pour lui, cela doit essentiellement impacter le salaire fixe : « Tout ce qui porte sur la compétence, savoir-faire, savoir être doit porter sur la rémunération fixe. C’est typiquement par des écarts de rémunération fixe et des augmentations annuelles que l’on doit réussir à valoriser ces écarts de compétences » [DEC]. En Amérique du Nord, selon ECV, « quand tu arrives à avoir un niveau de compétences très élevé et des réalisations pour le démontrer, alors ta capacité de négociation est vraiment très importante » [ECV]. 

Comme vu dans la revue de littérature, une augmentation du salaire de base peut être perçue par le collaborateur comme un signe de reconnaissance de ses compétences et donc améliorer sa motivation autonome. Pour rappel, le salaire de base des commerciaux est assez élevé voire très élevé dans les entreprises de tech RH, d’assurance santé et la librairie médicale, où les missions sont complexes, requérant un niveau de compétences élevé.

De son côté, la part variable se rattache à la performance. Sur le long terme, un commercial très compétent est censé être plus performant et donc obtenir une meilleure part variable mais sur le court terme, un commercial moins compétent peut réaliser un très bon coup et il n’y a aucune raison de ne pas le récompenser de la même manière que si c’est un commercial globalement plus compétent qui l’avait réalisé. Certains managers disent que les compétences n’impactent pas le salaire de base mais qu’un effort peut être fait en fonction de l’expérience ou du salaire que gagnait le nouvel arrivant chez son précédent employeur (période de sécurisation pendant le temps de la formation). L’entreprise de vente de voiture cherche à avoir une relation de long terme avec ses commerciaux (notamment pour fidéliser les clients) tout en proposant un salaire de base faible, ce qui va à l’encontre de l’hypothèse. Cependant, elle compense cela par d’importants avantages en nature, une part variable très intéressante et s’appuie sur une solide réputation dans l’automobile.

Le principal problème que nous avons pour vérifier cette hypothèse est qu’il est très difficile de mesurer objectivement la complexité des missions confiées et donc le niveau de compétence requis chez les commerciaux. Ici, nous avons tenté de le mesurer à travers le temps de formation nécessaire pour être opérationnel sur le poste et la description subjective des compétences requises chez les commerciaux par les interviewés.

L’hypothèse reste donc en débat. Pour pouvoir mieux y répondre, il serait pertinent de mener une enquête avec un échantillon beaucoup plus large et une grille qui permettrait d’évaluer le plus objectivement possible la complexité des missions et le niveau de compétences requis.

Concernant la troisième hypothèse de recherche, l’analyse a montré que l’autonomie des commerciaux n’impacte globalement pas directement leur rémunération, qu’il s’agisse de la part fixe ou variable. 

Rappelons que dans notre étude, les commerciaux qui ont une part variable individuelle élevée ont une autonomie au moins moyenne et même souvent élevée voire très élevée. A l’inverse, dans l’entreprise de vente de motos et celle qui vend des articles de sport, l’autonomie dont disposent les commerciaux est assez faible et leur part variable est même plutôt très faible pour ce type de métier d’autant plus que la part variable est uniquement collective dans le cas de l’entreprise de vente d’articles de sport. Ce constat va dans le sens de l’hypothèse selon laquelle les commerciaux autonomes auraient une part variable individuelle importante.

Cependant, deux entreprises de l’étude contredisent cette affirmation. En effet, dans l’entreprise d’assurance santé, la commerciale n’a aucune part variable individuelle alors qu’elle est très autonome aussi bien dans la réalisation de son travail que dans la gestion de son temps et de ses conditions de travail. L’autonomie est même l’un des critères permettant d’évaluer son niveau de séniorité qui a un impact sur son salaire de base. Il en est de même dans la librairie médicale où les collaborateurs sont plutôt autonomes alors qu’ils ont une part variable faible est exclusivement collective.

Les entreprises ont tendance à se baser sur les compétences et la performance pour déterminer le niveau d’autonomie à accorder à leurs commerciaux mais ils ne modifient pas la structure de la rémunération en fonction de celle-ci. Certains commerciaux rapportent que l’autonomie dont ils bénéficient a un impact positif sur leur performance mais c’est bien la performance qui va impacter leur part variable donc le lien est indirect. Lorsqu’on interroge DEC sur l’impact de l’autonomie sur la rémunération, celui-ci confirme bien qu’elle impacte rarement directement cette dernière en répondant que : « (…) C’est un sujet sur lequel on essaie de rendre nos clients conscients que ça peut avoir un impact sur les systèmes de primes, très souvent c’est quelque chose qui n’est pas trop pris en compte. On essaie d’éveiller nos clients à ce sujet-là mais la plupart du temps, c’est quelque chose qui n’est pas tout à fait identifié » [DEC].

Cependant, ECV ne semble pas être du même avis. Il pense même que l’autonomie peut avoir un effet néfaste en dénonçant l’existence d’un laisser-aller trop important qui pourrait nuire notablement aussi bien aux intérêts de l’entreprise qu’à leurs vendeurs : « (…) je dirais qu’il y a trop de liberté, pas assez d’imputabilité. On devrait les amener davantage à prendre des engagements, (…) ça manque de rigueur. C’est pour ça d’ailleurs que la plupart des commerciaux ne sont pas très bons. (…) plusieurs d’entre eux prennent pas d’engagements, manquent de rigueur, manquent d’éthique, donc n’atteignent pas leurs résultats » [ECV].

La quatrième hypothèse n’a pas non plus été vérifiée, c’est-à-dire qu’il n’a pas été établi que l’intensité concurrentielle du marché sur lequel évolue une entreprise impacte très significativement le risque d’attrition de ses commerciaux et la fréquence des adaptations de sa stratégie et politique de rémunération vis-à-vis de cette population. De plus, une adaptation trop fréquente du système de rémunération variable pourrait même être néfaste. En effet, selon ECV, modifier trop fréquemment le système peut créer de l’instabilité et de l’insécurité chez les commerciaux : « J’ai déjà vu des organisations, des grands joueurs canadiens qui changeaient leur portion variable au trimestre, et ça crée énormément d’insécurité auprès des commerciaux » [ECV]. CCA va aussi dans ce sens et affirme que des changements trop fréquents peuvent démotiver les commerciaux qui souhaitent une certaine stabilité. Selon DMI, : « Le meilleur vendeur chez moi nous menace tous les 6 mois d’aller à la concurrence, ça fait 15 ans qu’il est chez nous il est toujours chez nous parce que le plan de rémunération lui convient parfaitement et qu’il ne gagnerait pas la même chose à la concurrence grâce à ce déplafonnement du variable » [DMI]. Pour lui, il n’y a donc pas lieu de modifier la politique de rémunération lorsque le système est bien positionné sur le marché et que le turn-over reste à un niveau acceptable et même bénéfique.

Pour la grande majorité des interviewés, la fréquence d’adaptation de la stratégie et politique de rémunération des commerciaux est liée en premier ordre, à l’évolution de la stratégie commerciale (lien seulement indirect avec l’intensité concurrentielle). Il s’agit rarement de changements en profondeurs mais davantage de changements de critères pour changer les comportements des commerciaux. Par exemple, une entreprise peut décider d’introduire un critère qualitatif pour développer l’éthique de ses commerciaux. Une entreprise peut aussi décider d’ajuster les critères lors d’un lancement de produit. Selon ECV, la stratégie et politique de rémunération peut aussi évoluer en fonction du stade de développement de l’entreprise. En effet, selon lui, les entreprises au stade artisanal ont souvent une part variable faible qui peut augmenter fortement lorsqu’elle passe à un stade d’expansion et de croissance pour ensuite diminuer lorsqu’elle arrive au stade de maturité.

Etant donné que cette étude est qualitative avec un échantillon assez restreint, il est difficile d’en déduire des généralités. Si les entreprises de cette étude ont un risque de départ des commerciaux vers la concurrence assez faible, cela n’est peut-être pas le cas de toutes les entreprises. Selon ECV, « C’est sûr qu’à partir du moment où les risques que tu passes à la concurrence, même s’il y a des ententes de non compétition, donc il faut absolument que tu jauges quand tu détermines le fixe et variable, tu vas étudier ce qu’il se passe chez la compétition. » [ECV]. De plus, contrairement à la plupart des propos des interviewés, DEC précise que : « Oui, la pression concurrentielle a un impact sur la manière de définir les systèmes de prime en terme de définition des indicateurs, en terme de réglage des dispositifs. » [DEC]. 

Enfin, il n’a pas été confirmé que l’existence de comportements contreproductifs individualistes chez les commerciaux soit la raison de l’introduction d’une part variable collective dans la rémunération totale. Certes, selon plusieurs interviewés, l’entreprise où ils travaillent a instauré une part variable collective pour renforcer l’esprit d’équipe et l’entraide comme on aurait pu logiquement le penser. Selon CAS, il n’y aucun comportement contreproductif où elle travaille et effectivement, il existe une part variable exclusivement collective (à très long terme). Pour elle, cette part variable collective, qui plus est, identique pour chaque fonction, explique sans doute au moins partiellement l’absence de ce type de comportements. Cependant, le système a toujours existé depuis son arrivée donc on ne peut pas connaitre la raison d’existence de ce dernier. SDR va dans le même sens, pour lui, une part variable collective « favorise quand même la collaboration et l’intérêt que des nouvelles personnes qui arrivent soient aidées par les membres de l’équipe parce que, bah, ils ont tout intérêt à les aider pour qu’ils réussissent aussi et qu’ils contribuent à ça parce que ça bénéficiera à tout le monde » [SDR].

Dans l’entreprise de vente d’articles de sport, la part variable est exclusivement collective et les comportements contreproductifs individuels presque inexistants. Cette part variable a évidemment pour but de favoriser l’esprit d’équipe. Néanmoins, elle existe car dans le contexte de cette entreprise, et comme souvent dans le secteur de la vente au détail, il est souvent difficile voire non pertinent d’individualiser la performance. Dans ce cas, ils parlent souvent de performance d’un rayon ou d’un magasin. 

Pour le gérant de la librairie médicale, l’existence de la part variable collective ne s’explique pas non plus par la volonté d’éviter des éventuels comportements contreproductifs individualistes.

Dans beaucoup des entreprises de l’étude, il n’y a pas de part variable collective récurrente mais des challenges d’équipe ponctuels toujours dans cet objectif de renforcer l’esprit d’équipe, la cohésion et l’entraide. Le but est aussi de créer une compétition par équipe. 

On peut tout de même se demander si sur la part variable collective est vraiment efficace pour améliorer l’esprit d’équipe, la cohésion et réduire les comportements contreproductifs individualistes. Pour ECV, ça ne marche pas car il y a trop d’individualisme au Canada et en particulier dans ce métier qui est individualiste par nature.

En France, bien que la culture soit beaucoup moins individualiste que dans les pays anglo-saxons, elle tend à le devenir de plus en plus et encore une fois, le métier de commercial est individualiste par nature. Selon CAC qui dispose d’une part variable anecdotique, il ne serait pas efficace de l’augmenter.

Les managers pensent qu’on évite plus les comportements contreproductifs individualistes avec des règles commerciales, des process, une répartition des secteurs bien définie qu’avec une part variable collective.

Contrairement aux propos des autres interviewés, pour DEC, les comportements de « passager clandestin » sont très fréquents, il s’agit même du principal biais collectif. Introduire une part variable collective peut donc créer d’autres comportements contreproductifs comme celui-ci sans réduire ou supprimer les autres.

Conclusion

Pour rappel, il n’existe pas de stratégie de rémunération des forces de vente universellement optimale. Il n’existe pas de relation directe la configuration des différentes composantes de la rémunération et la performance de ces vendeurs, il apparait pertinent d’appréhender les éléments sur lesquels ces entreprises s’appuient pour élaborer et adapter leurs stratégies de rémunération afin d’obtenir une meilleure performance de la vente.

L’analyse a révélé que l’employeur tient compte du niveau de complexité des missions attribuées aux vendeurs lorsqu’il établit le système de rémunération de ces derniers. Ce niveau de complexité peut désormais être apprécié à travers la spécificité des compétences requises pour le poste de vendeur, cette spécificité se reflète, elle-même, dans la nécessité (ou non) pour un commercial débutant de suivre une assez longue formation en interne pour bien commencer son travail (il n’est pas question ici d’expérience recherchée en interne, mais effectivement des compétences pour bien débuter ; de même, l’on parle ici de « mission » dans une perspective de long terme et non pas d’objectifs spécifiques à atteindre sur le court terme). Ainsi, plus les missions confiées aux commerciaux exigent des compétences assez difficiles à disposer, plus l’employeur accorde un niveau relativement élevé de salaire fixe à ces vendeurs. Par ailleurs, il semble que le niveau d’autonomie accordée par l’employeur à leurs commerciaux dans leur travail est lié à la structuration de leurs rémunérations. Néanmoins, il est possible de dire que l’autonomie est ici une conséquence des compétences (à la fois de long et de court terme, c’est-à-dire de l’expérience et de performance qui, elles, impactent sur la stratégie de rémunération comme évoqué précédemment) plutôt qu’un facteur déterminant ces stratégies.

Les autres hypothèses ont été infirmées, concernant la relation de l’abondance / la rareté des vendeurs recherchés par l’entreprise sur le marché du travail et le niveau de la part variable individuelle de ces vendeurs ; concernant l’intensité de la concurrence à laquelle fait face l’entreprise et la fréquence de la mise à jour des stratégies de rémunération des commerciaux ; et concernant le niveau de risque de comportements contreproductifs chez les vendeurs et l’introduction d’une part variable collective dans la rémunération. Néanmoins, cela (ces infirmations d’hypothèses) ne signifie pas que ces éléments (le marché du travail, la concurrence, et le risque comportemental chez les vendeurs) n’ont aucun effet sur les rémunérations. Ces infirmations sont surtout dues à la forte hétérogénéité des pratiques des organisations en matière de rémunération des commerciaux, une disparité pouvant être inhérente par exemple au secteur d’activités, au niveau de maturité des entreprises, au style managérial, etc. Tout cela ouvre autant de pistes de recherche à explorer pour approfondir la présente étude.

En outre, il y a lieu de reconnaitre certaines limites majeures de cette recherche, qui sont essentiellement des limites méthodologiques. En effet, la recherche qualitative via des entretiens a (seulement) permis d’appréhender la direction et le sens de la relation entre les niveaux de compétences et le niveau du salaire fixe des commerciaux. Une étude quantitative est nécessaire pour mesurer l’ampleur de cette relation, c’est-à-dire le niveau de difficulté pour un vendeur débutant pour acquérir les compétences nécessaires à son travail (en termes de durée de formation en interne, par exemple) correspondant à un certain niveau du salaire fixe. Il convient également de reconsidérer les autres hypothèses non confirmées en affinant le champ de recherche (en se focalisant sur un secteur d’activité et un niveau de maturité d’entreprise, par exemple).

Bibliographie

Bacache-Beauvallet, M. (2011). Rémunération à la performance. Effets pervers et désordre dans les services publics. Actes de la recherche en sciences sociales, 189, 58‑71.

Barget, E., Llorca, M., & Teste, T. (2011). La théorie des tournois appliquée aux joueurs de tennis professionnels : Peut-on encore parler d’incitations à la performance ? Revue d’économie politique, 121(3), 347. https://doi.org/10.3917/redp.213.0347

Bateman, T. S., & Organ, D. W. (1983). Job Satisfaction and the Good Soldier : The Relationship Between Affect and Employee « Citizenship ». Academy of Management Journal, 26(4), 587‑595. https://doi.org/10.2307/255908

Bourdil, M. (2005, septembre). Motivation par les primes d’objectifs et externalités sur les comportements entre collègues : Tentatives de réconciliation. 16ème Conférence de l’AGRH (15 et 16 septembre 2005).

Brief, A. P., & Motowidlo, S. J. (1986). Prosocial Organizational Behaviors. The Academy of Management Review, 11(4), 710. https://doi.org/10.2307/258391

Churchill, G. A., Ford, N. M., Hartley, S. W., & Walker, O. C. (1985). The Determinants of Salesperson Performance : A Meta-Analysis. Journal of Marketing Research, 22(2), 103‑118. https://doi.org/10.1177/002224378502200201

Cloutier, J., Morin, D., & Renaud, S. (2010). Les régimes de rémunération variable : Comment les choisir et les gérer? Gestion, 35, 31‑44. https://doi.org/10.3917/riges.351.0031

Connelly, B. L., Tihanyi, L., Crook, T. R., & Gangloff, K. A. (2014). Tournament Theory : Thirty Years of Contests and Competitions. Journal of Management, 40(1), 16‑47. https://doi.org/10.1177/0149206313498902

Darmon, R. Y. (1997). Le pilotage des forces de vente : État de l’art et modèle conceptuel. Recherche et Applications En Marketing (French Edition), 12(3), 25‑38. https://doi.org/10.1177/076737019701200302

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2004). Handbook of self-determination research (Softcover edition). University of Rochester Press.

Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation : SELF-DETERMINATION THEORY AND WORK MOTIVATION. Journal of Organizational Behavior, 26(4), 331‑362. https://doi.org/10.1002/job.322

Guillemaere, J. (2017). Rémunération et performance. L’impact des bonus d’équipe sur la performance des entreprises. L’impact des négociations interprofessionnelles sur la performance des entreprises [Mémoire – Paper présenté dans le cadre du travail de fin d‟études TRAV29501]. Université Catholique de Louvain.

Hadj Kaddour, N., & Khiat, A. (2017). La rémunération liée aux compétences mobiliserait-elle désormais la compétence individuelle au service de la performance au travail ? Revue Internationale des Affaires et des Stratégies Economique – IJBES, 6, 233‑240.

Hori, S. (2008). Application de la théorie de l’autodétermination à l’enseignement du FLE : corrélation entre le degré d’autodétermination et la performance. Revue japonaise de didactique du français, 3(1), 84‑99.

Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1976). Theory of the firm : Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3(4), 305‑360. https://doi.org/10.1016/0304-405X(76)90026-X

Lazear, E. P., & Rosen, S. (1981). Rank-Order Tournaments as Optimum Labor Contracts. Journal of Political Economy,89(5), 841‑864. https://doi.org/10.1086/261010

Perotto, F. (2011). Les déterminants de la performance du vendeur en situation de plateau de carrière [Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion]. Université Panthéon-Assas (Paris II).

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68‑78. https://doi.org/10.1037/0003-066X.55.1.68

Salek, S., Siragi, F. E., Maghnaoui, Z., & Bensassi, H. (2016). Performance des vendeurs en plafonnement de carrière : Rôle de la récompense. International Journal of Business & Economic Strategy (IJBES), 195‑215.

Sprimont, P.-A. (2002). Différents niveaux d’analyse de la gestion stratégique de la rémunération des forces de vente : L’arbitrage entre partie variable et partie fixe (p. 385‑405). Groupe de recherche sur le management et la coordination des organisations (GREMCO). https://www.agrh.fr/assets/actes/2002sprimont097.pdf

St-Onge, S., Haines, V. Y., & Klarsfeld, A. (2004). La rémunération basée sur les compétences. Déterminants et incidences. Relations industrielles / Industrial Relations, 59(4), 651‑680. https://doi.org/10.7202/011333ar

Teyssier, S. (2008). Les Modes de Rémunération comme Mécanismes Sélectifs de la Main d’oeuvre : Fondements Théoriques et Estimations Empiriques (Documents de travail – Working Papers N^o 08‑18). Groupe d’Analyse et de Théorie Economique (GATE) – UMR 5824 du CNRS. https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00303703

Valentin, J. (2007). Théorie de l’agence et ressources humaines. In J. Allouche, Encyclopédie de Ressources humaines (p. 1371‑1382). Vuibert.

Walker, O. C., Churchill, G. A., & Ford, N. M. (1977). Motivation and Performance in Industrial Selling : Present Knowledge and Needed Research. Journal of Marketing Research, 14(2), 156‑168. https://doi.org/10.1177/002224377701400203

Zeyl, A. (2003). Performances des vendeurs et styles de vente attendus. Cahiers du CEREN, 5, 38‑53.

Annexes

Annexe 1 – Guide d’entretien manager commercial

Annexe 2 – Guide d’entretien commercial

Annexe 3 – Guide d’entretien manager Ressources Humaines

Annexe 4 – Guide d’entretien consultant en rémunération

^[1] « Lorsqu’un commercial a atteint son quota de ventes, et que son collègue – ami ne l’a pas atteint, il lui prête des ventes, afin qu’il puisse lui aussi déclencher sa (part variable salarié). Au prochain coup (puisqu’il s’agit d’un jeu à plusieurs coups), si le commercial qui avait prêté des ventes lors du précédent jeu n’a pas atteint ses objectifs et que son collègue-ami les a dépassés, ce dernier lui prête à son tour des ventes afin qu’il puisse déclencher sa part variable » (Bourdil, 2005, p. 14).